一汽大众营销变革任重道远

1、一汽群众营销变革任重道远甲方说：针对商务政策、营销方案，经销商经常执行不力；内部厮杀，价格混 乱，各行其是；渠道冲突频频亮相。乙方讲：厂家不了解市场，产品适应市场成效缓慢，价格支持不到位；效劳差，返点和销售奖励不能兑现，配送不及时，供货周期长，对待渠道商家不公正、 不公平。大型经销商在产业链上的地位日益凸现，要求获得汽车厂家提供更多的效劳与 支持，同时商家的 " 自我意识 " 和不稳定性对渠道管理形成了一定的影响，另外， 现今的经销商实力相对薄弱、企业文化、利益分歧、信息闭塞等多方面原因造 成汽车制造商的营销方案和政策落实走型。如假设在市场反应中得不到的实效性信息，远离客户

2、，远离一线，经常使得汽车 厂家对于市场脉搏的把握能力有所退化，进而营销决策的务实也难以得到保障。在日常渠道管理中，渠道冲突是在所难免的，关键不仅在于如何解决冲突，更重要地在于如何管理，预防风险，通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各 自的业务区域，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。主要原因是作为独立的经济实体，各自的利益不同，厂与商的共同体意识难以真实形成并得以持续贯彻下去。不过，真正客户最终用户并未真实且及时得到重视，而经销商担当厂家满足客户的重要通道，汽车厂家应加大与渠道紧密合作，力求符合市场需求。一个简单道理，满意的经销商才会有动力追求自我提升、自我开展，主动满足目标各类消费需求，但这是以

3、公开、公正、公正 的渠道环境包括合理的商务政策和高效的运作机制等为条件的 以“信任为核心，坚持双赢原那么将经销商纳入汽车厂家的培训体系、分配体系、销售体系、效劳体系、信息化建设体系以及管理体系，依据整套科学的流 程和组织，这有益于了解客户需求，适用于快速传递到厂家相应研究及决策部 门。正是基于市场环境的变化及竞争态势的开展，更好地效劳区域市场，一汽- 群众通过对营销思路和营销模式的多层次、全方位转换，着手渠道管理模式的改革， 建立一个全新、高效的销售平台，以到达全面提升系统运作能力，整体竞争力 的目的。首先，剔除行政区域市场划分方法，转化批发式管理模式，企业在内部对组织 结构和区域组织架构的调

4、整，设置分管区域销售、战略方案、业务支持以及售 后效劳四个副总级管理岗位，并将整个销售区域分成了京津、鲁冀、华北、华中、华南等5个战略业务单元简称“ SBU ，这已会聚总销量的80%，其高 层管理均由厂高层领导选派，权力直接下达，皆可与公司最高层领导直接对话， 这有益于整个市场和用户的反应更直接、 快速， 而其他 20%担任业务拓展的市场 角色，居于相对次要地位，由总部统管。作为“本钱中心和利润中心 ，SBU集销售管理、市场推广、售后效劳、财务控制、培训支持几方面功能于一身，并进一步推广订单式管理体系，尽力按照 用户的实际订单安排生产、销售、物流等工作。其次，研究消费者导向，重视产品理念设计，

5、以给消费者提供更多适宜的选择。 关于营销模式方面，着重治乱，内部价格战竭力防止，必须要控制和管理，至 于如何管理，每个区域需根据实际情况，均会有其适时的管理模型。以提高渠道健康状况，创立良好的消费环境为宗旨，按照统一、透明的原那么， 将原有的市场指导价体制调整为统一终端零售价，这一次的价风格整，是作为 体系层面上的变更。 “终端零售价 ，这个指标相对刚性，厂家明确规定，终端 零售价将作为成交价格进行销售，至于其他，SBU可根据实际情况来调整、制定本地其他非价格因素的市场策略、促销活动，譬如：广告、公关等费用支持。 这一措施便于消费者在选购一汽群众产品时，一定程度上减少了由指导价与零 售价的不统

6、一带给消费者的种种苦恼，使得消费者有更多的时间了解产品性能、 平安、技术等信息，减小精力、时间本钱，降低购置的懊悔几率，而经销商也 拥有了公平的、透明的、有序的内部环境，有利于增强渠道向心力，提高整体 作战能力，树立统一的品牌形象，建立良好的渠道信誉。 接下来，一汽群众将着手经销网络的渠道优化工程，全面淘汰不合标准的经销 商，全力提高渠道质量、体系营销能力。 客户满意度是一汽群众考核经销商的最重要的依据，因此，将对客户满意度高、 整合营销能力高、销售业绩好的经销商加大支持的力度；相反，客户满意度低、 不能持续有效地贯彻厂家销售和效劳标准与流程的经销商势必面临遭淘汰的危 险，去粗取精，删除弱势一

7、级经销商，吸引并提拔优势二级或其他有实力的经 销商参加。同级经销商密度过大的情况下，容易造成进行恶性的竞争，为此，一汽群众着 手网络重组，整合一、二级网络，着力提升经销商的覆盖度，鼓励一级经销商 自建二级网点，鼓励外围市场的拓展，通过资金缘，标准化网络间内部管理， 厂家那么以活动、广告等方面给予二级网点支持，并根据每一地区不同的特征和新车上市之时正是改革之机，前段时间，一汽群众利用新车速腾的推出考察各经销商的市场研究、营销理念与思路、筹划执行能力，这也是初级考核的良好 契机。与此同时，SBU工作人员也会积极接触一线市场，把控当地的消费特性，可组织“联合商会的形式，增加区域协作时机，承当本区的市

8、场活动，调整不同经 销商主销力度，但是均为非价格促销，重在突出公司及品牌形象，这样会更有 针对性地增大促销的有效性。借鉴国外成熟的汽车行业，市场越成熟的时候，许多产品是以销售中心的形式进行管理，然而，国外内市场差异无可无视，市场认同、应战灵活性、配件、物流系统，商家赢利能力等并非一蹴而就的，关键在于厂家如何推进、调节、平衡、整合、提升!开迪、高尔夫区域或城市总经销权的划规，说明了厂家权衡商家利润，防止两 极分化，在标准、稳定前提之下求进步，令人遗憾的是经销权评定过程中的某 些失误之处，一定程度上打击了的局部优质经销商的积极性。而统一终端价，目前，在产品尤其是新品未被某些消费者充分认知、理解 的

9、情况下，对于一些品牌忠诚度低甚至根本就没这个意识的客户，很容易在充 斥着新车、降低或变相价格促销等外表颇具“魅力的信息中迷失方向，各种 压力面前，一汽群众价格的相对刚性略显“死板 ，商家遭受“煎熬 ，如何扭 转不利，拨“乱反“正 ，在时刻考验厂家决策与管理层的脑与手。众所周知，不同档次车型消费者对价格的敏感性的差异更将考验厂家与商家营销策略的灵活性，其手下的多种车型捷达、高尔夫、开迪、速腾每一份子，均 将面临相应级别对手的多方夹击，就此，怎样增高客户决断筹码日显重要，事实上，往往表现为以价值理性与心理与实际支付的比照来衡量的。 至于配件系统的管理尚需仔细自我检讨，业内人士很多都知晓，例如一汽群众 的局部正、副厂配件在许多非 4S 店均可以购置到，价格水准经常遭到“质疑 这就对于渠道利润造成了一定的损失，亡羊补牢，为时未晚，广本、上海通用 等品牌的管理方式值得一汽群众借鉴。最后，就是商家的赢利能力，也是涉及双方长期合作的根底，其实，商家尚有 许多有“利之处，却未及时得到理应程度地去开拓，许多将眼球集中于新车 利润、维修配件及工时的收益上，正逐渐延伸至汽车精品、保险销售、理陪与 保险定损点、指定拆检厂，而汽车美容、二手车置换等仍处于弱肢阶段