【如何使用强制正态分布法】

1、该方法就是按事物的“两头“强制正态分布法”大多为企业在评估绩效结果时所采用 小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评价员工总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。GE前任首席执行官杰克韦尔奇凭借该规律，绘制出了著名的“活力曲线”。按照业绩以及潜力，将员工分成ABC三类，三类的比例为：A 类： 20% ； B 类： 70% ； C 类： 10% 。对 A 类这 20% 的员工，韦尔奇采用的是“奖励奖励再奖励”的方法，提高工资、股票期权以及职务晋升。 A 类员工所得到的奖励， 可以达到 B 类的两至三倍； 对于 B 类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资

2、。但是，对于 C 类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。综观“强制分布法”，具有如下优点：一、等级清晰、操作简便等级划分清晰， 不同的等级赋予不同的含义， 区别显著； 并且， 只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。二、刺激性强“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差” 的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激三、强制区分由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。随着杰克韦尔奇和他的GE成功，“强制分布法”得到了国内外越来越多企业的青睐。许多大企业纷纷采用此方法，按照不同的绩效等级，对员工进行奖惩。在实践中，一

3、些企业也如 GE 一样取得了成效，但同时，也有为数不少的企业，尝到了失败的苦涩。珠三角有一家音响器材厂，老板禀性敦厚，原本生意不错。为了使公司管理走向正规，开始了轰轰烈烈的考核。他们采用“强制分布法”，将考核结果分为四级，分别是：优异 10% ；优秀 10% ；一般 75% ；较差 5% 。对考核“优异”的员工，工资上调 20% ；考核“优秀”的员工，工资上调 5% ；对考核“一般”的员工，不长工资，根据当月效益，给予一定的奖金（优异和优秀的员工也可同样获得） ；对考核“较差”的员工，无任何奖励，并且限期改善绩效，否则只能淘汰。没有想到，考核开始了，该老板的烦恼也开始了。该老板遇到的问题有如下

4、几个：一、 团队合力问题排在“优异”的毕竟只有10% ，排名“优秀”的员工对此颇有微词。有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。大家开始出工不出力。排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。二、分数的公正性问题有的部门， 整体员工素质与绩效都很不错， 部门内评价“一般”的， 也许到部门外可以得到“优秀”，但“强制分布法”的规则，必须有人是最差的，部门领导难以接受，更不忍心“下手”。另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人） ，难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“

5、滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。有的受不了内挤外压，辞职了。留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。三、 结果的运用问题1 、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。2、奖励难以兑现

6、考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。混乱的局面，直到取消考核才开始停止。客观说来， “强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“ 360 °”考核一样， 也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下

7、建议：一、使用条件要成熟1 、文化基础“强制分布法” 较之其他考评办法，更需要文化的吻合。因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。 GE 的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了 10 年时间来建立新的绩效文化。 但即便是在GE， 冲突也是经常发生， 有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后 10% 的人数。但GE 的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。坦率与公开是GE 绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈， 在这种文化下， 绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。如果没有这种绩效文化的依托， “强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡

8、箩卜加大棒”的效果。另外，杰克韦尔奇坚决果断的领导风格，也是 GE文化中较有亮色的一笔。2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。 企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间， 必须有很好的融合度。 如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情， 可以肯定， “强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。二、方法要吃透在使用“强制分布法”之前， 一定要吃透其负面影响， 权衡利弊后， 如果确实利大于弊，方可采用。并且，要研究如何将其负面影响降到最

9、小。笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式1 、让绝对“强制法”“柔软”起来的运用。对上述那家企业，笔者提出如下建议：柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中， 应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。笔者推荐如下两种办法：一种是整体领先法。在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数， 确定部门内各等级员工名额， 对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。比如， 同样人数的

10、两个部门， A 部门整体绩效为“优异”， 则 A 部门获得“优异”的员工人数为： 10%* 人数 *1.5 ；获得“较差”等级的员工人数为： 5%* 人数 *0.5 ； B 部门整体绩效为“一般”，则 B 部门获得“优异”的人数为 10%* 人数 *0.6 ；获得“较差”人数为 10%* 人数 *1.2 （倾斜系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定） 。另一种是柔软等级法。与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，

11、也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、 “优秀”的人数， 并且， “优秀”、 “优异”的人数可以少于规定的人数， 而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范 化的第一种方法会更多地减少人为因素。2、让“统一的时间”变得“相对”起来对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：对于人数少的部

12、门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通） 。为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象， 由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工， 如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。3、让单一的物质刺激转化为全方位激励可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。比如初期，可