年终绩效考核与薪酬激励、绩效面谈务实-HR猫猫VIP

1、年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧年终绩效考核、薪酬激励与绩效面谈技巧2课程内容课程内容一、年终绩效考核的概念导入与常见误区一、年终绩效考核的概念导入与常见误区二、年终绩效考核的目标制定二、年终绩效考核的目标制定三、年终绩效考核的实战技巧三、年终绩效考核的实战技巧四、年终绩效考核与薪酬激励策略四、年终绩效考核与薪酬激励策略五、年终绩效辅导与面谈技巧五、年终绩效辅导与面谈技巧3第一单元第一单元 年终绩效考核的概念导入与常见误区年终绩效考核的概念导入与常见误区4HRM2010年终回眸年终回眸 绩效与薪酬绩效与薪酬成为企业最大挑战成为企业最大挑战5“绩效思维绩效思维”, ,理念先行理念先行 员工不

2、仅是员工不仅是“资源资源”、更是、更是“资资本本”。 敬人者，人恒敬之。敬人者，人恒敬之。 8分人才，分人才，9分使用，分使用，10分待遇。分待遇。62007年年1月，索尼前董事月，索尼前董事天外伺朗天外伺朗对外宣称：对外宣称：“绩效主义毁了索尼绩效主义毁了索尼 ”7中国经营报中国经营报：GE杰克杰克韦尔奇创制出了韦尔奇创制出了“活力曲线活力曲线”，为为“末位淘汰制度末位淘汰制度”奠定了基础。奠定了基础。也可以说，在也可以说，在GEGE，绩效考核、，绩效考核、强制末位淘汰制度是成功的。强制末位淘汰制度是成功的。 8学员思考一：学员思考一：年终考核与平时考核的区别年终考核与平时考核的区别? ?9

3、学员思考二：学员思考二：判断判断企业推行绩效考核的成功企业推行绩效考核的成功标准是什么标准是什么? ?10学员思考三：学员思考三：为什么年终考核的实施这么难？为什么年终考核的实施这么难？11企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症一、年初绩效目标不明确，或者目标设立一、年初绩效目标不明确，或者目标设立不合理（脱离实际，尤其偏高）；不合理（脱离实际，尤其偏高）；12目标编制的目标编制的SMART原则原则SpecificSpecific具体的具体的MeasurableMeasurable可以衡量的可以衡量的AttainmentAttainment可以达到的可以达到的RelevantReleva

4、nt战略联动性的战略联动性的TimeTime有时间性的有时间性的 13SMART目标举例目标举例例例1：提高企业经济效益：提高企业经济效益例例2：加大培训力度：加大培训力度例例3：激发员工士气：激发员工士气例例4：降低成本：降低成本100万元万元例例5：在本年度要完成销售额：在本年度要完成销售额5000万，其中新万，其中新客户客户10个，且新客户销售额不少于个，且新客户销售额不少于1000万；万；14企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症二、平时没有数据记录的习惯，年终考核二、平时没有数据记录的习惯，年终考核没有客观依据；没有客观依据；15日式管理VS美式管理16企业年终考核的十大病症企

5、业年终考核的十大病症三、目标制定后，执行中片面三、目标制定后，执行中片面依赖员工的依赖员工的良心与责任心良心与责任心，缺乏绩效过程的检查、辅，缺乏绩效过程的检查、辅导与行为纠偏；导与行为纠偏；17目标执行落地的目标执行落地的“两个武器两个武器”-“至上而下的至上而下的纠偏；至下而上的；至下而上的反馈”作为员工作为员工,工作中出现问题要主动反馈工作中出现问题要主动反馈,“你你不讲不讲,领导难以全部知情领导难以全部知情”，发扬香蕉文化发扬香蕉文化; ;作为管理者作为管理者,要掌握要掌握“行为纠偏行为纠偏”的必要的必要性性, 学会学会“走动式管理走动式管理”18企业年终考核的十大病症企业年终考核的十

6、大病症四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对四、运营性部门（如生产、销售）考核指标相对容易衡量，但扣分概率往往较大；容易衡量，但扣分概率往往较大；支持性部门（如行政、财务）考核指标难支持性部门（如行政、财务）考核指标难以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，以衡量，考核标准模糊，且扣分概率比较小，产生内部心理不公平；产生内部心理不公平；19企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症五、只关注员工本人绩效，而忽视五、只关注员工本人绩效，而忽视企业总企业总体绩效体绩效、部门组织绩效部门组织绩效与与员工个人绩效员工个人绩效的的战略统一，各人自扫门前雪，不管他人瓦战略统一，各人自扫门前雪，不管他

7、人瓦上霜。上霜。20企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症六、打分时的“灰色文化灰色文化”：老板被迫选老板被迫选择做恶人，中层干部都做好人，择做恶人，中层干部都做好人，绩效压力没有层层传递，员工绩效分数明显趋中、偏高；21企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，七、绩效指标设计的过分追求全面复杂，增大考核的管理成本，失去考核重心，并增大考核的管理成本，失去考核重心，并且难以执行；且难以执行；22企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，八、考核结果与绩效奖金挂钩过松或过严，尤其在考核方案本身不完善的情况下，员

8、尤其在考核方案本身不完善的情况下，员工负面情绪更大；工负面情绪更大；23企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症九、九、绩效面谈：绩效面谈：针对考核结果，缺乏针对针对考核结果，缺乏针对性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有性的绩效面谈，或仅仅是告知作用，没有建立建立通过考核实现管理改进通过考核实现管理改进的意识；的意识；24企业年终考核的十大病症企业年终考核的十大病症十、公司各部门的中高层干部认为年终考十、公司各部门的中高层干部认为年终考核是人力资源部的事情，消极应付；核是人力资源部的事情，消极应付；25学员小组讨论学员小组讨论换位思考换位思考 结合本单元学习，你认为各职能部门干部，结合本单

9、元学习，你认为各职能部门干部，应该如何与人力资源部共同推动绩效考核应该如何与人力资源部共同推动绩效考核工作？工作？ 各自在绩效考核中的职责分工如何各自在绩效考核中的职责分工如何?26如何不让年终考核流于形式如何不让年终考核流于形式 -考核的全程管理考核的全程管理2 2、全过程绩效数据记录、全过程绩效数据记录3 3、全过程绩效辅导、全过程绩效辅导4 4、绩效打分、绩效打分5 5、绩效面谈、绩效面谈6 6、实施改进计划、实施改进计划1 1、绩效目标、绩效目标设立设立27第二单元第二单元 年终绩效考核的目标制定年终绩效考核的目标制定28高绩效团队的基本特征高绩效团队的基本特征1+12共同的团队目标共

10、同的团队目标 互补的角色定位互补的角色定位融洽的沟通关系融洽的沟通关系29讨论：你如何理解这个案例？讨论：你如何理解这个案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”。于是它买来了一套昂。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每

11、只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与白熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多白熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜少花蜜-花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊花蜜越多，酿的蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩

12、效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜜不及白熊的一半。 30总目标总目标部门目标部门目标基层目标基层目标个人目标个人目标策略策略策略策略策略策略目

13、标分解的工具：目标分解的工具：将上级的将上级的“策略策略”化为下级的化为下级的“目标目标”，滚动细化，滚动细化 。31目标制定和分解图例目标制定和分解图例降低费用5%，（节省2.5亿元）降低制造成本5%（节省2亿元）降低销售费用5%（节省0.5亿元）降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元32编制年终考核目标卡的六步法编制年终考核目标卡的六步法 第一步，归纳考核项目；第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵；第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标；第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分；第四步，权重项目配分； 第五

14、步，制定评分规则；第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源；第六步，定位数据来源；33课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解课堂练习一：企业年终考核目标卡讲解34第一步，归纳考核项目第一步，归纳考核项目35归纳考核项目的三种来源归纳考核项目的三种来源1.从职责描述中归纳；从职责描述中归纳；2.从工作计划中归纳；从工作计划中归纳；3.从管理改进中归纳；从管理改进中归纳；36工作标准编制的工作标准编制的三大原则三大原则1.1. 能量化的尽量量化；能量化的尽量量化；2.2. 不能量化尽量细化；不能量化尽量细化；3.3. 不能细化的尽量报告化。不能细化的尽量报告化。-职责的见证文档，表格与行为职责的见

15、证文档，表格与行为 37重点：重点：如何编写岗位职责与工作标准如何编写岗位职责与工作标准1.自己写；自己写；2.本部门内部审阅；本部门内部审阅；3.上级主管审阅；上级主管审阅；4.其他业务关联部门审阅；其他业务关联部门审阅；5.正式下发，人手一册，并予公示。正式下发，人手一册，并予公示。38在多项工作职责中，选择关键项目的在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则三个原则 体现岗位核心价值的项目；体现岗位核心价值的项目； 花费工作时间较多的项目；花费工作时间较多的项目； 达到结果难度较大的项目。达到结果难度较大的项目。39从工作计划中选择关键项目的原则从工作计划中选择关键项目的原则 1、影响较大

16、，重要紧急的工作；、影响较大，重要紧急的工作；重要性重要性-紧急性矩阵分析工具紧急性矩阵分析工具 2、必须完成且很难完成的工作。、必须完成且很难完成的工作。40管理改进的项目来源管理改进的项目来源 1、前期考核扣分比较重的项目；、前期考核扣分比较重的项目； 2、结合企业不同的发展阶段，实现组织、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；战略要求的管理提升项目；41第二步，界定项目内涵第二步，界定项目内涵42为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例1：销售额：销售额 销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准； 销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的

17、数量与单价之积的总和为准； 销售额是以产品销售后的回款总金额为准； 销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。 . .43为什么必须界定项目内涵为什么必须界定项目内涵-案例案例2：采购及时供应率：采购及时供应率 生产部认为：生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时； 采购部认为：采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时； 品管部认为：品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.44界定项目内涵的操作步骤界定项目内涵的操作步骤1. 提出需要界定的疑问点；提出需要界定的疑问点；2. 列出疑问点的

18、各种不同理解，并比较利弊；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；3. 共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；免冲突；4. 书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；理解界定的内涵；5. 必要时可以增加详细的说明附件。必要时可以增加详细的说明附件。45量化定性量化定性KPI： 现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性

19、全部都是定性KPI，定性，定性KPI的考核又成为一些管理的考核又成为一些管理者绕不开的问题。者绕不开的问题。 思考：思考：“如何进行量化定性如何进行量化定性KPI的考核？的考核？”46量化定性指标的两大步骤：量化定性指标的两大步骤： 第一、多维度分解定性第一、多维度分解定性KPI 时间维度：时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级； 质量维度：质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级； 成本维度：成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。 47第二、设定具体明确的考核标准第二、设定具体明确的考核标准 考

20、核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。 考核标准的制定方法可以参照以下三种方法： 等级描述法等级描述法 关键事件法关键事件法 确定里程碑法确定里程碑法481、等级描述法、等级描述法 人事部门制定招聘制度人事部门制定招聘制度-任务性的定性任务性的定性KPI492、关键事件法、关键事件法 关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。 例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系

21、执行检查项，可以对评单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项由监察部门或外审检查，不符合项0项为项为100分，分，每出现一次一般不符合项扣每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。不符合项，否决当期绩效。 这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。合项形成了关键事件。503、确定里程碑法、确定里程碑法 企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。企业要申报某投资项目的立项工作，此

22、任务是今年公司的一个重要的工作。51案例讨论案例讨论: 如何如何量化考核量化考核研发工程师的技改项目的完成情况研发工程师的技改项目的完成情况? 如何如何量化考核量化考核会计的财务分析报告的完成情况会计的财务分析报告的完成情况? 如何如何量化考核量化考核人力资源主管的培训工作人力资源主管的培训工作? 如何如何量化考核量化考核生产现场的生产现场的5S工作工作?52关于指标量化的深度思考关于指标量化的深度思考 理论上如果公司投入足够的资源，理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；所有指标都可以量化； 然而在实际方案设计中，考虑到效益成本然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量

23、化工作是相对的，而的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。不是绝对的。53第三步，协商项目目标第三步，协商项目目标54目标设立的方式：目标设立的方式： 由上而下：由上而下： 优点？；优点？； 缺点？；缺点？； 由下而上：由下而上： 优点？；优点？； 弱点？；弱点？； 上下互动，共同协商：上下互动，共同协商： 优点？；优点？； 缺点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？55目标定义的三种水平线：目标定义的三种水平线： 最低目标最低目标（达不到（达不到0分，达到分，达到60分分电网基准值）电网基准值） 参考值：去年同期水平参考值：去年同期水平*0.8 考核目标（考核目标（100分分目标值）；目

24、标值）； 参考值：员工自报数字参考值：员工自报数字*1.2 挑战目标（挑战目标（120分分-超额另外奖励）超额另外奖励） 参考值：主管期望值水平参考值：主管期望值水平56案例分析案例分析 假设某部门经理去年业务完成假设某部门经理去年业务完成1000万，万，今年讨论目标时，他本人提出今年讨论目标时，他本人提出1200万目万目标，做为公司领导期望他完成标，做为公司领导期望他完成1600万。万。 如何编制该部门的业务目标值？如何编制该部门的业务目标值？57关于设立三种目标水平的思考关于设立三种目标水平的思考 让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工了解组织可以接受的最低限度； 让员工最终得分可以突破

25、让员工最终得分可以突破100分，综合考核；分，综合考核； 为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础； 便于利用数学公式，计算绩效得分。便于利用数学公式，计算绩效得分。58第四步，权重项目配分第四步，权重项目配分59权重配分的原则权重配分的原则 体现项目的重要程度；体现项目的重要程度； 根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高； 突出业务重心导向；突出业务重心导向； 体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高； 工作花费时间较多的项目；工作花费时间较多的项目； 要多

26、个部门协调的项目；要多个部门协调的项目； 业绩指标与基础管理指标的兼顾性；业绩指标与基础管理指标的兼顾性； 单一项目的权重适度（单一项目的权重适度（5%-50%）60权重项目配分的两种方法权重项目配分的两种方法1.历史经验法；历史经验法；2.权值因子判断法；权值因子判断法；61课堂练习：学习课堂练习：学习“权值因子判断法权值因子判断法”设计权重设计权重1. 根据本部门的主要考核职责，列举出主根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于要考核指标（不少于6项）；项）；2. 并利用并利用“权值因子判断法权值因子判断法”对上述考核对上述考核指标的权重进行配分设计。指标的权重进行配分设计。62

27、权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点 1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整重点，动态调整销售销售旺季旺季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售销售淡季淡季考核项目考核项目权重权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%63权重项目配分的两个关键点权重项目配分的两个关键点 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的绩效改进的目的考核项目考核项目（2010年度）年度）（2011年度

28、）年度）权重权重得分得分权重权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%64第五步，制定评分规则第五步，制定评分规则65制定评分规则的方法制定评分规则的方法1.经验增减法；经验增减法；2.分段增减法；分段增减法；3.等值比例法；等值比例法；4.难易折线法；难易折线法；5.扣分制法；扣分制法；6.关联责任索赔法；关联责任索赔法；661、经验增减法、经验增减法考核项目考核项目目标目标配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值1%，增加配分的10%；每比目标值100%,得70分；当100%实绩99%,得65分；当99%实绩97%,得60分；当

29、97%实绩95%,得57分；当95%实绩90%,得50分；当90%实绩85%,得30分；当85%实绩80%,得10分；当80%实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？683、等值比例法、等值比例法考核项目考核项目目标目标 配分配分评分规则评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？694、难易折线法、难易折线法考核项目考核项目最最低低目目标标考考核核目目标标挑挑战战目目标标配配分分评分规则评分规则产值目标达成率80%0分95%55分110%70分50处于两者

30、区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？705、扣分法、扣分法 适用于范围：适用于范围： 比较重大，禁止发生比较重大，禁止发生的项目；的项目； 事件发生概率比较小事件发生概率比较小的项目；的项目； 统计全过程数据的成统计全过程数据的成本太高的项目；本太高的项目； 三种扣分原则：三种扣分原则： 扣分最高不超过本项扣分最高不超过本项配分；配分； 扣分可以超过配分，扣分可以超过配分，但规定上限；但规定上限； 本项本身不配分，但本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有可以倒扣分，且没有最高上限。最高上限。学员

31、思考：这种评分规则的优劣分析？学员思考：这种评分规则的优劣分析？716、关联责任索赔法、关联责任索赔法 总体原则： 即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。） 出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型伦理型效率型效率型人际型人际型72第六步，定位数据来源第六步，定位数据来源73如何定位数据来源；如何定位数据来源；1. 避免绩效数据来源与考核对象为同一

32、人，同部门；避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；2. 多个部门相互提供绩效数据要适当验证；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；3. 把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；4.工具：工具：各部门关联提供绩效数据表各部门关联提供绩效数据表7475企业年终考核目标卡企业年终考核目标卡回顾总结回顾总结76第三单元第三单元 年终绩效考核的实战技巧年终绩效考核的实战技巧77打分客观：打分客观： 为什么多数经理人感到打分难？为什么多数经理人感到打分难？没有事先确定目标？没有事先确定目标？没有日常纪录？没有日常纪录？没有过程反馈与纠偏？没有过程反馈与纠偏？当然

33、无法打分；当然无法打分；78年终考核时的八大心理误区：年终考核时的八大心理误区：1.光环效应：光环效应：2.平均主义；平均主义；3.个人情结；个人情结；4.公司政治；公司政治；5.标杆印象：标杆印象：6.近视偏见：近视偏见：7.从众心理：从众心理：8.思维定势：思维定势：79五大典型的年终考核工具分析五大典型的年终考核工具分析1.360度测评度测评德能勤绩德能勤绩2.行为考核法行为考核法3.关键绩效指标关键绩效指标KPI 4.目标管理法目标管理法MBO5.平衡计分卡平衡计分卡BSC80工具之一：工具之一：360度测评度测评德能勤绩德能勤绩81工具之二：工具之二：行为考核法行为考核法；-某企业大

34、堂经理考核细则 营业大厅宣传资料,客户意见簿及各类业务凭证等资料不 齐备的,发现一次扣当事人 1 分. ATM自助设备在正常状态下发现因无现钞等造成不能正常运转,发现一次扣当事人 1 分. 所需办公用品(如产品介绍,表格,凭条等)不齐备的, 发现一次扣当事人 1 分 不能按要求分流疏导客户造成大厅大量客户拥挤,秩序混 乱,致使客户等候时间加长的,发现一次扣当事人 2 分. -82工具之三：工具之三：KPI 关键绩效指标关键绩效指标83工具之四：工具之四：MBO 目标管理法目标管理法84工具之五：工具之五：BSC 平衡计分卡平衡计分卡财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长85 平衡计分卡平衡计

35、分卡-何谓何谓“平衡平衡”外部外部财务财务领先领先结果结果定量定量短期目标短期目标内部内部非财务非财务滞后滞后过程过程定性定性 长期目标长期目标86课堂讨论课堂讨论 讨论：公司讨论：公司“全年品质目标全年品质目标”如何用如何用平衡记分卡来分解？平衡记分卡来分解？ 财务方面？财务方面？ 客户方面？客户方面？ 流程方面？流程方面？ 学习与成长方面？学习与成长方面？87年终考核工具的使用总结年终考核工具的使用总结 针对企业总经理，副总，事业部负责人：针对企业总经理，副总，事业部负责人： 平衡计分卡平衡计分卡+管理述职；管理述职； 针对企业各职能部门负责人：针对企业各职能部门负责人： MBO目标管理目

36、标管理+KPI关键绩效指标；关键绩效指标； 针对一般员工：针对一般员工：行为考核行为考核 通用素质测评考核：通用素质测评考核：360度评估度评估88员工季度最终员工季度最终考核分数考核分数某企业员工年终考核的挂钩模型某企业员工年终考核的挂钩模型员工月度考核表3个月部门主管述职会季度公司对部门总体业绩评分季度相关平行部门的综合评价季度部门BSC考核分数季度个人考核分数权重占权重占50%权重占权重占40%权重占权重占70%权重占权重占30%员工能力素质考核表季度权重占权重占10%公司年度公司年度BSC考核考核年度年度成绩成绩权重占权重占70%权重占权重占30%89为什么绩效考核推行困难为什么绩效考

37、核推行困难-企业变革管理的规律曲线企业变革管理的规律曲线时间时间团队参与团队参与热情热情90绩效工具之一绩效工具之一 ：理论考试：理论考试考试内容：考试内容：1 1、目标管理与绩效考核的基本理念、目标管理与绩效考核的基本理念2 2、目标管理与绩效考核的操作流程、目标管理与绩效考核的操作流程3 3、目标管理与绩效考核的主要内容、目标管理与绩效考核的主要内容4 4、本公司考核体系的核心要点、本公司考核体系的核心要点5 5、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明、本公司考核与薪酬，以及其他结果运用说明91绩效工具之二：部门奖励基金设立绩效工具之二：部门奖励基金设立92绩效工具之三：绩效工具之三：“年

38、度绩效之星年度绩效之星”评选评选 评选范围：评选范围：除中高层以外的所有基层员工。 评选条件评选条件（至少符合下述两个条件）：（至少符合下述两个条件）：当年享受到本部门奖励基金至少一次；当年享受到本部门奖励基金至少一次；当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分当年考核成绩在本部门居优秀级别（部门内部员工分数至高到低排序，前数至高到低排序，前10%属于优秀级别）；属于优秀级别）；当年本部门有特别杰出贡献的人员。当年本部门有特别杰出贡献的人员。 评选细则（略）评选细则（略）93绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名绩效工具之四：所有部门绩效执行力评比排名94绩效工具之五：绩效工具之五：考核

39、工资挂钩的马太效应换算表考核工资挂钩的马太效应换算表考核收入考核收入=个人考核系数个人考核系数*绩效工资基数绩效工资基数+其他奖罚其他奖罚95绩效工具之六：绩效工具之六：看板管理看板管理 公司层面：公司层面：月度公司目标公开月度公司目标公开 员工层面：员工层面：每周员工行为纪录；每周员工行为纪录；月度考核分数公开月度考核分数公开；看板管理看板管理威力无穷威力无穷！让一切过程让一切过程目视化！目视化！96绩效工具之七：绩效工具之七：合理使用考核分数合理使用考核分数 考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，考核分数需要与员工绩效奖金挂勾时，跨部门跨部门的共同使用要尽量避免；的共同使用要尽量避免； 通常为

40、部门考核成绩决定部门绩效总额，然后通常为部门考核成绩决定部门绩效总额，然后由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成由部门主管考核下属，并参考贡献系数，形成绩效分配原则。绩效分配原则。员工绩效工资员工绩效工资部门绩效工资总额部门绩效工资总额本部门人员岗位贡配值本部门人员岗位贡配值考核分数考核分数本人岗位贡配值本人岗位贡配值考核分数考核分数97 年终考核公司总排序，可以用年终考核公司总排序，可以用，以最大限度减少跨部门主管之间，以最大限度减少跨部门主管之间评分的不均衡性。评分的不均衡性。98绩效工具之八：绩效工具之八：管理改进管理改进-成立绩效变革推行小组成立绩效变革推行小组设立跨部门小组设立跨部

41、门小组负责实施考核发负责实施考核发现的问题解决与现的问题解决与改进方案改进方案客户组客户组产品组产品组信息组信息组流程组流程组人事组人事组.跨部门组织；跨部门组织；自愿参加；自愿参加；业余时间工作；业余时间工作；专项津贴补助；专项津贴补助；集中区域办公；集中区域办公；99第四单元第四单元 年终绩效考核与薪酬激励策略年终绩效考核与薪酬激励策略100大多数员工的心声大多数员工的心声 最讨厌什么？_ 最向往什么？ _ 最希望什么？ _ 最炫耀什么？ _ 101薪酬激励体系的设计薪酬激励体系的设计看芝加哥公牛队如何薪资激励？看芝加哥公牛队如何薪资激励？1 1、固定年薪、固定年薪800800万美元万美元

42、新的激励合同：新的激励合同：1 1、年薪最高可得、年薪最高可得10501050万美元，其中仅有万美元，其中仅有450450万是有保障的；万是有保障的；2 2、参加所有付费的比赛可得、参加所有付费的比赛可得100100万；万；3 3、再次获得、再次获得“篮板王篮板王”称号再加称号再加5050万；万；4 4、第、第6060场开始每场出场费提高到场开始每场出场费提高到18.518.5万；万；5 5、助攻成功次数多于失球次数再加、助攻成功次数多于失球次数再加1010万；万；1 1、8282场常规赛只参加了场常规赛只参加了5555场场2 2、为缺席的、为缺席的2727场比较支付了场比较支付了300300

43、万美元万美元3 3、公牛队失去本赛季冠军、公牛队失去本赛季冠军1 1、8282场常规赛参加了场常规赛参加了8080场场2 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王篮板王”称号称号3 3、得到了、得到了10101010万美元总薪酬万美元总薪酬4 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔, ,罗德曼本罗德曼本人也很满意人也很满意原来的激励合同：原来的激励合同：102年终绩效评估与工资调整的五种模式年终绩效评估与工资调整的五种模式1.老板决定模式；老板决定模式；2.集体商讨模式；集体商讨模式；3.专家咨询模式；专家咨询模式；

44、4.个别谈判模式；个别谈判模式；5.综合设计模式。综合设计模式。张经理的困惑？张经理的困惑？-年终绩效考核与调薪关系年终绩效考核与调薪关系 张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理是某企业的人事经理，最近他非常困惑：张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一张经理在老总的授意组织下，年底将公司内部一部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实部分员工加薪，这原是个皆大欢喜的好事，但实施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。施年终加薪的结果老板不满意，员工也不满意。 为什么会有加薪的困惑？为什么会有加薪的困惑？104员工薪酬调整的三大公平原则员工薪酬调整的三大公平原则内部公平内部公平 外

45、部公平外部公平自我公平自我公平岗位价值评估岗位系数，绩效考核-个人胜任能力（考核分数）薪酬水平调查-工资总额增长105如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“外部公平外部公平”-薪酬调研薪酬调研薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求薪酬对比的标杆岗位，在选择时应要求1. 类似行业调查类似行业调查2. 了解别人公司政策及规模了解别人公司政策及规模3. 不同级别的岗位都要包含不同级别的岗位都要包含4. 调查的岗位大部分企业都有调查的岗位大部分企业都有5. 岗位是相对稳定的岗位是相对稳定的6. 有详细的描述与界定有详细的描述与界定106小组讨论：小组讨论：通过以下两张图表的薪资回归数据分析通过以下两张图表

46、的薪资回归数据分析M公司公司的薪酬问题？的薪酬问题？图图1：M公司员工公司员工总收入总收入的市场竞争力的市场竞争力回归分析回归分析图图2：M公司员工公司员工固定收入固定收入的市场竞争力的市场竞争力回归分析回归分析107岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求岗位评价体系中：价值评估指标的一般要求 基于各个岗位的共同特点 要素相互独立而不重叠 易于定义和评估 清晰划分多个层次 对岗位而非对人对岗位而非对人如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“内部公平内部公平”-岗位价值评估岗位价值评估最通用的岗位评价体系最通用的岗位评价体系满分满分500分分-因素因素评估法，评估法，对与岗位相关的对与岗位相关的7

47、 7个要素、个要素、1313项指标进行评价项指标进行评价要素一：对企业的影响要素一：对企业的影响125125指标指标1 1：对企业的影响：对企业的影响要素二：管理监督要素二：管理监督7575指标指标2 2：直接管理对象：直接管理对象指标指标3 3：管理人数：管理人数要素三：职责范围要素三：职责范围5050指标指标4 4：责任范围：责任范围指标指标5 5：工作独立性：工作独立性要素四：解决问题的难度要素四：解决问题的难度125125指标指标6 6：工作复杂性：工作复杂性指标指标7 7：工作创造性：工作创造性要素五：沟通协调要素五：沟通协调5050指标指标8 8：内部沟通：内部沟通指标指标9 9：

48、外部沟通：外部沟通要素六：任职资格要素六：任职资格 5050指标指标1010：任职学历要求：任职学历要求指标指标1111：任职经验要求：任职经验要求要素七：环境条件要素七：环境条件2525指标指标1212：工作环境：工作环境指标指标1313：工作危险性：工作危险性要素指标109说明：以下职位评估结果是根据说明：以下职位评估结果是根据以往学员代表以往学员代表的练习得出，仅供参考。的练习得出，仅供参考。110如何实现薪酬调整的如何实现薪酬调整的“自我公平自我公平”主要内容主要内容07年年08年年09年年10年（预期）年（预期）本人全年总收入本人全年总收入本人年终考核成绩本人年终考核成绩岗位胜任力自

49、评岗位胜任力自评岗位胜任力主管评价岗位胜任力主管评价111绩效成功，理念先行绩效成功，理念先行 在商业社会里在商业社会里, ,绩效考核的公平性只能是相绩效考核的公平性只能是相对的对的, ,而不会是绝对的。而不会是绝对的。 员工的薪酬调整的主要决定的内部因素：员工的薪酬调整的主要决定的内部因素：本岗位在企业内部的相对贡献价值；本岗位在企业内部的相对贡献价值； 任职岗位价值系数任职岗位价值系数本人从事岗位的胜任能力素质；本人从事岗位的胜任能力素质； 员工个人考核分数员工个人考核分数112案例：年终考核与薪酬调整的关联示范案例：年终考核与薪酬调整的关联示范年终评分年终评分*岗位价值系数岗位价值系数强

50、制比例强制比例薪酬调整薪酬调整优秀优秀5%晋升晋升2级工资级工资良好良好15%晋升晋升1级工资级工资合格合格50%-改进改进20%降低降低1级工资级工资较差较差10%降低降低2级工资级工资113案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点案例分析：典型人员薪酬结构模型设计要点v中高层管理干部年薪制v技术人员的项目奖金制v销售人员业务提成制v生产现场人员计件制v行政支持类的岗位绩效制114薪资横向定级的核心原则薪资横向定级的核心原则 薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素；薪资定级的总体原则要刚性量化，尽可能减少人为因素； 以岗位评价结果为主，决定纵向职等以岗位评价结果为主，决定纵向职等;

51、以本人内部技术职称以本人内部技术职称(专业技能专业技能+学历学历)、工龄及小部门职务为、工龄及小部门职务为主，决定横向薪级。主，决定横向薪级。 重点：重点：企业内部专业技术职称评定办法企业内部专业技术职称评定办法（包括管理序（包括管理序列、技术序列、营销序列、工勤序列等）列、技术序列、营销序列、工勤序列等）115薪酬调整与奖金分配薪酬调整与奖金分配-如何看待学历、如何看待学历、 资历和工龄因素资历和工龄因素? 模式一：素质导向型薪酬体系模式一：素质导向型薪酬体系 强调员工的学历、 资历和工龄因素设计调整薪酬。 模式二：业绩导向型薪酬模式模式二：业绩导向型薪酬模式 把员工的综合素质技能与业绩因素

52、用价值化的形式体现出来，员工根据所拥有的综合素质技能与业绩因素的多少，来确定其薪酬水平。116素质导向型薪酬模式的利弊素质导向型薪酬模式的利弊优势：优势：把员工的薪资提升与专业技把员工的薪资提升与专业技术能力提高联系起来，调动术能力提高联系起来，调动员工的专业学习积极性；员工的专业学习积极性；把员工薪资提升与职业发展把员工薪资提升与职业发展结合，拓展员工的职业晋升结合，拓展员工的职业晋升渠道。渠道。促进员工专业技术与职位管促进员工专业技术与职位管理的并行发展，培养复合型理的并行发展，培养复合型人才。人才。劣势：劣势：过分强调技能素质提升本身，过分强调技能素质提升本身，而忽略技能素质提升是否带而

53、忽略技能素质提升是否带来经济价值；来经济价值；没有建立员工技能素质发展没有建立员工技能素质发展与企业经济效益的因果驱动与企业经济效益的因果驱动关系；关系；对企业内部技术职称的评定对企业内部技术职称的评定规则的完整性、系统性与科规则的完整性、系统性与科学合理性提出复杂要求。学合理性提出复杂要求。117如何避免在薪酬调整中的劳动争议如何避免在薪酬调整中的劳动争议平时平时系统的绩效考核体系系统的绩效考核体系+年终考核年终考核相结合相结合做好有关员工做好有关员工绩效表现的记录绩效表现的记录根据员工的绩效表现，根据员工的绩效表现，及时面谈反馈及时面谈反馈给员工给员工建立任职者的建立任职者的胜任力素质模型

54、胜任力素质模型薪酬激励与考核机制相匹配，薪酬激励与考核机制相匹配，加减并重加减并重118讨论 张先生张先生20072007年年5 5月进入某合资公司工作，月进入某合资公司工作，20092009年年9 9月离职。月离职。20102010年春节前，年春节前， 张先生得知公司发放张先生得知公司发放 20092009年年终奖，认为年年终奖，认为自己也应至少拿到自己也应至少拿到50%50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会

55、提起仲权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖? ? 你认为调解或裁决结果是什么你认为调解或裁决结果是什么? ?119年终绩效评估与年终奖分配年终绩效评估与年终奖分配120年终奖分配的七大策略原则年终奖分配的七大策略原则第一、公司年度财务业绩为前提；第一、公司年度财务业绩为前提；第二、公平的程序和结果；第二、公平的程序和结果；第三、制度公开第三、制度公开,数字保密；数字保密；第四、第四、“文官给名，武官给钱文官给名，武官给钱”；第五、薪酬就是第五、薪酬就是“沟通沟通”

56、；第六、事先约定；第六、事先约定；第七、预防第七、预防“春晚现象春晚现象”的心理饱厌。的心理饱厌。121案例：某企业年终奖激励的实战技巧案例：某企业年终奖激励的实战技巧1. 1. 间歇强化发放法间歇强化发放法2. 2. 化整为零法化整为零法3. 3. 发给精神奖发给精神奖122年终绩效评估与福利计划年终绩效评估与福利计划v找出员工的最大需求，灵活掌握，找出员工的最大需求，灵活掌握，按需奖励。按需奖励。v做到因人而异；做到因人而异；给其最好的不如给给其最好的不如给其最需要的。其最需要的。 成功激励的个性化：成功激励的个性化：人之欲，施于人人之欲，施于人123年终绩效评估与员工晋升年终绩效评估与员

57、工晋升 职位升降规则的公平，公开与公正性；职位升降规则的公平，公开与公正性； 强调强调360度评估结果的运用；度评估结果的运用； 管理与技术双轨晋升制的新思考；管理与技术双轨晋升制的新思考； 业务人员与管理者的角色区别；业务人员与管理者的角色区别； 刚性条件：晋升者是否可以找到刚性条件：晋升者是否可以找到“接班人接班人”；124案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范案例：某企业年终绩效评估与员工晋升制度示范职员晋升主办职级者，考绩分数年终必须在考绩分数年终必须在90分（含）以上者；分（含）以上者；主办级晋升主管职级者，考绩分数年终必须在90分（含）以上者；主管级晋升副部长职级者，考绩分数连

58、续两年在主管级晋升副部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；分（含）以上者；副部长晋升部长职级者，考绩分数连续两年在90分（含）以上者；部长晋升副总经理职级者，在任部长期间相关部门平级轮岗在任部长期间相关部门平级轮岗1-2个部门者，并且个部门者，并且考绩分数连续三年在考绩分数连续三年在90分（含）以上；分（含）以上；副总经理级晋升总经理者，在任副总经理期间相关部门平级轮岗在任副总经理期间相关部门平级轮岗3-4个部门者，个部门者，并且考绩分数连续五年在并且考绩分数连续五年在90分（含）以上；分（含）以上；总经理级晋升董事者，在任总经理期间带领经营团队超额完成董事会所订经营目标，连续五年

59、给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者；连续五年给社会和公司创造了良好的经济效益可衡量其价值者；特殊人才及表现突出者，视其情况报请总经理或董事会核准后，可不受年限、考绩分数限制，跨级晋升。125讨论：讨论：企业如何运行企业如何运行“末位淘汰制末位淘汰制” ？浙江某钢铁贸易公司案例 潘石屹在潘石屹在SOHO现代城现代城的销售代表中，实施强的销售代表中，实施强制制“末位淘汰末位淘汰”，每个，每个月，排在最后一名的销月，排在最后一名的销售代表都要离开公司。售代表都要离开公司。 其结果是，引发了两个其结果是，引发了两个现象：其一是现代城销现象：其一是现代城销售的红红火火，其二是售的红红火火，其

60、二是后来的整个销售部门的后来的整个销售部门的集体跳槽风波集体跳槽风波。 126年终考核，企业合法运用年终考核，企业合法运用“末位淘汰制末位淘汰制”的技巧的技巧（1 1）科学公正的绩效考核体系；）科学公正的绩效考核体系；（2 2）履行职工民主程序；）履行职工民主程序；（3 3）薪酬体系设计的配合；）薪酬体系设计的配合；（4 4）解除）解除“末位员工末位员工”劳动合同的合法程序；劳动合同的合法程序；（5 5）特殊人群的例外考虑。）特殊人群的例外考虑。127正确、合法辞退员工的正确、合法辞退员工的“五大法则五大法则”一、试用期内不得随意辞退员工。一、试用期内不得随意辞退员工。二、辞退有过错的员工应有