现代咨询方法与实务讲义知识点(三)

1、PEST分 析。特别是和企业经营以及社会重大政现代咨询方法与实务讲义知识点（三）第三讲内容提要第四节企业外部环境分析第五节SWO分析第六节企业投资组合分析重点难点1、了解PEST（政治、经济、社会、技术）分析方法。2、熟悉竞争能力分析和矩阵分析方法。3 、掌握 SWO（T 优势、劣势、机会、威胁）分析方法。内容讲解第四节企业外部环境分析一、PEST分析企业外部环境分析，包括政治、经济、社会和技术分析四个方面，简称例题：PEST分析包括包括分析。A、企业外部环境B、企业内部环境C、经济、政治D、社会E、技术答案： C、 D、 E、政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、行政体制、 法律法规等，

2、密切相关的经济法律法规， 各种政治社会团体对企业活动所采取的态度和行动， 治事件等。 政治环境对企业的影响具有直接性、 难预测性和不可控制等特点， 这些因素常常制约、 影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家经济政策。 国家经济政策是国家调 控宏观经济结构， 实施国家经济发展战略的指导方针， 对企业经济环境有着重要的影响。 企业的 经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。社会自然环境包括社会环境和自然环境。 技术环境分析是要分析本企业的产品有关的科学技 术的现有水平、发展趋势及发展速度，跟踪掌

3、握新的技术、新材料、新工艺、新设备，分析对产 品生命周期、生产成本以及竞争格局的影响。二、企业外部因素评价矩阵企业外部环境分析常采用外部因素评价矩阵（EFEM ,这是对企业的关键外部因素进行分析和评价常用的分析方法。其程序是：（ 1）列出企业面临的外部环境中的关键因素，包括企业面临的机会和威胁。（ 2）对每一因素赋予一定的权重（01，表示重要性程度），全部因素权重合计为1.（ 3）对企业对每一因素的有效反应程度进行打分，分值范围为1-5. 其中 1 分表示很差， 2分表示较差， 3 分表示一般， 4 分表示反应较好， 5 分表示反应很好。它反应了企业的严重威胁、 一般威胁、无威胁亦无机会、一般

4、机会或主要机会。（ 4）将全部因素加权求和，以得到综合得分。EFE竞争反应的是一种主观判断，其评价结构可能会因专家的不同而存在差异，主要是因为 各种因素的重要程度及企业对其有效反应的指标具有相对性，并且是动态变化的。第五节SWO分析SWO分析方法，即优势（ Strengths ）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities ）和威 胁（ Threats ）分析，它是基于企业自身的实力，对比竞争对手，并分析企业外部环境变化影响 可能对企业带来的机会与企业面临的挑战，进而制定企业最佳战略的方法。SWO'分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析企业的优

5、劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。SWO分析实际上是企业外部环境分析和企业内部要素分析的组合分析。因此，企业外部环境评价矩阵和内部要素评价矩阵构成了SWO分析的方法基础。其中， 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，一、优势与劣势分析（SW）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手、实现企业目标的能力，企业的主要目标包括盈利、 增长、市场份额等。因此，企业的竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，有时企业更希 望保持增长速度、增加市场份额，或者稳定雇员等。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争

6、对手做详细的对比。影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素： 建立这种优势要多长时间？ 能够获得的优势有多大？ 竞争对手作岀有力反应需要多长时间？只有分析清楚了这三个因素，企业才能明确建立和维持竞争优势。企业的优势和劣势可以通过企业内部因素来进行评价，可以采用企业内部因素评价矩阵（IFE ），通过加权计算，定量分析企业的优劣势。例题：影响企业竞争优势的持续时间，主要的是 因素A、建立这种优势要多长时间B、竞争对手作岀有力反应需要多长时间C、能够获得的优势有多大D、A+B+C答案： D二、机会与威胁分析（ 0T） 机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。外部环境发展趋势 分

7、为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。企业外部的不利因素包括：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场成长放缓、 供应商讨价还价能力增强等，影响企业目前的竞争地位。环境机会是指企业面临的外部环境中对企业发展有利的因素，外部机会如政策支持、 技术进步、供应商良好关系、银行信贷支持等。机会与威胁分析可以采用企业外部评价矩阵。三、企业战略选择根据企业优势劣势分析和机会威胁分析，可以画岀SWO分析图，并据此制定企业相应所需采取的策略。如教材图 26 所示。SWO分析图划分为四个象限，根据企业所有的不同位置，应采取不同的战略。SWO分析图提供了 4 种战略选择。 在右上角的企业拥有强大的

8、内部优势和众多的机会，企业应采取增加投资、扩大生产、 提高生产占有率的增长性战略。 在右下角的企业尽管具有较大的内部优势， 但必须面 临严峻的外部挑战，应利用企业自身优势， 开展多元化经营，避免或降低外部威胁的打击，分散风险，寻找新的发展机会。处于左上角的企业，面临外部机会，但自身内部缺乏条件，应采取扭 转性战略， 改变企业内部的不利条件。 处于左下角的企业既面临外部威胁， 自身条件也存在问题， 应采取防御性战略，避开威胁，消除劣势。例题：SWO分析图采取增长性战略战略的A、右上角B、右下角C、左上角D、左下角答案： A第六节企业投资组合分析对于有多种产品的企业， 由于其不同的产品可能具有不同

9、的市场地位和价值优势，要综合评价企业的价值能力， 应进行投资组合分析。 广泛采用的投资组合分析方法是矩阵分析方法，主要包括波士顿矩阵、通用矩阵等分析方法。一、波士顿矩阵（一）概述波士顿矩阵也称成长份额矩阵、 产品（事业）结构分析法或事业结构转换矩阵。 它以企业 经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题， 寻求企业资源的最佳组合。横坐标表示企业相对市场占有率， 是指企业的某项产品或服务的市场份额与最大的竞争对手 的市场份额的比率， 以 1.0 为界限划分为高低两个区域。 纵坐标表示企业所在行业的成长性， 表 示该行业过去 2 年和今后 2年的平均市场销售

10、增长速度， 通常以 10%的增长速度为限划分为两个 区域。例题：关于事业结构转换矩阵不正确的 A、横坐标表示企业相对市场占有率B、横坐标以0.5为界限划分为高低两个区域C、横坐标以1.0为界限划分为高低两个区域D、纵坐标表示企业所在行业的成长性E、纵坐标通常以10%的增长速度为限划分为两个区域。答案： B这样划分出 4 个象限，分别是：1. “明星”业务处于第一象限， 产品的市场相对占有率和行业增长率都较高， 被形象地称为明星产品。 这类 产品或业务既有发展潜力， 企业又具有竞争力， 是高速成长市场中的领先者， 行业处于生命周期 中的成长期，应是企业重点发展的业务或产品，采取追加投资，扩大业务

11、的策略。2. “金牛”业务处于第二象限， 产品的市场相对占有率较高， 但行业成长率较低， 行业可能处于生命周期中 的成熟期，企业生产规模较大，能够带来大量稳定的现金收益，被形象地称为金牛业务。企业通常以金牛业务，支持明星业务、问题业务或瘦狗业务。企业的策略是维持其稳定生产，不再追加投资，以便尽可能地回收资金，获取利润。3. “瘦狗”业务处于第三象限， 产品的市场相对占有率较低， 同时行业成长率也较低， 行业可能处于生命周 期中的成熟期或衰退期，市场竞争激烈，企业获利能力差，不能成为利润源泉。 如果业务能够经营并维持，则应缩小经营范围；如果企业亏损难以维继， 则应采取措施， 进行业务整合或退出经

12、 营。4. “问题”业务处于第四象限， 行业增长率较高， 需要企业投入大量资金予以支持， 但企业产品的市场相对 占有率不高， 不能给企业带来较高的资金回报。 这类产品或业务有发展潜力， 但要深入分析企业 是否具有发展潜力和竞争力优势，决定是否追加投资，扩大企业市场份额。（二）战略应用波士顿矩阵将企业的不同业务组合到一个矩阵中，可以简单地分析企业在不同业务中的地 位，从而针对企业的不同业务制定有效策略，集中企业资源，提高企业在有限领域的竞争能力。 企业可以采取三种不同的策略：1. 发展策略采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额， 甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。 这一 策略特别适用于“问题”

13、业务，如果它们要成为“明星”业务，其市场份额必须有较大的增长。 发展策略也适用于“明星”业务。2. 稳定策略增加短期现金收入。 这一策略适用于“金稳定策略也适用于“问题”和“瘦狗”业采用这种策略的目的是为了保持产品的市场份额， 牛”业务， 因为这类产品能够为企业挣得大量的现金。 务。3. 撤退策略采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务， 于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务常常是亏损。以便把资源转移到更有潜力的领域。 它适用、通用矩阵（一）概述通用矩阵是美国通用电气公司和麦肯锡咨询公司为克服波士顿矩阵的局限性而提出的改良分析矩阵，也称 GE麦肯锡矩阵或行业吸引力一企业实力矩阵。该矩阵在理论上与

14、波土顿矩阵类 似，但它考虑了更多的因素， 对不同的业务进行比较。 通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行 业成长速度， 横坐标用企业实力代替了相对市场份额。 同时， 通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度 过粗的缺陷，增加了中间等级。该矩阵的实质是把企业外部环境与企业内部实力归纳在一个矩阵内。如图29 所示。图中标出了某企业的 7 项业务， 圆圈的大小表示这些产品的总体市场规模， 圆圈中的数字表示企业产 品的绝对市场份，如产品 D 的市场规模中等，其市场份额为1 2. 建立通用矩阵，需要找出内部和外部因素， 然后对各因素加权， 得出衡量内部因素和市场吸引力外部因素的标准。可以采用行业吸引力分析方法和企业

15、内部评价矩阵，对市场吸引力和企业实力进行评价。（二）通用矩阵的战略应用根据业务单元在市场上的实力和所在地市场的吸引力，通用矩阵可以用来对这些业务单元进行评估， 评价一个公司的业务单元组合的强弱， 并以之为基础进行战略规划。 通用矩阵可以划分 为三部分， 9 个方格。右下角的三个格子的产品吸引力很低，企业因此采取利用或退出战略，迅 速获利，收回投资，放弃该业务。右上角到左下角对角线的三个格子的产品吸引力中等，企业可 采取区别对待战略， 适当盈利策略。 左上角的三个格子上的产品最具有发展前途，企业应采取积极的投资发展战略、择优重点发展战略，扩大生产，增加盈利能力。通用矩阵对于不同行业， 往往可以根据行业特点来选取不同的影响因