中层研修史蒂芬柯维卓越领导的四大天职

1、中层研修史蒂芬?柯维 卓越领导四大天职 高效个人、高效领导力和高效组织，三者是并行不悖。卓越领导者能够通过激发信任、澄清组织目标、完善组织体系和释放员工潜能，创造出永续经营高效能组织 很多人都看过我高效能人士七个习惯，我今天要讲，就是该如何从高效个人出发，塑造出高效能领导力，最后引导整个组织实现高效能。 个人高效、高效领导力和高效组织，这三者其实是分不开。对领导者个人而言，七个习惯（主动积极、以终为始、要事第一、双赢思维、知彼解己、统合综效、不断更新）是创造个人卓越基石。而一位卓越领导者，必须能够激发员工去找出他们方向、创造自身卓越。 优秀领导者 创造出永续经营组织 我认为，一个优秀组织不仅要

2、有良好架构和管理体系，还必然有着卓越文化、愿景和价值观，这些软性东西才是促进组织可持续发展关键。好领导者不应该事必躬亲，因为如果你什么都自己来，员工积极性很容易丧失，你将不可能期待员工去主动地为组织创造效益，因为你已经剥夺了他们责任心和参与满足感。 好领导者应该通过激发信任、澄清目标、整合组织体系，以及释放员工潜能，来打造一个充满成功氛围组织。在这样组织中，员工会自己激励自己，主动为组织创造价值；这样组织如同一个生态系统，可以主动应对内外部环境变化，把自身调整到最适当状态。简而言之，一个好领导者，应该能让自己组织独立于领导者个体而存在，即使该领导离开了，组织还能继续发展壮大。 前面提到高效个人

3、和高效领导力，是创造高效组织基础。那么，一个高效组织有什么衡量标准呢？我认为包含四个要素。 其中，最基本是，组织必须能创造出可持续优秀业绩，“可持续”就意味着组织绩效不应有太大短期波动，而是能够长久地为股东创造价值。 其次，高效组织应该能够释放员工潜能，拥有一种成功文化，正如我前面提过，高效组织应该是靠着文化来激励，而非由领导者个人来控制。 第三项要素与顾客有关，高效组织必然拥有忠诚、主动顾客，当然这里所说顾客并不只是终端消费者，还包含批发商、供货商等与组织联系密切外部单位。要知道，没有什么事情比口碑更有力量，如果你顾客一致推荐你企业，企业声誉很快就会蒸蒸日上，相反地，只要有一部分顾客对外批评

4、你企业，你要挽回损失和声誉恐怕就很困难了。 最后一个要素是独特贡献（Distinctive contribution），这主要是指社会责任等非经济层面贡献，能够在这方面表现独特企业，在其它方面也不会太差。 知识经济时代 领导者要能释放员工潜能 我们正面临着时代变迁带来压力。在古老渔猎和农业时代，人类最重要就是体力；到了工业时代，专业技术和操作能力变得关键。然而在知识经济时代，仅仅有力量或技能已经不够了，人们必须追寻更有效心智模式和智能。 在这个时代，我们面对着许多重大社会和经济变化。市场和科技全球化、信息爆炸和普及化、各种传统疆界打破，带来是日益严峻竞争形势。而生产力增长关键逐渐由资本转向人才

5、，加上知识工作者活跃，可以说在这个时代，高效心智模式和高效领导力，就是组织成功关键。 我们可以注意到，许多最成功领导者，都不是通过传统职位或权力来发挥作用。例如，印度国父甘地一生没有任何职务，他也从未以强硬手段完成过什么事情；然而正是这样一位平凡者，却以他个人魅力和影响力，成为最伟大领导者，并改变了整个国家命运。 传统管理，注重是组织架构所带来正式权威，这样做法能够创造短期绩效，但却不能持续产生效益。而真正领导力，是通过隐而不显影响力来发挥作用，能够释放人们潜能、激励人们去寻找自己方向，这样组织，才可成为基业长青百年老店。 我们来仔细分析一下，在过去工业时代和现今知识经济时代，领导者角色有哪些

6、改变？在工业时代，领导者基本哲学是对组织控制，他权威来自于职位本身带来正式权力，整个组织文化是以领导者（老板）为核心，员工一般被视为费用和成本，对他们激励主要是金钱、物质等外部手段，而整个组织成败，基本上由老板一个人来承担。 然而在知识经济时代，领导者基本哲学是要释放员工潜能，他权威来自个人魅力和影响力，组织文化是以人为本、生动和平等，员工被视为有价值、有自主意识重要资产，对他们激励基本上是内在、来自工作本身乐趣和挑战，而组织成败也不再由老板一个人负责，因为整个组织已经成为一个命运共同体了。 卓越领导者四项天职 接下来我想详细讨论卓越领导者四项天职：激发信任、澄清目标、整合体系和释放潜能。 看

7、过高效能人士第八个习惯人，都知道我在这本书里提到了“全人”观念（图一）：人之所以和其它物种不同，是因为人具有身体、心智、情感和心灵四大组成部分。全人观念事实上正好对应着卓越领导者四项天职，卓越领导者会把每个个人看作拥有身体、心智、情感和心灵完整个体，并努力释放每个人天生就有创造潜能。 从另一方面来讲，许多组织都带有四种慢性病，分别是缺乏信任、没有清晰目标和愿景、官僚而难以整合各种体系、以及员工才能和潜力得不到充分发挥。相应地，领导者应该采取四项措施来化解这四种慢性病，这就是前面提到高效领导者天职：激发信任、澄清目标、整合体系，还有释放员工潜能（图二）。 首先来看第一项：激发信任。事实上，信任可

8、以说是领导力核心，如果组织中缺乏信任氛围，另外三项措施根本无从展开。没有信任会导致组织中窝里斗、批评主义、信息不共享，进而产生对于组织目标和愿景混乱和暧昧不清，部门之间也会出现对立和互相推诿，而员工则会因为恶劣组织氛围而出现负面情绪。可以说，组织四种慢性病，根源都在于信任缺乏。 低信任度会降低组织效能，增加管理成本；而高信任度则会大幅提高组织效能，降低组织成本，一切就是这么简单。 那么，领导者该如何提高组织内部信任氛围呢？我认为，一位拥有高度信任领导者，有十三个主要行为模式（图三）。 首先，领导者言语永远要直接明了，并且对他人表示出足够尊重；他能够营造出开放透明氛围，同时总能适时地纠正错误；他

9、对他人忠诚感是毋庸置疑，并且总是能够达到目标；他不满足于现状，而是不断去精益求精；他勇于面对现实，并且明确表达出自己期望；他总能够承担责任，而且是个很好倾听者；他总是信守自己承诺，并且在组织内部传递着信任和承诺。 组织信任氛围并非一蹴而就，但领导者必须以身作则，从自身做起，透过影响力发挥，逐步在所有员工间建立信任环境。一个缺乏信任组织，工作环境和文化会极度恶劣，员工分歧严重，甚至拉帮结派、互相指责，无法创造真正价值；而一个拥有高度信任氛围组织，员工能够众志成城、高度合作，为组织创造出持久、突出效益。所以，高效领导者，必须从建立信任出发。 澄清目标 建立围绕目标体系 领导者第二项天职是澄清组织目

10、标。无论是组织战略规划与执行，或是员工间沟通与合作，都有一个前提，就是组织目标、愿景和使命必须明确，唯有一个统一、清晰目标，才能把全体员工凝聚成命运共同体。 一个明确团队目标，必须能够回答三个问题。 首先，你需要完成工作是什么？你顾客“雇佣”你，到底希望你替他完成什么任务？ 其次，你团队目标是如何和组织整体战略发生联系？团队工作应该如何对整个组织使命和长远发展做出贡献？ 最后一个问题是，赢利模型是什么？企业毕竟是个经济组织，最重要目标之一就是创造利润。因此团队目标必须与企业赢利模型联系起来，为组织创造效益。 能够回答这三个问题，代表你已经为组织或团队设立了良好目标。 领导者第三项天职是整合体系

11、。所谓体系，就是指为了达成特定目标，所需要具备一套流程、方法或一系列程序。组织即使有了目标，如果没有合适体系来支持，目标最终也只能流于空谈。 一套卓越体系，应该是对应组织最重要目标而加以整合，并且能够让所有员工都自觉地、全力以赴地努力奉献；此外，正如我前面提过，卓越体系应该能独立于领导者个人而存在，即使在领导者离开之后，整套体系依然能够运转。 一个组织拥有体系和流程可能很多，但其中有四个是最基本，分别是顾客反馈体系、核心工作流程、人才管理体系，以及高效执行力体系。 顾客反馈是衡量组织效能关键因素之一，组织必须建立一套缜密体系来收集顾客信息、衡量顾客对组织口碑以及满意度，才能保障组织声誉。而核心

12、工作流程则需要通过细致数据分析、方案提出、实践和回馈过程，不断改善组织工作程序，使之趋向完美。 人才管理体系主要包含如何吸引人才、设立合适岗位、培训与发展人才，以及给予员工有效报酬和激励等，主要目在激发员工工作热情和积极性，从而实现组织目标。 至于高效执行力体系，首先必须要聚焦在最重要组织目标上，通过事前控制来引导员工行动，并建立具有高度激励作用绩效考核制度，以及明确责任分工。这样体系将可以把大多数员工心力集中在对组织最为关键事务上，有效地把组织目标和战略落到实处，提高组织执行力。 三种领导力对话 释放员工潜在天赋 领导者最后一项天职，就是要释放员工潜能。 领导者可以通过三种领导力对话方式，来激发出员工潜力和效能。首先，要肯定每个人与生俱来价值和潜力，每个人都有自己独特性和优势，只要能充分发挥出来，都可以成为组织中不可替代一员。其次，要明确组织期望和责任，只有当员工完全了解组织期望和目标时，才能够找到释放自己潜能方向。最后，要协助员工清除障碍，领导者不一定要手把手地带领员工，但一定要适时为员工提供帮助，清除他实现自我道路上绊脚石，与员工一起开辟出属于他自身康庄大道。 在这里，我们又回到前面提过全人模式。每个人都有自己需求、潜力、自觉和激情，领导者所要做，就是协助员工把这一切关于自身想法整合起来，找出属于员工自身方