应对新常态须从项目部入手——项目部的“六个作用”和项目经理的“五个转变”

1、应对新常态须从项目部入手项目部的“六个作用”和项目经理的“五个转变”- 企业管理论文应对新常态须从项目部入手项目部的“六个作用”和项目经理的“五个转变”新常态下，建筑企业在面临行业景气下滑的市场环境下，必须从项目部、从承担项目主体责任的项目经理入手，项目部发挥好“六个作用”，项目经理要实现“五个转变”。沈德法浙江省建设投资集团有限公司总经理高级工程师曾获得全国优秀施工企业家、全国建设工程项目管理优秀工作者，浙江省优秀建筑业企业经理， 浙江省保障性安居工程劳动竞赛先进个人等多项荣誉称号。新常态绘中国经济带来了新的变化，同时也给建筑业带来了新的变化。“工程质量治理两年行动”、工程总承包试点等对于行

2、业发展提出了更高的要求，对建筑企业、 建筑市场提出了更高的要求，对于从业人员特别是项目经理提出了更高的要求。 新常态下，建筑企业在面临行业景气下滑的市场环境下，必须对自身作深刻规范调整， 这一切都必须从项目部、 从承担项目主体责任的项目经理入手。项目部要发挥好六个作用项目部要发挥窗口的作用。建筑产品做得好不好，业主可以天天看，周边的社区群众、相关的利益群体都可以看到。同时，项目部也是天天和业主、供应商、周边社区群众打交道的场所，是建筑企业的窗口单位。 大型建筑企业项目上千个，每一个项目就是企业与政府、与客户、与社会打交道的窗口，作用都不可小觑。项目部要发挥企业形象展示的作用。建筑企业的产品制造

3、过程就是建筑企业形象的展示过程， 这个过程就集中在项目部。如保障性住房工程， 不仅要接受政府质量、 安全等检验， 更耍接受安置的当地居民的检验，建设过程的形象维护不可马虎。以前建筑企业下面每个项目部都有自己的样子，一个项目都一个样，典型的“杂牌军”， 不仅企业形象没法识别， 而且常常因为没有规范产生不良的影响。对于建筑企业来说， 重视项目部建设就是企业形象的建设，就需要从建设企业文化的高度，统一标识、统一标准、统一现场规范要求，甚至于民工学校、劳务队伍建设都要规范起来。项目部要发挥企业品牌阵地的作用。品牌是企业无形韵价值，品牌可以带来客户、带来市场，特别是当前经济下行压力环境下尤为如此。没有品

4、牌就没有市场，项目做不好业主就把你踢出合格名录，甚至把你列入黑名单；做好了，业主会指定某个项目经理去做，于是就带来了市场。 建筑企业的品牌从外部来说就是项目部在质量安全进度上下功夫，多创优夺杯；内部来说是就是规范和稳定项目管理队伍、 搞好并提升项目经济效益。只有内外都做好， 才能不断提升品牌价值，不断创造市场和效益。项目部要发挥企业最基本核算单位、最基层经济组织的作用。对于建筑企业来说，项目部是生产、 资金、成本、效益等最小的核算单元， 是企业最基层、最核心的经济组织。基础不牢，地动山摇o 建筑企业的效益都来自这些基层单位，质量、安全、进度、技术开发与应用甚至是经营工作等都在基层发生。为此，作

5、为项目部的主要负责人，项目经理掌握人财物，权力很大，责任也很重。只有把这个基础扎牢，项目效益才会好，企业才会好。项目部要发挥人才培养摇篮的作用。近年来，建筑业规模增长快速，但普遍面临人才短缺、人才流失的问题。因此，引进人才、留住人才成为了建筑企业的难题。问题是，企业人才从哪里来， 除了一部分是从外面招聘成熟人才之外，主要还是靠自己培养， 这项工作不是在企业上层， 主要在于基层，来自于项目部。众多国内建筑企业人力资源情况显示，中高层管理人员大多都有基层工作经验，在二级单位中更是如此， 一般都担任过项目部负责人。 当前建筑企业都认识到基层在培养人才中的重要作用， 提倡“师傅带徒弟”的人才培养方式，

6、也提倡青年人才到项目部、区域公司锻炼，项目部作为人才摇篮的作用日益显现。项目部要发挥企业文化建设前沿阵地的作用。文化的概念很广，在企业里主要体现在提高执行力、凝聚力、向心力上，重塑价值，引导广大员工朝着企业目标努力。 项目部不仅有企业的员工，而且还包括劳务队伍， 文化建设尤为重要。文化要落地，当前国有建筑企业实践的民工学校、支部建在项目上、技能比武、劳动竞赛、金点子活动等都是有益的尝试和努力。项目经理要实现五个转变项目经理要从实务型向学习与实务兼顾转变。新常态下，改革不断深化，转型升级步伐加快，国家形势、政策变化变化大。涉及到建筑行业，首先是国家投资方向在转，东部经济在转型，中西部体量在增大，

7、新兴领域、热点市场不断突现；其次是行业规范在改变，行业生产方式在转变。为此，项目经理的知识结构要不断更新， 与时俱进， 在掌握专业知识和专业能力的同时，也要经常关注最新发生的国家政治、经济大事，认真研究国家宏观发展趋势和改革发展的政策，而不是蒙头做， 那样子不仅工作干不好， 更不要说承接到好的经营任务。在实际中，不仅自身要做到学习与实务兼顾，更要积极推动创造学习型的项目团队，打造更具创造力和生产力的工作团队。项目经理要从传统作业模式向新常态工作模式转型。时代在变化，行业也在发生积极变化， 项目经理也要向职业化转变。原来依靠劳动密集型、 依靠低成本劳务队伍、 立足于施工的时代正在向依靠商业模式转

8、变、依靠科技进步、 立足于总承包的时代转变， 同时刚刚兴起的两年质量治理行动，当前的工程总承包试点，建筑工业化的推动，绿色建筑和新商业模式ppp的兴起等，都使得行业的今天与昨天大有不同。 项目经理作为项目的总把控者，不仅要有专业的施工能力，更要懂得在新常态下的综合协调和管理，必须掌握行业的这些新规则、新生产方式，否则不符合行业的发展要求，甚至沦落为施工员、 安全员等专业技术人员。项目经理要从生产型向管理型转变。新形势下，行业的市场化程度不断提高，规范化程度在提高，相应的风险也在提高，项目经理既要懂得生产工作，也要懂得管理，控制各类风险。项目管理包括经济指标和利润的控制、成本控制、劳务队伍管理、

9、 诉讼案件应付等， 它是一个综合管理的概念。 管理型意味着项目经理不仅要懂得生产技术，也要懂得如何应对分包队伍、劳务队伍、材料欠款、民工工资问题等。作为项目经理，既要有成本、质量安全进度的控制意识，也耍在诚信上下功夫，包括经济指标、经济往来、内部合约签订（分包和劳务）上要有合约意识，否则投诉、法律、廉政风险就会随之而来。如果项目经理只知道在工地的围墙里面组织生产， 不知道管理，那么就只是个施工员， 不是一个管理者，至少不是合格的项目经理。 积极适应新常态要求， 就是既要生产好， 更要管理好，真正把风险挡在墙外，效益留在墙内。项目经理要从完成任务型向经营开拓型转变。经营是建筑企业的龙头，是一切生

10、产活动的源泉，经营做得好，企业的现金流、人力队伍、物资都会处于持续流转中，就不会出现问题。现在很多项目经理，由于重生产轻经营，变成了任务型的职业经理， 于是做完手中项目后就要等待下一个项目了，始终没有开拓性、可持续性。但是项目经理手里出现断档，那么人才培养就会出现断档，队伍就会不稳定，相应的劳务纠纷、材料纠纷就会出现。特别是当前经济新常态下，各大建筑企业经营都出现了较大下滑，如果项目经理没有经营的思维和能力，就会经常遇到此类问题。项目经理要从专业型向综合型转变。现代企业竞争将更注重一个企业的综合实力，其中企业文化建设是重要的软实力，人才队伍是竞争力的关键。作为人才培养的摇篮， 作为企业文化建设的落脚点， 项目经理的能力必须从原来的专业型向综合型转变。作为项目负责人，要按照企业的要求，把文化价值、企业愿景、企业精神等文化的东西传播好，把项目的形象建设好， 也要把企业制度规范落实下去，在执行力上下功夫，真正把企业的各项政策、目标、要求在项目上得到较好地贯彻实践。 如当前国内众多大型建筑企业依托产业链优势，推行集中采供、建设融资平台、打