-薪酬福利管理

1、第八章薪酬福利管理第一节薪酬概述一、薪酬的概念及本质薪酬是指在雇佣关系存在的前提下，员工在从事劳动、履行工作职责并完成工作任务之后，所获的经济上和非经济上酬劳或回报的总和。从薪酬发生机理的角度来看，可以将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。（一）内在薪酬内在薪酬是指员工由于自己的努力工作，而获得的晋升、表扬或重视等，从而产生出的工作荣誉感、责任感及成就感等。内部薪酬主要包括培训机会、晋升机会、舒适便利的工作环境、成就感、荣誉感及其他精神激励等。（二）外在薪酬外在薪酬是指由于员工完成某项工作而获得的所有货币报酬及非货币报酬。货币报酬包括，基本薪酬和奖金等。非货币报酬包括，员工福利、社会保险、带薪休假以及

2、员工个人及家庭服务、健康以及医疗保健等各种服务。从薪酬的概念中不难看出，薪酬的本质实际上就是一种公平的交换或交易。如果这种公平性一旦打破，企业将会在吸引、保留、 激励人才方面产生巨大的漏洞，给企业未来的生存 和发展带来一定的威胁。二、薪酬的基本构成（一）基本薪酬基本薪酬是指企业根据员工所承的工作或员工所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，它为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源。根据薪酬发放依据，可以将基本薪酬分为职位薪酬、技能薪酬和能力薪酬。1.职位薪酬，即企业根据员工所承担的工作在企业中的相对价值来确定员工的基本薪酬。2,技能薪酬，即企业根据员工所掌握技能的多少来确定员工的基

3、本薪酬，主要适用于“蓝领员工”。技能薪酬制能够有效的提高员工在企业内部的流动性，有助于员工技能的提升， 同时为员工提供了更多的加薪机会。3,能力薪酬，即企业根据员工所具备能力的有效性及能力水平的高低来确定员工的基本薪酬，主要适用于“白领员工”。一般将企业内部表现突出，对企业的核心竞争力又着决定性作用的员工的能力作为标准，通过相应的薪酬机制鼓励其他员工向该方向发展，以提高企业整体的市场竞争力。（二）奖金奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略

4、发展目标。从时间维度讲，可以分为长期和短期奖励计划，从激励对象维度讲，可以分为个人和团队奖励计划（三）福利福利是指企业向员工支付的，不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的，具有相对 普遍性的非货币报酬。三、影响薪酬设定的因素（一）外在因素1.劳动力市场的供需关系与竞争状况。劳动力价格（薪资）受供需关系影响，劳动力的供需关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：一般而言，供大于需时，劳动力价格（薪资）会下降，供小于需时，劳动力价格（薪资）会上升。2,地区及行业差异。企业在制定薪酬标准时应根据所在地区经济发展水平及所属行业特点来决定：一般经济发达地区的薪酬水平高于经济相对落后的地区，处于行业成

5、长期和成熟期的企业薪酬水平高于处于行业衰退期的企业。3 .当地生活水平。这个因素从两层意义上影响企业的薪酬政策：一方面，生活水平高了，员工对个人生活期望也相应提高，无形中对企业造成一种偏高薪酬标准的压力；另一方面，生活水平高也可能意味着物价指数要持续上涨，为了保证员工生活水平不致恶化及购买力不致降低，企业也不得不定期向上适当调整薪酬。4 .与薪酬相关的法律法规。国家制定的相关法律法规，如最低工资制度、个人所得税制度、强制性福利保险的种类以及缴费水平等等，是企业薪酬管理的重要依据，直接影响着员工的薪酬结构及薪酬水平。（二）内在因素1 .企业的业务性质与内容。由于企业的业务性质与内容的不同，企业的

6、薪酬政策也会存在较大的差异。对于传统的劳动密集型企业，劳动力成本在总成本中占较大比重；但对于高技术的资本密集型企业， 相对于先进的生产设备和生产工艺，劳动力成本在总成本中的比重却不大。2 .企业的经营状况及支付能力。企业的经营状况和支付能力直接影响着员工的薪酬水平。一般来说，资本雄厚的企业及盈利丰厚正处于发展上升阶段的企业，愿意支付较高的薪酬来吸引、保留和激励员工；相反，规模较小或经营不景气的企业，则不得不量入为出。3 .企业文化。企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤。企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接

7、的影响着企业的薪酬水平。四、薪酬的作用（一）对员工的作用1 .基本生活保障。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大多数劳动者的主要收入来源，它对于员工及其家庭的生活起着无可取代的保障作用，在很大程度上决定着员工及其家庭的生存状态和生活方式。2 .心理激励功能。薪酬是企业和员工之间的一种心理契约，这种契约通过员工对薪酬的感知而影响员工的态度、行为以及绩效结果，从而产生激励作用。3 .个人价值体现。员工的薪酬水平，往往代表了其在企业甚至是社会中的地位和层次。因此薪酬同时也成为了对员工个人价值和成功的一种识别信号。（二）对企业的作用1 .改善经营绩效。如前所述，薪酬起着吸引、保留、激励企业优秀员工的作用，

8、同时能够有效的引导员工的态度、 行为和绩效结果，使员工的个人目标与企业目标相一致，从而提高企业的生产能力和生产效率，改善企业的经营绩效。2 .塑造和强化企业文化。薪酬会对员工的工作态度和行为产生很强的引导作用，因此合理的薪酬政策有助于塑造和强化良好的企业文化。相反，如果企业的薪酬政策与企业文化或价值观之间存在较大的冲突，则将会是对企业文化和价值观的一次重大挑战。3 .支持企业变革。薪酬可通过作用于员工、团队和企业整体来创造与变革相适应的内外部氛围，使员工更清晰地了解企业变革的目的和过程，更迅速的适应企业新的环境，使企业目标与个人目标尽快的统一到一起，从而有效地推动企业变革。第二节薪酬体系设计一

9、、薪酬体系设计原则（一）传统的薪酬体系设计原则1 .公平性原则。员工对薪酬分配的公平感是设计薪酬制度和进行薪酬管理时的首要考虑因素。薪酬的公平性可以分为三个层次：一是外部公平性，指同一行业或同一地区或同等规 他们的各自贡献也相似。 二是内部公平性，指同一企业中不同职位所获薪酬应正比于各自的 贡献，只要比值一致便是公平。三是个人公平性，涉及同一企业中占据相同职位的人所获薪 酬之间的比较。模的不同企业中类似职位的薪酬应当基本相同,因为对他们的知识、技能与经验的要求相似,2 .竞争性原则。指在社会上和人才市场中，企业的薪酬标准要有一定的吸引力，才足以 战胜市场中同行业、 同等规模的其他企业， 获得企

10、业所需的核心人才。 企业薪酬的竞争性不 仅体现在较高的薪酬水平和正确的价值取向，还取决于灵活多变的薪酬结构。3 .激励性原则。目前来讲，单纯较高的薪酬水平已不能有效刺激员工努力工作，要想建立一套科学合理的具有较强激励性的薪酬体系，就必须在内部各类、各级职位的薪酬水平上，适当拉开差距，以真正体现按贡献分配的原则。4 .经济性原则。提高企业的薪酬水平，固然可提高企业的竞争力和员工激励性，在劳动 力市场中获得一定的优势。但同时由于人工成本的提高，企业在产品市场的竞争能力必定会 有所下降。所以在薪酬体系设计时应力求使用有限的薪酬最大限度的激励员工的工作积极 性，以提高企业的市场竞争力。5 .合法性原则

11、。企业薪酬制度必须符合国家的法律，符合国家及地方有关劳动用工及人 事的有关法律、法规，尤其要体现对劳动者的尊重、公正，避免不应有的歧视。此外传统的薪酬设计原则还有适度性、认可性、平衡性、交换性等原则。 在实际应用中，需综合应用上述的原则，根据企业的具体情况有所侧重，并随企业的发展而不断调整。（二）现代的薪酬体系设计原则1 .团队性原则。随着企业管理理念及方法的不断发展，团队合作的工作方式已被众多的现代企业应用于管理实践当中， 团队合作的成效在整个企业中也显得更为突出。 因此有必要 在薪酬体系设计时建立基于团队的奖励计划， 促使团队成员之间相互合作， 更好的发挥团队 效能。2 .隐性报酬原则。根

12、据效用递减原则，当物质激励达到一定程度时，其激励效用会逐渐减弱。所以，现代管理心理学要求企业更多的是从内在心理上去激励员工，以满足员工的心理需求。二、职位薪酬体系设计的基本步骤（一）明确企业基本现状及战略目标企业现状及未来战略目标是制定薪酬政策，进行薪酬决策的重要前提条件。只有明确了企业现状及未来战略目标才能确定适合本企业的薪酬水平，才能建立具有内部公平性和外部竞争性的薪酬体系结构。（二）工作分析及工作评价工作分析是确定薪酬体系的基础，在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。工作评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。工作评价的作用主要体现在两

13、个方面，一是确定企业内部各职位的相对价值，得出职位等级序列；二是为薪酬调查建立一套统一的职位评估标准，以消除不同公司间由于职位名称的不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位差异，从而使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。（三）薪酬调查薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题。薪酬调查主要是通过各种途径，收集企业所关注的竞争对手或同行业类似企业的薪酬水平及相关信息，并根据薪酬曲线得出本企业各职位薪酬所处的位置。（四）确定薪酬水平在薪酬调查结束后， 就应结合企业所处的内外部环境确定薪酬水平。在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、 跟随策略或滞后策略， 同

14、时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。（五）薪酬结构设计薪酬结构设计是内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间，进行平衡的一种结果。一个完整的薪酬结构中主要包含薪酬等级、薪酬等级内部变动范围和相邻薪酬等级间的关系等。（六）薪酬预算与控制在薪酬结构设计完成后，为了保证薪酬体系的有效实施还要进行薪酬预算与控制。所谓薪酬预算，就是预先性的成本分析过程。通过薪酬预算可以提前估计出企业的人工成本，并进行相应的控制。三、技能薪酬体系的设计流程技能薪酬体系设计的目的就是把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能，也就是说，技能薪酬体系设计流程的重点在于开发出一

15、种能够使技能和基本薪酬联系在一起的薪酬体系。其设计流程与职位薪酬体系大体相似，都要经过收集信息、归纳总结信息、评估价值、形成结构四个主要步骤：（一）技能分析即对某项工作所需技能信息的收集和分析过程，如同工作分析是构建职位薪酬体系的基础一样，技能分析是技能薪酬体系的基础和前提。（二）技能评价即评估不同技能对企业的相对价值，进而建立技能等级体系的过程，如同工作评价是评估工作间相对价值并建立职位等级体系的过程。（三）技能定价即按照一定的规则对不同技能等级确定薪酬数额的过程，与根据薪酬市场水平建立职位薪酬政策线类似。（四）技能管理即在技能薪酬体系中鉴定员工的技能水平、与员工进行交流沟通、提供职位轮换、

16、技能认证以及建立科学完善的培训体系等，目的是保持技能薪酬体系的正常运行。四、能力薪酬体系的设计流程在设计能力薪酬体系的过程中，先要建立一套对能力进行分类和分级的任职资格体系，即员工在工作中所需要的知识、技能、经验和行为标准等；在此基础上，按照不同的任职资格确定员工的基本薪酬数额。其设计流程主要包括以下几个步骤：（一）进行工作分析，划分职类和职种。职类、职种的划分可以说是为员工的职业生涯设定跑道，员工除了依靠职位晋升外，还可以通过在本职种内不断提高任职能力来实现薪酬水平的提高。（二）任职资格体系的建立。任职资格是指员工承担某职位或职种所必须具备的条件和能力，员工任职资格等级的高低取决于所具备的条

17、件与能力水平的高低。任职资格体系就是对不同职类、不同职种的任职资格根据工作难度及复杂程度的需要进行划分，比如，管理服务职类的人力资源开发职种可以划分为四个任职资格等级。（三）职种价值评价。职种评价的对象是职种中各个职位任职资格等级的标准，包括知识、专业经验与成果、专业技能和行为标准等， 评价的方法与工作评价类似。职种评价的目的是要根据评价分数来划分薪酬等级，即一个职种所在的薪酬等级取决于所有任职资格等级的最高分和最低分。（四）员工任职资格鉴定。应当由每个职种领域的权威和专家对员工个人的任职资格进行鉴定，方式应于需要而定。鉴定结束之后，将每个员工归入相应的薪酬等级中。如员工A属于职种B-2,其任

18、职资格鉴定的结果是该任职资格的第2等级，因此其薪酬等级属于 5等。表81 职种薪酬等级区间职类职种薪酬等级1234567AA-1A-2BB-1B-2B-3CC-1C-2C-3C-4第三节工作评价一、工作评价概述（一）工作评价（岗位测评）内部公平工作评价或称为职位评价，是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及相互关系的过程。工作评价的目的是确保薪酬体系的公平性。通过工作评价比较企业内部各个职位的相对重要性，得出工作评价序列。 在工作评价过程中值得注意的是， 工作评价是对职位的评价而非对任职者的评价，是对正常或一般 水平的评价而非特殊业绩的评价，是对

19、目前而非过去或未来职位状况的评价。（二）工作评价的原则1 .系统性原则。工作评价并不是孤立进行的，从大系统角度来说，它是将工作分析与薪 酬设计相联系的桥梁， 起着承上启下的重要作用；从小系统角度来说，工作评价本身也是一个系统，其评价过程中的各个环节都是紧密相联、相辅相成、不可分割的。2 .战略性原则。工作评价必须从企业的战略目标及实际现状出发，选择能促进企业生产 和管理工作发展的评价因素。3 .标准化原则。工作评价的标准化，就是指对同一企业内不同职位间的评价体系、评价 方法和评价程序做出统一规定，以此作为评价职位中共同遵守的准则和依据。4 .员工参与原则。使员工适当的参与到工作评价当中来，不但

20、可以增加工作评价的透明 度和公正性，有利于增强工作评价结果的合理性，也可以使工作评价的结果更容易被员工所接受。5 .结果公开原则。透明化的工作评价标准和职位等级结构，有助于员工对企业战略目标和价值取向的理解和认同。另外，工作评价结果公开可以降低薪酬管理中可能出现的不公正 现象，提高员工对薪酬的满意度。6 .实用性原则。对于一个企业而言最理想、最先进的工作评价体系并不一定是最好的。 因此企业在选择评价方法、设计评价体系时既要考虑它们所能达到的不同效果，还要综合考虑企业的实际承受能力， 以及企业进行工作评价的现实意义，进而选择最实用有效的评价体系。二、工作评价的流程（一）准备阶段1 .明确工作评价

21、的目的。要明确工作评价的目的，首先要明确的就是企业的战略目标，确定薪酬决策，从而明确工作评价为配合薪酬决策所要达到的目的。2 .了解企业现状。在考察企业各职位之前，必须先对整个企业有所了解，包括企业的历史、现状、企业战略目标、行业特性、企业规模、组织结构、生产流程以及人员状况等。3 .确定职位说明书。职位说明书是工作分析的重要成果文件，其中包含了职位职责、权限、任职资格、工作环境等重要的职位信息，是工作评价的主要信息来源。4 .建立工作评价委员会。工作评价委员会是工作评价的组织与执行机构，根据工作分析的结果，进行工作评价体系的设计，选择评价方法，并对相应职位做出评价，形成职位等级结构。常见的工

22、作评价委员会的类型包括：工作评价指导委员会、工作评价实施委员会、分析小组、申诉委员会。5 .选择标杆职位。标杆职位是指在大多数企业中都存在，且职位职责和任职资格条件差异不大的一般化职位。标杆职位数目一般占企业中全部职位的10%15 %,其他职位的相对价值将通过与标杆职位的工作评价结果相对比而得出。6 .建立工作评价体系。根据工作分析结果划分职位类别，针对不同职位类别选择适当的工作评价方法，确定工作评价指标、各指标的分级定义以及指标权重。（二）实施阶段1 .对工作评价者进行培训。培训的内容主要包括：工作评价的目的、意义，工作评价方法、评价流程等等。使工作评价者在摆正对工作评价的态度的同时，准确掌

23、握工作评价相关技术。2 .职位的初评和正式评价。在工作评价正式进行之前，对部分一般化的职位进行初评不但可以使工作评价者熟悉工作评价体系，同时还可以对工作评价体系的科学性和实用性进行检验。初评通过后，便可对标杆职位进行正式评价，形成职位等级结构。3 .与员工进行沟通并建立申诉机制和程序。在整个工作分析和评价的过程中，企业都应该正式和企业内成员进行交流，使评价的目的、方法、标准等 充分透明化，并建立申诉机制和程序，给予员工发表自己见解的机会与途径。（三）完善与维护阶段1 .日常维护。当企业内产生了新职位或某些职位发生了变化时，按照已经建立起来的工作评价体系对其进行工作评价，将其纳入职位等级结构中去

24、。2 .定期维护。为了保持工作评价体系能够与时俱进，就需要建立一套定期检查维护的制度体系，以保证工作评价能够满足企业发展的正常需要。三、工作评价的方法工作评价的方法主要是找出企业内各职位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每个职位对企业贡献的大小， 确定其在企业内部的相对价值。工作评价的方法主要有四种，即排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。下表给出了从比较基础和比较范围两个维度对以上四种工作评价方法的划分。表8 - 2工作分析方法分类对比表比较基础比较范围定量的方法定性的方法直接工作比较法因素比较法排序法工作尺度比较法要素计点法分类法（一）排序法排序法也称简单排序法、序列法或部门重要次序

25、法，是工作评价中使用较早的一种较为简单、最易理解的评价方法。通常以职位说明书和企业规划为基础，比较每两个职位之间的级别关系，并根据职位相对价值的大小来确定职位等级的一种工作评价方法。排序法一般可分为类：直接排序法，即简单的根据职位的价值大小按照一定的顺序对职位进行排序； 交替排序法，即先从待评价职位中找出一个价值最高的职位和一个最低的职位，再从剩余的职位中找出价值最高的职位和最低的职位。如此进行，直到所有的职位都被排列起来为止；配对比较法，即将每一个需要评价的职位分别与其他所有职位比较，如果价值高于所比较的职位则得一分，低于则减一分，相同则不得分，然后根据职位得分来划分职位的等级顺序。这种方法

26、最大的优点就在于其简单易行，成本较低，而且易于与员工沟通。然而由于没有详细具体的评价标准，因此主观成分很大。 同时分类法只能确定职位的序列，不能确定所排序的职位之间的相对价值。所以这种方法仅适用于规模较小、结构简单、职位类型较少，而且员工对本企业各项职位都较为熟悉的企业中。（二）分类法分类法也称为分级法或等级描述法，这种方法需要预先制定一套供参照的等级标准（即所谓“标尺”），再将各待定级别的职位与之比照（即所谓“套级”），从而确定该职位的相应级别。标准的制定方法主要从横向和纵向两个角度进行。横向是指将按照职位性质和特点将企业中的所有职位分为大类、中类和小类；纵向是指按照职位责任大小、技能要求、

27、劳动强度、劳动环境等要素指标对职位进行分等。在此基础上，并赋予每个类别、 每个等级以明确的定义，便构成了供套级使用的等级标准。分类法的优点是简单、容易解释。同时因为等级定义都是以选定的要素为依据的，并且等级的数目及其相互的关系是在各职位划等之前就确定了，所以等级结构能真实的反应有关企业的结构。其缺点在于等级定义比较困难，存在着较大的主观因素。 这种方法适用于职位类别较为简单的小型企业。（三）要素计点法要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。它也是先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评 价职位做总体评价，而是将职位在各报酬要

28、素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。具体来说，要素计点法包括以下几个步骤：1 .选取报酬要素。所谓报酬要素就是指一个企业认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于企业战略的实现和企业目标的达成。2 .对每一类报酬要素进行分级界定。每一种报酬要素的等级数量取决于企业内部所有被评价职位在该报酬要素上的差异程度。3 .确定不同报酬要素在工作评价体系中所占的权重，以及每一报酬要素中各等级所对应 的点值。4 .运用该工作评价体系对职位进行评价。评价时根据评价体系确定该职位在每一报酬要素上所处的等级，再将各等级对应的点值加总，便得出了该职位在企业中的相对价值。5 .将所有被评价

29、职位根据点数的高低进行排序，建立职位等级结构。要素计点法的优点是更为精确，评价结果更容易被员工所接受，同时允许对职位之间的差异进行微调。但要素计点法还存在着一些缺陷，即设计与实施都比较复杂，因此对管理水平要求较高。主要适用于大规模的企业中的管理类职位。（四）因素比较法因素比较法也是要先找出适当的付酬要素，但与要素计点法不同的是因素比较法无需预先开发一个“评比标尺”，而是先在本企业中找出若干有代表性的标杆职位作为评价时的参照物。这些职位的数量应有较大的涵盖面，足以代表本企业内各种类型的职位，因而通常需要多达15到20个。他们都是员工们了解的和为企业外部公认的具有典型性的职位。此外因素比较法舍弃了

30、代表职位相对价值的抽象分数，而直接使用相应的具体薪酬值来表示各职位的价值。从而省略了 “分数-薪酬”的转换。通常因素比较法有六个基本环节：1 .选择付酬因素。最典型的五种因素有：技能、智力、体力、责任、工作条件。2 .确定标杆职位。3 .依次按所选各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。4 .为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。5 .比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑的做到这一

31、点，该职位就不能留作参照用的关键职位。6 .对照因素比较表对非标杆待评职位进行工作评价。因素比较法的优点是较为完善，不但可靠性高，同时也使不同的职位之间更具可比性，且可由职位内容直接求得具体薪酬金额。其缺点是评价体系设计复杂、难度较大、成本较高。同时，由于这种方法不易理解，因此员工对其的准确性和公平性容易产生质疑。主要适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。第四节薪酬调查一、薪酬调查概述外部公平所谓薪酬调查就是通过各种正当的手段，来获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。薪酬调查的目的主要是建立企业的薪酬构成，根据市场薪酬水平确定企业薪酬定位，既保持企业在产品市场中的竞争力，又能吸

32、引、保留和激励企业所需的人才。 薪酬调查的对象，最好是与本企业有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的内容主要包括上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、 不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等等。薪酬调查的主体一般可分为政府部门、专业薪酬调查公司和人才服务机构等。薪酬调查的原则1 .调查对象的可比性。在选择薪酬调查对象时不仅要考虑其企业规模、类型及所属行业，同时还要考虑该企业的声望、发展机会与地理位置等因素。2 .调查职位的可比性。在不同的企业中由于对职位的理解不同， 因此即使职位名称相同， 其职位职责权限

33、也有可能不同，那么该数据的参考价值也就不高。所以在进行薪酬调查时应 尽量收集职位相关信息，确保职位间的可比性。3 .调查资料要及时更新。随着市场经济的发展和劳动力市场的不断完善，企业的薪酬状况也处于经常的调整与变动当中。因此，薪酬调查的资料要及时更新才有参考价值。二、薪酬调查的步骤（一）确定调查目的所谓薪酬调查的目的就是薪酬调查的结果要应用到哪些方面。一般来说，薪酬调查的结果可以应用于整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体职位薪酬水平的调整等等。（二）确定调查范围调查范围包括，所要调查的企业、调查的职位、调查的叙述、调查的时间段。（三）选择调查方式由于薪酬调查的目标不同、

34、对象不同，因此所需的信息以及选择使用的方法也都有所不同。一般常用的调查方式有：企业之间相互调查、委托调查、收集公开的信息和问卷调查。（四）统计分析调查数据在薪酬调查数据真实、可靠的前提下，通过数据排列、频率分析及回归分析等方法，针对企业的调查目的对数据进行统计分析。（五）提交薪酬调查分析报告薪酬调查分析报告一般包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬现状与市场薪酬状况对比分析及薪酬建议。三、薪酬调查中需要关注的问题一般来说，薪酬调查所需的成本较高，且调查途径有限，因此企业多是从专业机构购买相关薪酬调查数据。那么，在购买和使用薪酬调查结果时，人力资源从业者应该注

35、意以下问题：1 .调查结果中对职位的描述是否清楚。2 .职位层级是否清晰、细化。3 .调查数据是否最新，是否与目前的法律、法规相违背。4 .薪酬调查的劳动力市场是否合适。5 .薪酬调查的对象是否是本企业在人才、产品和市场等方面的竞争对手。6 .数据的统计处理方法。7 .数据收集的途径。第五节薪酬水平及薪酬结构设计一、薪酬水平确定薪酬水平是薪酬结构设计中的重要一步，也是薪酬决策中的关键环节。根据企业组织结构中各职位的相对价值及其对应的实际支付薪酬数额之间的对应关系所描绘出的曲线，就叫做薪酬政策线。通过薪酬市场调查，可以分别绘制出25分位、50分位、75分位和90分位的薪酬政策线。薪酬分位表示的是

36、，在参与薪酬调查的企业中有所少家企业处在既定的薪酬水平之下。 在清楚的了解了市场薪酬水平状况之后，企业就可以根据自身的状况及战略目标选择相应的薪酬水平了。常见的市场薪酬水平定位一般可以分为以下几类：（一）市场领先策略即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平调整到年底市场预期的水平。这样在全年中企业的薪酬水平都会比市场水平要高， 只有在年底时才与市场水平持平。 这种薪酬策略一般 适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本在经营总成本中所占的比率较低、 产品市场上的竞 争者较少的企业。其优点是能吸引大批求职者、提高员工质量、减少员工离职率、改进员工工作绩效、减少由于薪酬经常调整而带来的薪酬管理成本， 有利于

37、减少因为薪酬问题而引发 的劳动纠纷，同时有利于提高企业的形象和知名度。 但由于较高的薪酬水平也给企业带来了 很大的管理压力。（二）市场跟随策略又称为市场匹配策略，就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种做法。一般来说在竞争性的劳动力市场上，实施市场追随政策的企业由于没有独特的优势，因此在招聘、甄选等方面还需花费大人力、物力。同时，采用这种薪酬策略需要随时注意外部市场薪酬的变动趋势，因此加大了企业薪酬管理的成本。（三）市场滞后策略即在年初薪酬调整时，将企业的薪酬水平确定在年初的竞争性水平上，导致企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。这种薪酬策略一般适用于规模相对较小、处于竞争性产品市场、边

38、际利润率较低、成本承受能力较弱的中小型企业。显然这种策略不利于企业吸引高素质人才，并造成现有人员的大量流失。但如果这种做法是以提高未来收入作为补偿，则反而会提高员工的组织承诺、培养员工团队意识。（四）混合策略指企业在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或员工类型来分别制定不同的薪酬水平策略。其优点是具有灵活性和针对性，既有利于企业保持在劳动力市场中的竞争力，又有利于合理控制企业的薪酬成本开支。混合薪酬策略还有利于企业传递自身价值观及经营目标。正如前面所提到的，薪酬水平的确定受到企业内外部多方面因素的影响，从劳动力市场角度来说，影响薪酬水平的主要因素是劳动力的需求和供给；从产品市场角度来说，影响薪酬

39、水平的主要因素是竞争程度和产品需求水平；从企业特征角度来说，影响薪酬水平的主要因素则是企业战略、所属行业、企业规模和价值观等。二、薪酬结构设计薪酬结构是对同一企业内部的不同职位或者技能之间工资率的安排，一个完整的薪酬结构包括薪酬等级的数量、同薪酬等级内部的薪酬变动范围（最小值、中间值以及最高值），以及相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率薪酬变动范围是某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的 绝对差距。薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值之间的比率。一般情况下薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需的技能水平等综合因素，所

40、需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些，而所需技能水平较高的职位所在的薪酬等级变动比率就要大一些。因为，较低职位承担的责任以及对企业的贡献有限，所要求的技能员工也会很快学会，如果变动比率太高，不利于成本控制，而且不符合员工的实际贡献和市场 薪酬水平。较高职位承担的责任以及对企业的贡献比较大，所要求的技能员工也难以掌握，花费的时间长，变动比率比较高，有利于对绩效不同的员工支付不同的薪酬，从而激励他们努力的工作，而且这些员工再上升的空间已经比较小了，薪酬的增长能对他们起到更好的激励作用。此外，薪酬变动比率的确定还应当考虑市场上同类职位的最低薪酬水平和最高薪酬 水平的实际状况。（二）薪酬

41、区间中值与薪酬区间的渗透度薪酬区间的中值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。与其相关的一个概念是比较比率，这一概念通常用来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或是中值与市场平均薪酬水平之间的比例关系。企业之所以重视薪酬的比较比率，是因为它是一种很好的薪酬成本管理工具。它反映了员工群体或企业的薪酬在劳动力市场上的状况，企业的薪酬比较比率低于 100 %时，说明其提供的薪酬低于市场平均水平，不利于吸引人才。大多数的企业会尽量将薪酬比较比率控制在100 %左右，既有利于控制薪酬成本又不会使自己在劳动力市场上处于劣势。当薪酬区间的比较比率用于员工个人时，指某位员工实

42、际获得的薪酬与相应的薪酬等级的中值的比值，它反映了该员工在相应的薪酬区间的地位，当比较比率等于100 %时，说明该员工的薪酬为相应的薪酬等级的中值。员工个人的薪酬比较比率取决于员工的绩效、技能和资历。任职时间较长、技能等级较高、绩效比较好的员工比较比率常常高于 100%;新员工的薪酬比较比率通常较低。薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个工具，它是员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度之间的关系，反映了员工在其所在的薪酬区间中相对位置。薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬一区间最低值）/ （区间最高值一区间最低值）。通过薪酬区间渗透度和薪酬比较比 率，可以分析出员工的长期薪酬变化趋势。（三）同一企业相邻

43、薪酬等级之间的交叉与重叠一般来说，薪酬等级之间可以设计成有交叉重叠的，也可以是没有交叉重叠的。如果相 邻两个薪酬等级之间没有交叉重叠或交叉重叠很少，则意味着相邻两个薪酬等级的区间薪酬水平差异过大。当某人获取晋升后，在工作能力没有极大程度改变的情况下，薪酬水平会比原来高出许多。一方面引起了原来与其处于同一薪酬等级的员工的不满；另一方面，也会使员工的注意力过多地集中在晋升方面，导致员工间内部竞争的加剧。因而，目前大多数企业在薪酬结构设计时，都使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。但是，交叉重叠的区间如果太大，会使不同薪酬等级之间的中值差异减少，削弱不同的薪酬等级反映不同职位价值的作用。因而，

44、薪酬区间叠幅的设计对薪酬结构的设计而言，非常重要。一般来说，较低薪酬等级中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异很小，则当处于较低薪酬等级的 员工晋升到相邻薪酬等级时，其薪酬水平的变动应相对较低。因此，处于较低位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般都较大。而对于较高薪酬等级来说，不同等级中的职位在能力、 技能、经验等的要求就相差甚远，因此当员工晋升时就理应在薪酬上有较大的提高，所以处于较高位置的相邻薪酬等级间的交叉重叠幅度一般较小。从理论角度来说，薪酬等级之间的交叉程度取决于两个因素：一是薪酬等级内部的区间变动比率，二是薪酬等级的区间中值之间的级差。前者在前面我们已经提到了，这里主要对不同薪

45、酬等级之间的中值级差进行说明。区间中值级差是指不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。公式为：PV=FV/(1+i) n,其中PV表示最低薪酬等级的区间中值，FV表示最高等级的区间中值，n表示等级数量，i表示级差。因此，薪酬等级的区间中值级差越大，同薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域就越小，反之，则薪酬区间的重叠区域图8-1薪酬等级划分示意图三、宽带式薪酬结构(一)宽带式薪酬概述所谓宽带式薪酬结构或者宽带薪酬，实际上是一种新的薪酬结构设计方式。它是对传统带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重

46、新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及较宽等级变动范围的薪酬结构。一般来说，在宽带薪酬结构中每个薪酬等级的最高值和最低值之间的区间变动比例可达到100 %或100 %以上。与传统的薪酬结构相比，宽带式薪酬结构能够更好的支持扁平化组织结构，引导员工重视个人技能和能力的提高，有利于职位的轮换与培育企业的跨职能成长和开发，能够使部门经理更多的参与员工的薪酬决策，并有利于推动良好的工作绩效，同时宽带薪酬还可以密切配合劳动力市场上的供求变化。但同时值得注意的是，虽然宽带薪酬能够为企业经营管理带来巨大的贡献，但是宽带薪酬并不适合所有的企业。一般来说，它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业程度、多职

47、能职位、跨部门流程、技能工种的团队型组织中能够发挥较大的作用。因为这类企业一般希望通过一种更具有综合性的方法， 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛的角 色承担，以及职位最终绩效结合在一起，同时还要有利于员工的成长和多职业轨道的开发，而宽带薪酬的思路恰好与其相吻合。此外宽带薪酬不利于企业内部员工的晋升，因为在宽带薪酬结构下，企业内薪酬等级较传统的薪酬制度来说会少很多，因此员工要想得到晋升就必须付出很大的努力。 在这种情况下，很多员工可能感到职业生涯很难发展下去，打击其工作的积极性与主动性。（二）宽带式薪酬结构体系1,薪酬宽带的数量。企业中薪酬宽带的数量没有一个统一的标准， 其决策依据还应

48、当是 企业中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级。 宽带之间通常有一个分界点，即每一个薪 酬带对员工的技能、能力的要求存在较大的差异。2 .宽带定价。在宽带薪酬体系中，如何向处于同一宽带之中但职能不同的职位支付薪酬， 成为薪酬宽带设计过程中的一个挑战。一个可行的做法，就是参照市场薪酬水平和变动区间，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。3 .将员工放入薪酬宽带中的特定位置。一般有三种方法：一是绩效法，即根据员工个人的绩效将员工放入薪酬宽带中的某个位置上；技能法，即严格按照员工新技能的获取情况来确定他们在薪酬宽带中的位置；能力法，即先确定某一明确的市场薪酬水平，在宽带内低于该水平的部分

49、，采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式，在高于该水平的部分， 采用根据员工的关键能力开发情况定位的方式。第六节奖金奖金又称浮动薪酬，是指企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报 酬。奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种密切的联系，从而引导员工行为以实现企业的战略发展目标。一、个人奖励计划个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准，如质量、生产率、顾客满意 度、安全性以及出勤率等。绩效标准可以是一个，也可以综合几个标准，但最重要的是该标准能够实际反映员工的工作绩效。常见的个人奖励计划有五种：计件制、计时制、佣金制、 管理激励计划和行为鼓励

50、计划。个人奖励计划的优点是：个人奖励计划降低了监督成本，能够更好的预测和控制劳动力成本，而且较易操作，易于沟通。同时个人奖励性薪酬不累加到员工的基本薪酬中。个人奖励计划的缺点是：由于现代企业中职位性质的不断变化，一些职位很难再以物质产出的方式区分员工的个人绩效。此外个人奖励计划可能会导致员工只做有利于其获得报酬的事情， 不利于员工个人技能的发展。二、团队奖励计划团队奖励计划奖励的是员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。当团队的所有成员都为实现目标作出了贡献的时候，团队奖励最有效。团队奖励计划可以分为两种，即基于团队的奖励计划和收益分享计划。（一）基于团队的奖励计划即当团队达到了某一特定目标

51、后，团队中的每位成员都可以分享到团队所得的现金奖励。薪酬分配的方法可以有多种， 当团队成员可以观察到成员之间贡献或绩效之间的差异时，可以采用平等分配薪酬的方法，以便于增强团队成员之间的合作。当企业为避免“大锅饭”现象的发生，力图激励团队中贡献较大的成员，则可以采用一部分薪酬支付基于员工个人绩效，一部分基于团队绩效的分配方法。当企业假定较高基本薪酬的员工对团队贡献较高时，则可以根据每位成员的基本薪酬与团队全体成员总体的基本薪酬之比差异性的分配薪酬。（二）收益分享计划指一个团队的成员，通常是一个部门或单位，由于生产率的提高而得到奖励。它根据企业绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本的降低

52、等给团队中的员工来支付奖金。在企业中用的最为普遍的，同时也是最重要的收益分享计划有斯坎伦计划、拉克收益分享计划以及改进生产盈余计划。团队奖励计划的优点是在绩效考核标准的制定上，比个人奖励计划要相对简单，同时团队奖励计划可以使企业员工产生较强的团队凝聚力。但这类奖励计划的主要缺点是它导致了优秀员工的流动，由于在团队奖励计划下较容易产生“搭便车效应”，在这种情况下就会使那些为企业做出巨大贡献的员工产生不公平感，从而离开企业。第七节福利、福利的概念及作用福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工所提供的、用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币薪酬和延

53、期支付形式为主的补充性报酬与服务。福利对企业的发展具有许多重要的作用，一套科学合理具有竞争力的福利制度，不但可以吸引企业所需要的员工、降低员工的流动率，同时还可以激励员工、提高员工的士气以及对企业的认可度与忠诚度。二、福利的分类及构成福利本身具有复杂性、项目繁多、形式多样的特点，在此为了对福利有较为清晰和全面的了解，根据不同依据对其进行类别上的划分。根据福利项目的提供是否具有法律的强制性，可以分为法定福利和自愿性福利；根据福利项目的实施范围，可以分为全员性福利、特种福利和特困补助；根据福利的接受者对福利项目是否具有可选择权，可以分为固定性福利和弹性福利。福利的构成一般包括以下几个部分：（一）法

54、定福利五险一金1 .社会保险。企业依据国家政策、法律法规必须为员工交纳的社会保险，一般包括养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险及生育保险。2 .法定假期。包括法定节假日、公休假日、带薪年假及探亲假、婚丧假、产假、配偶生育假等其他假期。3 .住房公积金。指企业及在职员工缴存的长期住房储备金，包括员工个人缴存的住房公积金和员工所在企业为员工缴存的住房公积金，它属于员工个人所有。（二）企业补充福利1 .收入保障计划。旨在提高员工的现期收入或未来收入水平的福利计划。主要包括企业 年金、集体人寿保险计划、住房援助计划及健康医疗保险计划。2 .员工服务计划。企业在以货币形式为员工提供福利以外，还为员工或

55、员工家庭提供旨在帮助员工克服困难和支持员工事业发展的直接服务的福利形式。包括雇员援助计划、员工咨询计划、教育援助计划、家庭援助计划、家庭生活安排计划、其他福利计划。三、福利管理（一）福利计划员工福利计划是指企业对实施员工福利所做的规划和安排。在福利计划制定之前应准确把握这样几个问题，即为什么要向员工提供福利？要向员工提供多少福利？要向员工提供什么样的福利？以什么样的形式来向员工提供福利？由谁来向员工直接提供福利？要向哪些员工提供福利？在什么时间向员工提供福利？（二）福利预算福利预算是指福利管理过程中进行的一系列福利成本开支方面的权衡与取舍，确定福利的总成本及占总薪酬成本的比重。（三）福利沟通一种有效沟通的福利模式必须由三个因素构成，一是企业必须要宣传自己的福利目标，并确保任何一次沟通都能达到这些目标；二是必须通过合适的渠道来传播这些信息；三是沟通的内容必须具体、完整，不能用那些有碍交流的复杂专业术语。（四）福利的评价与反馈一套好的福利计