变革管理案例

1、无锡南长医院的兴衰之道2010年5月15日，一个曾经辉煌、且为锡城人民忆念的南长医院正式宣告挂牌 歇业。曾经拥挤、喧闹的院区，如今已是一片昏暗、静寂，留下的是沉重的回忆和 反思！正如一位网友所述：一个好端端的医院为何说没有就没有了呢？这也正是我 们最关心的核心问题。案例简述江苏省无锡市南长区人民医院成立于 1958年7月，是锡城一批个体名老中医、 私人诊所组建而成。拥有名中医诸竹生品牌，在将、痈、疔疽和各类风湿性关节炎 及流疽治疗、闭塞性脉管炎、骨质增生有独特疗效，名扬苏南地区；全国名老中医 朱良春之女朱婉华对痛风、强直性脊柱炎、类风湿性关节炎、红斑狼疮等有较深造 诣，尤对失眠症的中医治疗有特

2、效；以针刺特定穴肢体松懈按摩、成长模式强化训 练、补充脑营养液为一体的综合治疗脑瘫模式，具有良好声望。经过全院员工50多年的奋斗，江苏省无锡市南长医院创建成为一所功能齐全， 设施优良，以老年病诊断治疗为特色的二级乙等医院，属江苏省无锡市南长区政府 所有。医院占地5300平方米，建筑面积13000平方米；编制床位213张，历年床位 使用率均在90%U上；设有19个临床科室，7个医技科室，10个专科专病门诊和5 个病区。全院拥有GE公司产双层螺旋CK 500mA胃月g X光机、日立全自动生化分析 仪、美国贝克曼全自动化学发光仪、GE彩色多普勒超声仪、全套德国STOR筋胱镜和电切汽化设备、德国狼牌W

3、OL输尿管镜、英国佳乐GYRU等离子前列腺切割系统、 德国S.腹腔镜、铁激光碎石系统、气压弹道碎石系统、力口拿大LABORING流率检测仪、前列腺内生场热疗系统、利普刀等先进医疗设备，曾经与市级三甲医院标准相 接近，泌尿外科设备甚至优于以上医院。全院共有300多名正式员工和200多名外聘员工，其中副主任医师以上职称的 高级卫生专业技术人才40多名。医院下属6个社区卫生服务中心（站）分布在全区各街道社区，承担着南长辖区内居民和部分企事业单位员工的医疗、健康保障和公共卫生服务全院的业务收入曾达到5000万元，1994年在全省区级医院中第一个获得国家级 的“爱婴医院”称号。1997年始连续4年荣获“

4、无锡市十佳医院”，还曾被评为“江 苏省文明单位”。上世纪90年代，在全国医疗卫生改革的浪潮中，医院坚持科教兴院，加强内涵 管理，不断深化改革，拓展办医思路，1996年经无锡市政府批准挂牌“无锡市老年 病医院”。作为全市唯一的老年病医院，致力于老年病的临床研究，设有老年病临 床医学研究机构，在老年骨科、老年神经内科等领域都处于市内领先水平。但是由于区级医院在全国医疗体制改革大环境下，面临上下夹击、内外交困的 局面，一是参加医疗保险病人的住院结算费用明显低于市级综合性医院；二是取消 定点医院，病人自由选择医院就诊，导致病人大量流失；三是设备陈旧，环境状况 不佳，不能满足病人日益增长的就医环境需求，

5、医院又无力加以自我调整；四是区 级财政薄弱，补偿明显不足，甚至没有补偿到位。上世纪末，医院实质上已经是“自 负盈亏”、“自谋生路”、“自求发展”；由于医院道路、交通不畅，导致就诊不 便；设备陈旧、补偿不足，导致医疗水平停滞不前；员工福利差、资金包袱沉重， 导致医院发展陷入困境。面对如此境况，全院上下仍同甘共苦，逐步加大改革力度，大胆尝试“托管制” 的改革新模式。2003年加盟上海仁济医疗集团并签约 5年期托管合同，仁济专家主 持全面管理工作；医疗专家常年驻院，承担门诊、查房、手术及学术培训、讲座等， 仁济的风湿免疫、泌尿外科、内分泌等特色专科帮助医院恢复了声誉，2003年开始门诊量成倍增加，床

6、位使用率超过 100%出现住院难的境况；手术难度大幅提升， 开展了部分胸腔手术及腹部高难度手术，以及介入性治疗手术等。“托管制”为医院带来了希望，特别是在重振医院业务技术与水平，提高医务 人员技术层次上起到了很大促进作用；但同时由于无锡市级医疗保险政策的制约， 区级医院的社保支付额度限制（每住院病人的支付额度仅为市级医院的一半），导 致住院病人越多，医院亏损越多；手术难度越大，医院亏损越大的“怪圈”，带来 了沉重的经济负担。政府领导决策：托管合同立即中止（4年左右），医院主要领导调任，规划重新 调整。南长区政府决定移址新建，投资 8000万元，新院于2008年建成投入使用。正要进行新院搬迁时，

7、2009年元月区政府突然又决定委托无锡市另一家三级甲等医院一一无锡市人民医院派员“托管”，区政府将不承担任何经济责任。人民医 院派出原医务科长带队的3人小组进驻医院，财务科1名会计不定期到院。3个多月 间没有开过一次院领导碰头会，没有进行过一次经济情况分析报告等常规的医院动 作管理程序，医院运行完全陷入无政府的状态，2010年5月正式挂牌歇业。结果经历了近20年的奋斗，无论从国家医药卫生体制改革的层面、地方政府追求区 域经济发展，实施医疗卫生资源重组的层面、医院自身追求发展，探索医院改革和 经营管理模式的层面、还是无锡市民，特别是无锡市南长区辖内的民众需求，百姓 呼声的层面，都没有寻找到一个共

8、同满意、利益均衡的结合点，南长医院只能是“关 门”的结局。思考和分析江苏省无锡市南长医院（以下简称南长医院）兴衰的案例，以Jud让h教授“变革管理”课程给我们提出的第一个问题“为什么有时黑暗势力会赢”是最恰当的回 答。我们不是说南长区政府及某些领导是黑暗势力，是在分析导致南长医院如此结 局的利益及压力何在？问题之一：按照变革管理的原则，医疗政策的制订过程中，特别是事关民生的 医疗保险政策，必须是兼顾各方面的利益，不能厚此薄彼。我们分析到无锡的医疗 保险政策是由无锡市卫生局制定的，从他们的利益团体来认识，卫生局肯定要倾向 于自己主办的医院，而不顾面上其他中小医院的生存与发展；如1997年南长医院

9、与无锡市中医院的住院、门诊人数持平，但收入仅为该院的一半，原因就是中医院是 市级医院，住院病人的社保支付额度为 4500元/人次，而该院仅为2500元/人次， 所以其经济收入的来源明显受到限制。在这一歧视性政策的压制下，同时改革的现 实也已经证明区级医院及其他中小医院均受到了强烈冲击，无锡市区有南长、北塘、 崇安及滨湖四个区级医院，目前均已改制为专科医院，全部搬迁出城区，转变为社 区卫生服务的功能。从全国范围的医疗卫生体制改革来分析，将医院演变成为一个经济利益体，医 疗卫生行业为自由竞争的“医疗市场”来看待，国家并不承担这一具有公益性质的行业责任，让医院来承担政府应该承担的职能，也只能削弱医院

10、自身的发展潜能， 最终可能是“关门”的结局。问题之二：医院主管政府部分特别是主要领导的改革动机与管理模式直接决定 了变革的成败。我们从南长医院的变革过程中，明显可以看到一只政府的手在掌控 着医院的命运与未来：从改革初始的政府减少补贴，一年中仅有300万左右的经费下达，其他均要医院自己创收；到医院委托仁济医院管理集团管理合约尚未结束时， 简单的提前中止合同，主要还是只看到经济的利益；再到医院决定易址新建，新建 筑刚建成，还未投入使用时，突然改变决议，转向社区卫生中心；最后干脆是出卖 主权，不要任何权利，以卸包袱式的态度来委托无锡市人民医院进行管理。其核心 的一条，就是将南长医院看作是政府的包袱，

11、将医院的前途仅仅看作是经济的关系， 完全背离了其公益性的原则。事实上南长区政府将医院停业，并没有减轻政府的经济负担。前 5年，政府每 年拨给医院的补助为300万元人民币左右，医院要承担医院运作、人员开支、离退 休员工的补贴以及医院必须的发展经费，虽然医院有困难但还在正常的运转中；医 院停业后，全院300多名员工，以及300多名离退休员工均要政府负担，每年费用 都在2000万元以上。问题之三：区级医院在新一轮医疗体制改革中如何定位，市级卫生行政主管部 门一一无锡市卫生局在区域卫生规划中如何来摆正区级医院（二级医院）的位置。 按照无锡市目前的布局，完全没有将这一问题列上议事日程，任由某些部门特别是

12、 区级政府依据自身的利益，想怎么干就怎么干。南长医院开到滨湖区的地盘，崇安 医院搞个分院，跑到新区开发区内，原滨湖区医院干脆一卖了之；将所有的医疗卫 生服务功能全部推到市级医疗机构，现在老百姓的医疗选择只能选择社区或市级三 甲医院，所以造成了 “千军万马”上大医院的格局。区级医院在省级中心城市的医疗卫生机构布局中，应该是社区卫生服务中心的 指导机构、业务管理机构，是三级医疗机构服务能力不足情况下的补充与完善，某 些特色专科可以形成自己“拳头”产品，为辖区内患者提供专门服务；同时可以适 度形成自我的发展与完善能力。问题之四：各级管理者一一医院管理者、卫生行政主管部门的管理者，特别是 南长区政府的

13、管理者如何来准确处理“挂牌歇业”的机遇。按照中国卫生行政法规，医疗机构“歇业”有两年的后备周期，超过两年者将永远“除名”，现在南长医院 已经过去一年了，起死回生到了最后的周期，我们假设按照管理学中的“项目管理” 理论，来为我们的政府决策者设计有效的工作线路，争回我们心目中的南长医院。首先是医院重建的外部环境条件。中国新一轮的医疗制度改革以恢复医院的 “公 益性”为重要目标之一，中央多次强调各级政府应该加大对卫生资源的投入，保证 基本医疗服务的资金来源。南长医院以老年病治疗、康复、保健为主要业务理应得 到政府的支持与帮助。其次是医院建设的管理团队。南长医院在上海仁济医疗集团的托管过程中，已 经培

14、养和形成了一支管理的团队，完全可以在今后的重建与发展过程中发挥积极的 作用；或者可以考虑重新请回仁济管理团队，并逐步与医院新的领导团队磨合，再 次塑造新的南长医院管理风格与理念。再次是政府需要投入的资金。医院重建的资金可以“土地置换”方式来解决， 原医院旧址处于全国历史文化名街-南长街的中心地带，现在已转换成商业开发用 地，政府将这笔钱投于何方，完全是一个认识的问题，古街重修动辄几十个亿，就 不能拿出区区二三个亿来解决医院的建设问题吧？第四是医院的人才资源与技术骨干。转移了的人才资源回归将会出现许多实际 的问题，如社区卫生中心服务中心也缺少高质量的医生，要不回来；也有一部分已 经流向市级三甲医院；还有的已经进入退休的周期中。政府要出面统筹规划，采取 引进与培养相结合。教训南长医院的挂牌歇业是中国上一轮医疗卫生体制改革的牺牲品之一。南长医院的挂牌歇业是直接主管部门决策偏向导致的根由之一。南长医院的挂牌歇业是医院管理者应对变革能力、魄力的缺失与不力。南长医院的挂牌歇业是医院自身发展能力、经济抵御风险能力不足的结果。参考文献1John Jones ,变革管理10大原则.IT时代周刊，2004, 10.、2斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学（第四版）.中国人民大学出版社，1997.3阿戴尔.决策与