MPA管理学案例材料

1、MPA治理学案例材料1. 皮尔卡丹的领导艺术皮尔卡丹既是闻名遐迩的时装设计师，又是杰出的企业家。皮尔卡 丹精力过人，设计、生产、经营、人事等一切重大问题都由他本人拍板 定案。 他从不召集会议， 而是由他本人跟各主管经理直接对话， 了解情 况，作出决定，然后放手让主管经理去执行。人才是企业的灵魂。 一个企业不仅要有优秀的人才， 而且还要考虑如此 运用这些人才。卡丹在用人上特不有眼光，他以用人之长做为标准了。 只要他发觉某人在某一方面有专长， 就会坚决果断的用其所长完全没有 年龄及资格作为限制。卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及时的纠正自己的偏差， 使他能在激烈的市场竞争站稳脚跟。 北京崇

2、文门外马克西姆餐厅开业的 时候， 卡丹从法国聘请了一名经理， 但由于这位经理对中国的情况毫不 了解，经营起色不大。卡丹发觉后，把他调离了北京。新经理上任后， 面貌专门快大有改观。请分析卡丹的领导风格。2. 直线与参谋 假定你主持召开一个由公司有关 " 智囊" 参加的会议， 讨论公司进展战略 制定问题。 假如在会上听到了许多与你观点不同的意见， 而且你也明白 这些意见有失偏颇是因为发言者掌握的资料不全。 对此你认为最好采取 那一种做法？3. 巴恩斯医院 下面这一事件发生在天气凉快的十月的某一天， 地点在圣路易斯的巴恩 斯医院。戴安娜波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打了电话，要求

3、立即作出一项新的人事安排。 从戴安娜的急切声音中戴维斯能感受得到发生了什么 事。他告诉她立即过来见她。 大约五分钟后， 波兰斯基走进了戴维斯的 办公室，递给他一封辞职信。“戴维斯博士， 我再也干不下去了， "她开始申述： "我在产科当护士长 已四个月了， 我简直干不下去了。 我如何能干得了这工作呢？我有两个 上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要明白，我只是一个 凡人。我差不多尽最大的努力适应这份工作， 但看来这是不可能的， 让 我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的情况。像如此的情况， 每天都在发生。“昨天早上7: 45我来到办公室就发觉桌上留了张纸条，是达纳

4、杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午十点需要一份床位利 用情况报告， 供他下午在董事会作汇报时用。 我明白， 如此一份报告至 少要花一个半小时才能写出来。 30 分钟以后乔伊斯（戴安娜的直接主 管，基层护士监督员） 走进来问我什么缘故我的两个护士不在班上。 我 告诉她，雷诺兹大夫（外科主任）从我这要走了她们两位，讲是急诊外 科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚 持讲只能这么办。 你猜，乔伊斯讲什么？她叫我立即让这些护士回到产 科部。她还讲，一个小时之后，她会回来检查我是否把这件事办好了！ 我跟你讲， 戴维斯博士， 这种情况每天都发生好几次。 一家医院就只能

5、 如此运作吗？ 请用组织和指挥理论进行分析。4 薪金问题在美国的大公司里，首席执行官（CEO的年均薪金水平是一般蓝领工 人薪金 160倍， 是世界上最高的， 有的甚至美国总统的薪金还要高。 你 认为造成这种现象的要紧缘故是什么？请从组织文化角度分析。5. 康涅狄格互助保险公司是苏雷诺兹苏雷诺兹今年22岁，立即获哈佛大学人力资源治理的本科学位。在 过去的两年里， 她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工， 填补去度 假的职员的工作空缺， 因此她在那个地点作过许多不同类型的工作。 目 前，她差不多同意该公司的邀请， 毕业后将加入互助保险公司， 成为保 险更换部主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险

6、公司，仅苏所在的总部就有5000 多人。公司奉行职员的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公 司自上而下都对职员特不信任。苏将要承但的工作要求她直接负责 25名职工。他们的工作不需要什么 培训而且具有高度的程序化， 但职员的责任十分重要， 因为更换通知要 先送到原保险公司所在处， 要列表显示保险费用与标准表格中的任何变 化；假如某份保险单因无更换通知的答复而将取消， 还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从 19岁到 62 岁，平均年龄为25 岁。其中大部分人是高中学历，往常没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔芬彻的职位。梅 贝尔为互助保险公

7、司工作了 37 年，并在保险单更换部做了 17 年的主管 工作， 现在她退休了。 苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作几周， 因此 比较熟悉他的工作风格，并认识大多数群体成员。她可能除了丽莲兰 兹之外，其他将成为下属的成员都可不能有什么问题。丽莲今年 50多 岁，在保险单更换部工作了 10多年。而且，作为一位 "老太太"，她在 职员群专门有重量。 苏断定， 假如她的工作得不到丽莲的支持， 将会十 分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。 因此， 她一直在认真考虑： 一 名有效的领导者应具备什么样的素养？问题：阻碍苏成功的成为领导者的关键因素是什么？为了关心苏赢得操 纵丽莲，

8、你有何建议？6. 查克停车公司 假如你好莱坞或贝弗利山举办一个晚会，确信会有如此一些名人来参 加：杰克尼科尔森 (Jack Nicholson)、麦当娜(Madonna汤姆克 鲁斯(Tom Cruise )、切尔(Cher )、查克皮克(Chuck Pick )。"查 克皮克？""因此！"没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州 停车行业内相当当的名字确实是查克皮克。查克停车公司中的雇员有100 多人，其中大部分人是兼职的，每周他至少为几十个晚会办理停车 业务。在一个最忙的周六晚上， 可能要同时为6个7个晚会提供停车 服务，每一个晚会可能需要 3位5位

9、服务员。 查克停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有 100 多万美元。 其业务包含两项差不多内容： 一项是为晚会停车； 另一项是不断的在一 个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。 那个乡村俱乐部要求有 2 个 3 个服务员每周七天差不多上如此。 然而查克的要紧业务是来自私人晚 会。他每天的工作确实是访问那些富人或名人的家， 评价道路和停车设 施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。 一个小型的晚会 可能只要 3 个 4 个服务员，花费大约 400美元。然而一个特不大型的 晚会的停车费用可能高达 2000美元。尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车服务， 但他们为查克提 供的收

10、费方式却专门不相同。 私人晚会是以当时出价的方式进行的。 查 克首先可能大约需要多少服务员为晚会服务， 然后按每人每小时多少钞 票给出一个总价格。 假如顾客情愿 "买"他的服务， 查克就会在晚会结实 后寄出一份帐单。 在乡村俱乐部， 查克依照合同规定， 每月要付给俱乐 部一定数量的租金来换取停车场的经营权。 他收入的唯一来源是服务员 为顾客服务服务所获得的小费。 因此， 在私人晚会服务时， 他绝对禁止 服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收入来源。 请用操纵理论进行分析。7。国际商用机器公司20世纪60年代的大学毕业生把进入国际商用机器公司（IBM）视为最 好只是

11、的就业机会，IBM在增长机会和工作障碍之间求得了极好的平 衡。它领导着计算机产业的进展，同时它从末解雇过一个职员。今天，IBM已成为美国的第四大工业企业，它的产品范围从800美元的打字机到 1亿多美元的数据处理系统， 每年可制造 640多亿美元的销售 额。但今天，IBM向雇员提供的不再是30年前那种高增长、高职业保 障的机会了，因为今天的IBM正承受着文化的压力，这种文化更适合于 IBM几乎垄断计算机工业的时期。近年来，IBM面临着严峻的挑战。由于越来越多的企业已转向购买高性 能和高灵活性的个人计算机， 使得对高利润率的大型计算机的需求减少 了。对IBM而言，不幸的是，PC机已成为可互换的大众

12、化商品，而且 在几家要紧的制造商之间展开了激烈的价格竞争。PC机带来的利润流向了像苹果计算机公司那样的公司， 他们不断开发创新新产品满足日益 增长的顾客需求。现在，IBM只占有约25%的PC机市场，与20年前50% 的份额形成了鲜亮的对比。1991年，IBM遭受了 80年来第一次亏损： 令人震惊的 28 亿美元亏损。看一下曾经有助于公司成功的因素，能够使我们更好的了解IBM当前的问题：一种受到规则高度束缚的保守文化， 以及对顾客服务的永恒承诺。 IBM的创始人，托马斯沃森几乎为每一件情况都制定了规则。深色西 装，白衬衫，条纹领带是IBM的制服。喝酒，甚至下班后喝酒也被禁止。 雇员们被要求频繁的

13、调换。今天，尽管规章制度的严厉性减少了一些， 但保守形象依旧一如既往。 具有讽刺意味的是，这种适用于IBM成长及 和气竞争时期的保守文化，在现在动态的环境中已成为进展的要紧障 碍。20世纪60年代-70年代，由于IBM提供了可预见的成长及就业障 碍而被吸引到公司来的一批人， 现在已成为公司的负担， 因为他们与当 前所需的变革和创新的文化不相适应。IBM的人员承诺顾客的服务。公司的销售人员仍然是公司的骄傲，他们 通过全面培训并掌握了丰富的知识。 大部分雇员在进入公司的头 6 周里 都要同意公司的培训；每年，治理者至少花 40 个小时的额外时刻参加 研修。尽管公司遭到财政困难，IBM仍坚持每年投入

14、几亿美元资金用与 教育和培训。假如顾客购买的IBM的设备出现了问题，他们相信公司的 销售和服务人员有能力解决。然而强调服务却成了创新的代价。尽管IBM的许多竞争者几乎每月都推出新产品，而IBM仍将"筹码"压在服务上。这并不是讲服务不重要， 而是当市场不断要求创新并对创新给予专 门高的酬劳时，IBM的文化仍集中在服务上。IBM对自身问题的反应是进行大规模的重组。1991年，公司解雇了 2万人； 1992年又解雇了相同数量的职员，这种剧烈的重组差不多司空 见惯。在所有这些场合，雇员的职务比比先前降低了 2 个-3 个等级。 你能够想象这些变化对IBM雇员所产生的阻碍。公司原来享

15、有工作保障 的美誉， 在那儿从来没有被解雇， 突然这一切已成为过去。 假如你是一 位年薪 60000 美元的市场研究员， 尽管你的薪水没有受阻碍， 但你发觉 自己是在传达室工作时，你的感受如何呢？如此的情况就发生在 IBM 公司，而且是在 1992年！请用治理环境和治理文化理论进行分析。8. 布朗公司60 年代， 布朗公司曾经几乎被公认为唯一的生产专业机械工具的工厂，80 年代却进展成既生产又销售，而且维修多样产品，如电力机械工具、 民用工具和其他省力的家庭工具以及小型的机械工具的公司。 它占据了 世界机械工业化市场的大部分份额。但是，在 1980 年前后，情况发生了变化。世界性的经济衰退波及

16、的布 朗公司。该公司的机械工具销售量下降，收入降低。此外，世界经济的 其他问题也增加了该公司的问题。 例如，美元的比价和利率使得该公司 的产品比其他国家的产品竞争遇到了障碍， 降低了它在国际上的竞争能 力。就在这些不利因素产生之时，日本的一些电子工业公司开始占据布 朗公司的市场份额。 日本公司采取降低成本、 使其产品价格处于全球最 低水平的战略措施。 他们认为不同的国家， 消费者对产品的价格等要求 差异不大， 依照市场的这一行情， 大规格的生产某种规格的产品， 从而 降低生产成本， 因此具有市场销售价低的的优势。 同时， 日元和美元兑 换率低也助了一臂之力， 布朗公司的机械工具市场的一些失误更使日本 公司快速进展。 到 80 年代末 90 年代初，日本公司几乎占有布朗公司的 世界专业工具的 20%的市场份额。1990 年前后，该公司在六大洲的 13个国家（或地区）中开设了 25个 分厂，除了在马里兰的总指挥部以外， 还有 3 个生产区域性办公室， 每 一个区域性办公室都有相当整齐的一套职能机构， 拥有自己的职员。 这 些区域性办公室分不负责区域性内的生产分厂的重大投资、 重要人事