商业综合体、写字楼重点阶段管理流程规定

1、XX 房地产（集团）股份有限公司商业综合体、写字楼项目重点阶段管理流程规定（试行）第一章 总则第一条 为规商业综合体、写字楼项目开发，严控投资风险，提高项目运营效益，明确股份公司本级相关职能部门之间，股份公司与 子公司之间的权限与责任，结合目前项目开发的实际情况，制定本规 定。第二条 本规定适用于由我司控股、主导建设和运作的购物中心、 商业街等商业综合体项目；由商业公司租赁改造运营的商业综合体， 其改造工程参照本规定约定的商业综合体标准执行。写字楼项目参考 本规定约定的写字楼标准执行。第三条 商业综合体、写字楼项目的重点管控阶段包括立项、定 位、方案、动态成本及后评估五个阶段。本规定重在明确上

2、述五个阶 段的管理责任、管理要点与管理流程。第四条 立项、定位、方案、动态成本、后评估管理要遵循审核 时效性、论证严谨性、结论严肃性的原则。商业综合体篇】第二章 商业综合体立项管理流程规定第五条 管理目标立项管理应对地块商业综合体项目价值进行评估， 降低投资风险、 控制投资成本、确定运作模式。1、商业综合体项目按照商业综合体项目立项评估模型， 对商业综 合体项目价值进行量化评估，评估结果商业综合体初判报告初步拟定 商业综合体档次及投资估算，将作为立项的依据。原则上商业综合体 立项成本测算取值不能超过拟定档次对应的总建筑面积单方成本。2、商业综合体项目立项时平台公司应与商业公司确定合作模式， 原

3、则上商业综合体项目由商业公司自持运营。如因特殊原因商业综合 体项目由第三方公司运营或采取其他运作方式， 立项时应报集团审批。3、立项时应明确项目租售比例， 并以此为依据编制项目投资收益 测算，项目立项通过后，该比例及立项成本原则上不得修改。如需修 改，则应报集团审批。第六条 管理流程1、平台公司在获取土地信息后， 如含本文约定的商业综合体项目， 应第一时间通知商业公司参与项目前期调研；商业公司根据立项评估 模型，在 1 周形成商业综合体初判报告， 作为商业综合体立项的依据。2、平台公司应同步开展地块其他调研工作并编写调研报告， 在收 到商业公司的商业综合体初判报告 3 天，与商业公司协商签订商

4、业综 合体立项会审表，并在此基础上编制立项成本和投资收益测算，完成 地块立项文件。3、平台公司上报材料后， 由股份公司投资管理中心分发各职能中 心及商业公司审核，其中各职能中心审核项目立项文件，商业公司审 核商业综合体相关材料，于 5 个工作日 完成审核意见。审核过程中应 与平台公司保持充分沟通，对于双方沟通后达成一致的事项，需督促 平台公司将材料调整到位。最终由投资管理中心在整体评价投资收益 及风险的基础上，正式上报公司领导并形成立项决策。4、投资管理中心将立项决策反馈至平台公司。 对于通过立项的项 目，平台公司在获取土地后，于 5 个工作日 完成立项材料的修改并报 投资管理中心审核备案。第

5、七条 立项材料要求1、按股份公司要求， 立项上报材料包含但不限于 立项请示、 立项 报告、市调报告、立项测算外，相关协议以及合同 等；2、商业公司编写的商业综合体初判报告， 平台公司与商业公司会 签的商业综合体立项会审表；3、综合体项目的商业综合体成本需从项目总投资中剥离，进行 独立成本测算。4、立项文件需经平台公司总经理、 董事长确认签发后再上报。 项 目立项材料不齐备、不规的，股份公司投资管理中心不予申报。第三章 商业综合体项目定位管理流程规定第八条 管理目标项目定位管理应以立项为基础， 对地块及项目进行深入调研论证， 确定 商业综合体项目定位、地块规划方案 、商业项目开发计划。1、规划方

6、案要确定商业综合体项目位置、体量。2 、确定商业综合体项目动工、 封顶、竣工、开业等关键节点计划。3 、商业综合体定位一旦通过审核， 在实际操作过程中不得随意修 改。如因市场变化等原因调整项目定位的，需报集团审批。第九条 管理流程1 、由第三方公司运营或采取其他运营方式的商业综合体项目，定位管理流程与一般住宅项目基本一致，具体定位管理流程参照 XX 房 地产（集团）股份有限公司项目定位管理办法执行。2、由商业公司自持运营的商业综合体项目， 平台公司需联合商业 公司协同完成定位提报材料。2.1、商业公司在立项调研基础上，展开二次调研和定位论证，完 成商业综合体定位报告编制。 报告针对项目情况制定

7、详细的配置标准、 品牌定位及配合平台公司细化商业综合体目标成本。2.2、平台公司根据商业综合体定位报告组织整个项目的规划方案 设计，并在编制定位材料前与商业公司签订商业综合体定位会审表。2.3 、编制定位材料前， 平台公司应就技术方案与股份公司相关领 导和技术研发中心达成基本一致意见。 若有重大问题或有意见分歧的， 及时联合投资管理中心发起定位预沟通会，召集相关中心进行方案预 沟通并给予指导意见，确定一个基本稳定的定位方案后再行上报。3、定位提报材料由区域董事长签发， 上报股份公司， 抄送区域办 公室。4、平台公司上报定位材料后， 由投资管理中心分发各职能中心及 商业公司审核。其中各职能中心审

8、核项目定位文件，商业公司审核商 业综合体部分定位材料，于 5 个工作日 完成审核意见。投资管理中心 主导收集汇总各中心审核意见， 形成定位评审意见书 （初稿），定位评 审会前下发至平台公司。5、定位评审会召开后 5 个工作日 ，由投资管理中心完成股份公 司项目定位评审（包括定位评审意见书及回复、目标成本及项目考核 材料）传签流程，下发目标成本和项目考核通知。 其中商业综合体目 标成本独立批复下发。第十条 定位材料要求1、定位材料包含但不限于以下容：1）项目定位请示，含区域评审意见，区域董事长签字；2 ）商业综合体定位汇报材料： 商业公司编写的商业综合体初判报 告，平台公司与商业公司会签的商业综

9、合体定位会审表、商业综合体 规划方案及开发计划；3）项目定位成本测算及盈利规划表， 综合项目地块综合投资收益 测算应包括商业综合体部分；此外，商业综合体成本需用商业综合体 成本测算表（报定位用）单独测算；4 ）主要信息对比表；5 ）成本核查表。2、定位文件应经过公司总经理、董事长确认签发后上报投资管 理中心；材料不齐备、不规的，投资管理中心不予申报。第四章 商业综合体建筑方案管理流程规定第十一条 管理目标 商业综合体方案阶段应以审批通过的定位为依据，根据批复的目 标成本开展限额设计，确定项目设计方案，制定开发计划，确定交场 标准。1、原则上项目方案一经确定则需严格执行， 如因市场变化等因素 必

10、须调整的，凡出现以下情况即属于重大方案调整，须履行重大方案 调整审批程序，报股份公司审批。1.1 调整商业综合体档次；1.2 方案调整总建面变化超 5% ；1.3 方案调整导致建造成本超 1% 或超 500 万；2、项目开发节点计划一经确定即纳入平台公司考核体系。 第十二条 管理流程1、原则上项目定位确定后 6 个月 应完成方案审核，城市综合体 项目可适当延期，具体时间由平台公司向技术研发中心申请后确定。2、商业综合体实行谁投资谁牵头方案设计的原则： 若由平台公司持有或销售， 则由平台公司负责牵头方案设计； 若资产由商业公司持 有运营， 则由商业公司负责牵头方案设计， 平台公司需协同商业公司

11、在方案设计过程中的设计对接， 并负责整理整个项目地块的方案汇报 文件，上报技术研发中心审核。3、牵头方案设计需组织设计单位依据商业综合体建造技术标准完 成商业综合体的设计方案及开发计划， 依据批复的目标成本细化商业 综合体成本控制表，并根据设计方案编制项目交场标准。4、技术研发中心组织召开方案评审会议。 平台公司应在会议召开10 个工作日 前报送材料至技术研发中心， 技术研发中心分发各职能中 心审核。会上由平台公司进行项目方案汇报，技术研发中心于 5 个工 作日形成会议纪要并报公司领导审批。5、平台公司及商业公司根据会议要求，于 5 个工作日 调整完毕 项目方案材料并上报技术研发中心。技术研发

12、中心发予各职能中心复 核，复核无误后发平台公司执行。第十三条 建筑方案材料要求1、各平台公司在项目定位审核通过后， 应组织完成项目方案汇报 材料，材料包括但不限于：1 ）建筑 100% 设计方案；2 ）项目建造标准（含交场标准） ；3）依据批复的目标成本细化商业综合体成本控制表 （方案设计后 用）；4）项目开发计划表。2、建筑方案审核材料不齐备、不规的，技术研发中心不予申报。第五章 商业综合体项目动态成本管控流程规定第十四条 管理目标1 、商业综合体项目开发过程管控需做好动态成本台账， 及时对成 本超限作出预警并采取管控措施。其他商业项目参照执行。第十五条 管理流程1、平台公司需建立完整的商业

13、综合体项目动态成本台账，对于未能独立核算到商业综合体项目的合同金额，需按既定原则，合理拆分 核算到商业综合体项目中。2、综合体项目中公共部分成本拆分存在争议的， 按谁受益谁分摊、 或按建筑面积占比分摊。对于成本拆分存在争议，且平台公司与商业 公司难以商定的，需及时报股份公司工程成本管理中心协调解决。3、商业综合体完成施工图设计后， 需及时开展施工图预算。 在总 包招标过程中算量、对量，消除大的工程量差异。定标后，将施工图 预算报商业公司备案。4、商业综合体机电设备优先选用有集中采购覆盖的品牌， 其次须 在商业综合体机电设备品牌推荐推荐品牌选型。 未能在推荐围选型的， 需上报商业公司审批。 或在

14、招标的过程中， 在推荐的 3 个品牌基础上， 引入同档次的机电设备品牌，进一步加强价格竞争。5 、商业综合体开发建设过程中， 限价科目在招标定标前存在成本 超限，平台公司需与商业公司会审后定标。 若出现一级科目成本超限， 需作专题报告说明原因，上报工程成本管理中心及商业公司，同时主 动采取措施在其他科目减配，实现成本节减，确保项目总体动态成本 控制在目标成本围。第六章 商业综合体后评估管理流程规定第十六条 管理目标 在商业项目开业运营一年，各平台公司及商业公司应针对项目投 资、建设、运营等各个环节，总结经验，分析问题，形成项目后评估 报告，以期为后续项目的投资开发提供借鉴。第十七条 管理流程平

15、台公司与商业公司协同撰写后评估报告并提交投资管理中心，投资管理中心发予研发、工程成本等职能中心审核。审核通过后，投 资管理中心报公司领导通过后存档备案并下发相关平台公司参考学 习。写字楼篇】第七章 写字楼项目管理要点写字楼项目的重点管控阶段分立项、定位、方案、动态成本及后 评估五个阶段，流程基本与一般住宅项目基本一致，各阶段管理要点 主要如下：第十八条 写字楼立项阶段管理要点1、立项阶段应明确写字楼等级意向及租售比例，并以此为依据 编制项目投资收益测算。 对于综合体项目， 写字楼的成本需从项目总 投资中剥离，进行独立成本测算。2、原则上写字楼立项成本测算取值不能超过拟定档次对应的总建 筑面积单

16、方成本。第十九条 写字楼定位阶段管理要点1、写字楼定位应以立项为基础， 对地块及项目进行深入调研论证， 确定写字楼的体量、等级定位及绿色建筑评级标准。2、写字楼等级定位划分为超甲级、 甲级、准甲级、 乙级四个等级。 其中准甲级写字楼的建造标准相对于甲级的作适当减配，适用于除北 上广深外的二线城市。3、写字楼建造成本标准的总建筑面积单方成本限价指标未含绿色建筑认证要求。如项目有绿色建筑认证要求，可按认证需增配条件适 当提高建造成本标准。4、上报项目定位测算时，写字楼成本需单独划分为成本分期。第二十条 写字楼方案阶段管理要点1 、写字楼方案阶段应以审批通过的定位为依据， 根据批复的目标 成本细化写

17、字楼成本控制表开展限额设计， 确定写字楼设计方案、 制 定开发计划及交场标准。2、写字楼设计方案、成本控制表上报股份公司审定备案；3 、原则上写字楼方案一经确定需严格执行， 如因市场变化等因素 必须调整的， 凡出现以下情况即属于重大方案调整， 须履行重大方案 调整审批程序，报股份公司审批。3.1 调整写字楼等级；3.2 方案调整导致建造成本超 2% 或超 300 万。第二十一条 写字楼动态成本管理要点 1、批复的成本控制表将成本科目分为限单方价格、限单项总价、 设参考价三大类，作为动态成本管控的依据。2、若出现一级科目成本超限， 需作专题报告说明原因， 上报工程 成本管理中心； 同时主动采取措施在其他科目减配， 实现成本节减，确保写字楼总体动态成本控制在目标成本围第二十二条 写字楼后评估管理要点1、按投资管理中心下发的项目后评估通知要求， 上报写字楼后评估报告。第八章商业综合体、写字楼附则第二十三条本管理规定由工程成本管理中心负责解释。第二十四条本管理规定自下发之日起执行。附件：商业综合体重点阶段管理流程图