成功知识治理模式及其对我国企业的启示

1、成功知识治理模式及其对我国企业的启示(1)为什么在同一国家, 一些企业就是远比其他的企业表现出众？为什么诺基亚、IBM 、西门子、通用电气和惠普年复一年地胜于对手？尽管人工使用价格高于发展中国家20、甚至30 倍 ,为什么很多产业化国家却依旧繁荣？这些都是没有答案的谜团吗？当然不是。所有这些企业都有一个重要的共同点：他们应用现代的知识治理（ knowledgemanagement）。知识治理是这些组织成功的秘密武器。一、知识治理的本质在过往的 30 年里 ,有关企业的竞争力题目有两种主要观点：一种夸大市场的占有,另一种夸大核心能力或卓越资源。第一种观点夸大要捉住市场机会,创造竞争上风； 第二种

2、观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等） ,这种夸大由内而外提升企业竞争力的理念就是知识治理。今天 ,在知识密集型企业和处于迅速变化的贸易中,知识治理越来越受欢迎。知识治理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。1 （ P3638）可以说 ,知识治理是指以知识为中心 ,而且知识被有意识地改变、 创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引进到适当的地方并使其发挥作用。知识治理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造 ,把握革新和创造力。按照知识治理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究是对隐

3、性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,由于资本以六种形式存在于组织中。1.人力资本 ,即基,础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面 ,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,由于公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的用度,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而往。2.结构资本 ,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。 它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。3.顾客资本 ,即客户和他们的消费习惯。自然 ,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,由于越来越多的公司

4、不是由于卓越的技术而是由于其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论 , “获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。 ” 4.组织资本 ,即竞争力的内部来源。在当今世界 ,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务 ,资金几乎不是障碍。 贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此 ,至关重要的是,治理部分要有不断更新的能力,要领导团队创新。5.程序资本 ,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何活动 ,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动 ,比如 ,每年同客户和供给商的价格谈判 ,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。 6.创新资本

5、,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征： （ 1）公司致力于成为尽对最好的一个。 他们愿意改进整体结构 ,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。 （ 2）他们有迅速改进的能力。（ 3）成绩优异的公司中 ,员工动力十足。这动力不只是成功的结果 ,而且是成功的内在因素。 （ 4）他们都规划了增长曲线 ,制定战略方针时 * 远瞩而非被动响应 ,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进进市场的 10 年或者 15 年,很少有公司达到快速的收进增长。 可见 ,知识治理涉及更多有关知识方面的活动 ,而智力资本主要报告并测评这些活动。 JohanRoos 有独到的论述：知识治理通常与

6、核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们 ,由于它能被直接应用并且在一开始就能运用于贸易策略。今天很多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识治理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。 2二、提升组织创造力的方式知识治理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力 ,就组成了创新的配方。创造力是最变化多真个元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力 ,以全新的方式结合已知的事实 , 或者为老题目提供

7、新答案。实在智商水平相当的人拥有同样的创造力 ,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。（一）激发员工的能力能力是诸多特征的综合 ,比如基础教育、 职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要 ,它是未来行为和态度的基础。 职业培训能使人们适应工作环境 ,学会使用仪器设备和了解后勤状况。同时经验也是能力的重要方面。有些人以为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人守旧和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说 ,只有后者才是缺点。 深思熟虑的守旧堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为守旧 ,实在它们并不算成功的障碍。另外 ,有经验的人比无经验的人更少出

8、错误。 内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工 ,假如内驱力不足或者根本没有内驱力 ,他也将一事无成。 当然在某种程度上他们也能让机器运转 ,可是一旦涉及到改革和创新 ,这些员工就失往了用武之地。 更严重的是 ,低落的情绪很轻易传播、 污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中 ,当研究者询问员工什么使他们最受激励时 ,答案往往另人费解。根据这些研究 ,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的远景、有效的职业培训 ,固然工资排在第 11 位 ,但是提供这个答案的人会由于多赚 50 块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员

9、工自我激发。（二）分享内隐知识知识可分为三种,即 外 显 知 识 （ ExplicitKnowledge ）、 内 隐 知 识（ TacitKnowledge ）和新知识 ,这是现代知识治理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加进自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。 在拥有共同语言和文字的条件下 ,某人拥有并能够使用的信息和技能 ,无法轻而易举地传授给他人 ,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环

10、境不断变化。 野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深进研究。 3 （P99 127）他们将发现总结为知识创新螺旋 ,就像四个轮片的飞轮。 在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。 这个过程叫做社会化。 它可能是交换信息和经验最普通的方式。 然而 ,要在整个组织传播内隐知识 ,社会化是一个较慢的方法。 为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段 ,它叫做外部化 ,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴躲在逸闻趣事和比喻模型中 ,这种形态的知识轻易理解而且能很快地在较大的人群中流通。 第三阶段叫做组合 ,内隐知识将与现存的外显知识结合 ,它发生在日常工作和正式会议上。 这是组织有机

11、层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。 显形的知识又以隐性的形式存在 ,这叫做内部化阶段。 据估计 ,超过 80%的信息都是内隐的。因此 ,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递 , 可谓冰山一角。为数众多的作家和知识治理专家很轻易陷进困境 ,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识 ,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：假如没有引导和控制 , 讨论会从一个主题跨越到另一个主题, 留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此 ,他们的信息中只有小部分能够使用。除了上面提到的

12、显性的和内隐的知识外 ,还有第三类 ,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。 ”然而 ,新知识的创造是知识治理中最艰苦卓尽的部分,由于这需要深刻理解现代组织的动态环境。三、成功知识治理模式在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格公道的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后 ,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。 人们更倾向于直线思维： 假如业务畅通无阻 ,那么增长一定会永远持续下往 ,只需要一些小改进或者根本

13、无须改进。 假如没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识治理结构 ,所以知识治理总是一个与高层治理者息息相关的论题。新的治理方法当然可以从组织的基层启动,但是假如没有来自董事会和首席执行官的支持 ,新方法注定会失败。知识治理还面临三种困境。 首先 ,当前这一代治理者多数是技术专家 ,他们难免把组织看成机械系统 ,把雇员看成机器的延伸或者机器的替换物。要转变这种态度并不像想象中那样轻易。例如很多公司在进口大厅处张贴着巨大的条幅 ,上面赫然写着 “员工是我们最有价值的资产 ”,可是这些多数出于形式主义 ,由于只有季度利润才至关重要。第二,很多治理者无法说服投资人 ,使他们相信未来的利润取决于今天的

14、行为 ,短期的收益可能导致长期的亏损。 第三 ,有时候高层治理者实在太忙了 ,没有时间和精力关注新兴而复杂的治理概念。 因此成功的知识治理必定包含以下要素： （一）高层治理者对未来的清楚展看一些公司的治理者拥有坚定的信念和个人魅力 ,在此类公司可以看到实施知识治理的最佳效果 ,其中包括世界级的知识治理公司 ,比如朗讯、英特尔、惠普、3M 和 IBM.这些超级大赢家的首席执行官态度坚定地说服了利益相关者 ,使他们相信真正的财富不是来自组织之外 ,而是蕴躲于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳往的职业经理人总是追求短期的个人利益 ,假如一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献 ,那么他们断然

15、不会使用这种方法。 所以 ,所有知识治理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识治理系统的基础。（二）创造组织的共同语言公司的未来使命应有效地传达给所有员工 ,要使他们明确组织目标与方向。假如不能就此达成一致 ,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知 ,只有相同方向的分力才能产生最大的协力。各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行 ,必须带来增值。 假如员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是以为所有员工的理解方

16、式互相类似。实际上 ,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此 ,建立共同语言 ,让大家对核心词汇达成共叫是十分必要的。（三）所有人都有责任为组织提供情报信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜伏链接和信息来源。题目仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、 过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。（四）凝聚员工的气力内部知识治理小组有两种。第一种是正式小组 ,他们在一起探讨工作中能够改进的题目,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导 ,但他没有高高在上 ,而是作为润滑剂 ,鼓励大家自由发言,为

17、讨论贡献新思路。 这里再次夸大 ,创新不一定是可以专利化的发明 ,它可以是任何一项改进 ,无论看起来有多么微不足道 ,只要能为组织增加价值 ,就是值得推崇的。 另一种不是正式小组 ,但也不属于完全非正式 ,可称为半正式知识治理小组。很多成功的大型组织都发现 ,假如两位员工之间的物理间隔增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。 假如两名员工的工作间隔是 2 米,他们天天会交谈两三次,一个月就是40到 60次。随着间隔增加 ,接触次数呈线性递减,当间隔达到50 米或更远 ,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使

18、人们走到一起,比如午餐会 ,或者知识茶话会。 除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点： 与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。（五）人人出谋划策所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。 但是 ,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以 ,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在 1992 年的哈佛贸易评论中建议使用平衡计分卡的综合治理方法。 4 平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统 ,但以财务为核心的治理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。

19、平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止 ,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度往计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。 最后 ,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联 ,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。总之 ,知识治理将给企业带来以下的变化：（ 1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（ 2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（ 3）内驱力增强； （ 4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）

20、高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识治理的确有助于进步投资回报率。四、知识治理对我国企业发展的启示从上面的分析可见 ,假如完全依靠外部创新的注进,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。 只有预应性最强的供给商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过期 ,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革 信息经济的出现 ,多数组织深感困惑。 知识治理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念 ,它也是面对机遇 ,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之

21、门的金钥匙,由于即使在艰难时代 ,创新型的组织仍然能保持其竞争力。国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进进国际市场,或者继续留在家里。实在这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都早晚会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。 除了国际竞争势力 ,真正的威胁还来自消费者。假如质量相同 ,消费者会尽不迟疑地选择价格最低廉的 ,或者选择服务最有效和最好的。此外 ,消费者非常愿意接受国际品牌的 * 。他们时刻预备为著名品牌付出高价 ,以进步自己的身价或者向四周人群传递富足和成功的信号。因此治理者必须明白在变革时代求生存的组织

22、需要什么。这也是远景治理研究的主题：治理者应明白没有人能逃离全球化 ,它将对我们的生活产生深远的影响 ,这固然是一项挑战 ,但也提供了机遇。 坐在角落里静观其变的组织只能出局 ,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的气力参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。（一）所有员工必须知道组织的终极目标以及组织实现目标的打算 实践表明 ,多数员工对组织目标模糊不清 ,更不用说实现目标的战略和规划；而治理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解 ,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流 ,或者有交流 ,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟 ,不能为长远计划作贡献。（二）员工要了解组织的知识库员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个题目,一些最成功的知识治理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们鉴戒。第一 ,能力舆图（ competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能 ,以及对参与项目的扼要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力舆图。 此外 ,能力舆图也可用来为新项目寻找合适的人选。第二 ,最佳范例（ b