企业战略-敏捷供应链协作模式比较

1、文档资源摘要： 敏捷供应链通过整合链上各企业的内外部资源，实现对市场需求的快速响应。本文围绕企业如何选择适当的协作模式以构建敏捷供应链的问题，从信息共享、 权力结构和生产特点三个维度， 对支持敏捷供应链的几种协作模式进行了比较，并重点讨论了VMI 与 CPFR两种模式的适用性。关键词：敏捷供应链供应链协作供应链的效率极大程度上依赖于其成员之间的协作关系。 2004 年，中国物流与采购联合会对我国制造业企业的供应链管理状况进行了较为系统的调查， 调查结果显示， 我国制造企业的供应链反应能力还有待进一步提高。 如何确立企业供应链管理改善的途径， 从而进一步提高企业的市场竞争力， 是理论界和实践界都

2、比较关注的问题。 本文尝试从协作模式适用性的角度对企业构建敏捷供应链问题进行综述和探讨。敏捷供应链协作模式的发展演变供应链协作问题早已有之，但是真正将敏捷供应链协作关系模式化的还是始于20 世纪80 年代。自20 世纪 70 年代后半期，美国的纤维纺织行业出现了大幅度萎缩的趋势，整个供应链的低效运作掩盖了单个环节上的高效，信息共享与企业的协作问题被提上了日程，能够对消费者需求做出快速响应的QR（ Quick Response）模式应运而生。随着零售业竞争的激化和供应链构筑呼声的高涨，20 世纪 90 年代，美国食品杂货行业在推动敏捷供应链管理的进程中进行了大胆的尝试，推出了有效的顾客响应ECR

3、(EfficientConsumer Response)观念，越来越多的企业认可并采纳了VMI （Vendor Managed Inventory ）和 JMI(Joint Management Inventory) 协作模式。随着经济环境的变迁和信息技术的广泛应用，供应链管理开始向更高一层的无缝联结转化，升级为协同计划、预测与补给 CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) 。信息共享与供应链协作以顾客需求为导向的供应链管理中，供应链各节点企业根据来自其相邻的下游企业的需求信息进行生产和供应决策。 当下游需求以一定方差

4、波动时， 由于供应链的固有属性， 需求的不确定性沿着供应链自下而上逐级放大， 上游供应商往往面临比下游供应商更大的波动方差。这种现象反映了供应链上需求的不同步现象，被称为供应链中的牛鞭效应（BullwhipEffect ）。牛鞭效应极易造成货物的大量积压或者短缺，从而演变为服务质量下滑，客户满意度下降等现象。解决“牛鞭效应”的一个主要方法就是在供应链上尽可能地实现信息共享。已有的协作模式尽管名目繁多， 但是其核心不外乎信息共享， 只不过不同的协作模式， 共享的信息内容不尽相同。一般而言，供应链上企业间所共享的信息越具广度和深度， 企业间的协作关系就越紧密，也越有利于整个供应链的运作管理。 从现

5、有的协作模式来看， 企业之间可共享的信息有如下分类：（一）订单信息企业之间的订单来往是最原始的信息共享形式，最初的供应链以订单信息的逆流而上为协作纽带。（二）销售信息仅仅通过订单传递需求信息，会出现如前所述的“牛鞭效应”。所以用实际销售数据共享来代替订单数据传递是供应链上企业实现协作信息共享的第一步,需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，从而有效地避免了信息失真。（三）库存信息库存信息是保持整个系统信息顺畅完整的关键，获得准确及时的库存信息有利于企业减少库存成本，合理安排生产和进行市场预测。（四）预测信息通常，越是靠近市场的供应链成员越是了解市场，越是可以准确预测市场需求。如果供应链上的

6、下游成员愿意与其上游协作伙伴共享预测信息，将会便于其上游成员设计更准确的生产计划，从而提高客户服务水平。（五）计划信息在供应商与制造商两级供应链中，制造商可以利用供应商的生产、配送计划来提高自己的计划水准， 而供应商可以根据制造商的生产计划为其提供可靠的补给。同样，在制造商与销售商两级供应链中，制造商与销售商可共享其生产计划与促销计划。在不同的供应链协作模式中， 企业之间信息共享的程度不尽相同。 有的仅仅是通过订单来传递信息； 有的还共享一些库存信息和销售信息； 而有的供应链信息共享的内容非常深入，甚至包括共同预测市场需求，共同开发与改进产品等。从 QR 模式开始， 供应商与下游企业信息共享的

7、程度连续加强， 直到最终供应商实行完全库存管理， 是一个信息共享的渐进过程。实行 QR 协作模式的供应商与采购商之间在订单、销售和库存等方面实现信息共享， ECR在 QR 基础上，增加了部分的共同计划的部分。 到 CPFR 双方基本上启动了全面的信息合作，不仅实现了订单、销售和库存等信息的共享，而且在计划和预测方面也加强了交流。权力结构与供应链协作尽管供应链中的企业相互依赖，为了实现共同利益而相互协作，但是他们之间的关系常常不是对等的。供应链通常都会有渠道领袖（核心企业），这些核心企业对链上的其它企业有较强的影响。 这些较强的企业有大量的机会来利用其相对优势，而且他们的选择通常会对供应链能否长

8、期健康运作产生巨大影响。企业权力是一种潜在的力量。在供应链上具有权力优势的企业，对于供应链的有效运作发挥着举足轻重的作用，当供应与采购商的权力分布较为合理时，双方可以实现较好的协作，否则，容易出现权力的滥用。例如，实行VMI 模式的关键就在于如何处理供应商与采购商之间的权力关系。 供应商要对采购商的库存负责，采购商就应将其在供应链中的权力部分地转移给供应商， 以便供应商可以有更大的自主决策权，很好地把握最终客户的需求来计划成本和安排库存。 可实际上， 常常因供应商没有得到足够的授权而导致VMI 的失败。不同的协作模式对供应链上成员之间的权力分布有不同的要求。 Jonah 等（ 2003）认为在

9、由供应商与采购商构成的供应链中， QR 和 ECR 模式下，采购商应具有比供应商更大的权力； VMI 模式下，供应商更加贴近最终用户，是价格和质量的受益者，而且可以获得更多回报；在 CPFR 模式下，两方应实力相当，相互合作，都不能单方面向对方施加影响。企业权力是一项不容忽视的既成事实，力结构特点，超越现有权力结构的容纳范围，供应链协作， 建立较为稳定的合作伙伴关系，迁移。因此，选择何种协作模式要基于实际的供应链权供应链协作很难实现。但是， 为了更好地实现供应链上成员要实行一定程度上的权力让渡与生产特点与供应链协作供应链管理协作模式大多都是由制造商零售商这一段供应链发起，然后被制造商迁移到更为

10、上游的供应商制造商一段。以制造商为核心的供应链协作模式要根据制造行业的生产特点来进行选择。通常，制造业可以分为离散型和流程型两类。相对于离散行业，流程行业，尤其是供应链较为上端的流程企业，从供应链协作的角度看，具有如下特点：生产周期较长。这种状况导致流程行业的供应链呈现一种“推式”而不是“拉式”的过程，缺乏对短期需求的敏捷性，并且要保有大量的库存。需要保持大批量或连续生产，以减少成本。 这也是流程行业不同于离散行业之处。许多在离散行业适用的协作模式，对于流程行业根本不适用。如VMI ，这种协作模式更适合生产周期较短、 订货频繁的行业， 在流程行业采用VMI 需要慎重考虑。企业的生产计划要根据中

11、长期的需求预测来制定，对其预测的准确性要求很高。流程企业生产具有连续性，一旦运作起来，一般情况是不能改变的，而且要持续很长时间， 这就需要更加准确的中长期的需求预测。流程行业更倾向于保持生产的连续性、 稳定性和安全性， 供应链上下游企业之间的协作不应仅仅停留在当前信息的共享上，还应相互协调计划，实现供应链企业联盟的同步化。由于具有以上特点，尽管单个流程型企业在自动化程度上可能要高于离散型企业，其整体的供应链管理明显落后于离散行业。 现有的供应链协作模式在离散行业的应用程度要远远大于流程行业。 具有协同预测和计划优势的 CPFR 模式，在流程企业的供应链管理中应该会有较好的前景。支持敏捷供应链管

12、理的协作模式（一） VMIVMI是一种将权力转移给上游供应商的供应链协作方式，采用这种模式可以使供应商在不加扭曲的决策信息指导下对需求进行灵活响应。理想的VMI协作模式是由以供应商为核心企业的供应链构成的，供应商要具备需求预测、库存管理和分销商管理等诸多能力，因而具有信息和权力优势的供应商更乐意实行该模式。但实际当中， 相当多的以采购商为核心的供应链采用这一模式。 由于采购商权力的客观存在， 很难实现真正意义上的信息与权力的转移。 例如，许多知名的计算机和家电公司， 将其零部件以供应商的名义放在由第三方物流公司管理的仓库之中。 这些企业根据销售信息产生需求计划， 然后将需求计划下发给第三方物流

13、中心， 再由物流中心根据供应商的情况为其制定安全库存。在此过程中， 供应商根据采购商和第三方物流中心提供的当前库存量、需求预测量和安全库存水平来进行补货决策。供应商承担的库存成本， 并没有为其换来相当的信息与权力， 采购商仍然享有得天独厚的信息优势和权力优势。作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI 得到众多国际大型企业的推崇。宝洁 (P&G) 与沃尔玛(Wal-Mart)的合作是实施VMI的先驱。另外一些高科技企业，如Dell ，HP等都是成功实施VMI的典型。国内企业如联想、海尔、美的等也纷纷导入VMI模式。值得注意的是，VMI并不是放之四海而皆准的协作模式，它更适用于高频率小批

14、量生产的行业企业，对于生产周期较长的流程行业来讲，VMI 要慎用。（二） CPFR在 QR 与 ECR 模式中，零售企业与生产企业利用网络共享销售数据，来实现迅速补货或滞销品削减等功能，但是，在销售预测方面，两者是独自进行的。由于各经济主体利益和地位的不一致， 加上经验积累不同， 各企业所做出的预测往往会有一些差异，而这种差异可能就会导致某些企业的经营损失和无效管理。如果供应链各企业在能力集成的基础上，共同作出预测，则大大降低了预测的偏差和由此产生的风险。CPFR 提倡的是供应链上下游之间的紧密合作，不仅停留在简单的数据交换，而要深入到象预测信息和计划信息这样的知识交换。尽管 CPFR 适用的

15、行业很广泛， 但是， 这种近乎理想的协作模式必然会面临重重障碍。其中，信息共享和权力结构就是很难逾越的两道屏障。CPFR 要求协作双方相互承诺长期的公开沟通和信息共享，然后在此基础上实现战略层次的协作。 但是，预测与计划信息通常与企业战略相关，更容易涉及企业的核心竞争力，对双方来讲也更容易因为信息的暴露而带来风险。企业之间的信息阻隔是推行CPFR 的障碍之一。另外， CPFR 模式的运作要求企业之间的权利基本保持均衡。但是，在实际的运作中，企业之间多数不能实现权力平等。某些企业由于占有稀缺资源，控制金融资源、 独占部分信息等拥有比其他企业更大的权利。如果它从自身利益出发， 利用这种权利对链中其他企业在价格、库存共享等方面进行压制，那么很容易导致权利的滥用，必将破坏供应链的协调运作。CPFR 已经在许多行业得到了应用， 例如服装、