TCL集团的发展与战略管理

1、TCL集团的发展及战略管理1999 年 3 月 7 日，虽然窗外明媚，朝气蓬勃，但坐在会议室里的东生却丝毫没有感受 到这已经来临的春意。 四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外的世界， 明亮的日光灯照在办公桌 一叠叠厚厚的文件上。东生静静地坐在办公椅上，手指轻轻地、有节奏地敲打着桌子，心里 还在沉思着TCL集团的过去，现在以及将来。身为TCL集团的总裁，东生对集团的发展担负 着非常重大的责任。目前，TCL正处在一个新的发展起点上。几年前 TCL提出进入中国电子 五强的目标，去年就已实现。东生的信心备受鼓舞， 对TCL的发展也寄予了更高的期望： TCL 应该站在世界的高度确立自己的使命。TCL作为民族工

2、业的代表，东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强，还有更宏大的使命。TCL自去年进军IT，准备5亿元的投资计划，现已投资了 2 亿元，在 IT 领域已全面铺开，并且制定了“ 3553”计划，即创业三年（到 2001 年）， 信息产品市场占有率进入国 IT五强，五年（到 2003年）进入三强。TCL在IT方面的战略 举措将告一段落， 东生觉得很有必要在高层领导部开个战略会。 下午， 集团和各公司的高层 领导都将聚集在这个会议室里，重点讨论TCL的IT战略及整个集团的发展模式。东生一早就来到了会议室，准备再翻阅一下堆在面前的文件，理一理自己的思路。TCL集团的发展TCL集团总部位于，是由 5000元

3、贷款起家发展起来的大型国有跨国企业集团。1998年TCL集团资产总额58亿元，净资产18.7亿元，在1999年信息产业部颁布的全国电子百强 企业中排名第五（见附表 1）。TCL集团的早期雏形是 1980年的惠阳地区电子工业公司。1981年，惠阳地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早12家合资企业之一的“ TTK家庭电器”，生产录音磁带，四年后又兴办了中港合资的“ TCL 通讯设备” ，次年开发出我国最早的扬声免提按键式机，通 过了生产定型鉴定并创立了“ TCL”品牌。三年之后，TCL机产销量雄居全国同行业第一。 TCL机的成功为TCL集团积累了大量资金。1992年，TCL在机上获利三四千万元

4、， 投资两千万元进军彩电行业。 彩电行业当时的背 景是供过于求，全国 100多条生产线，几十个品牌，国家不再批准设立新的彩电厂。而原来 在 80年代建立的生产线绝大部分只能生产 21 英寸以下的中小屏幕彩电，部分能生产 25英 寸、 28 英寸以上的，大屏幕彩电进口品牌占百分之八十几的市场份额。当时进口品牌在国 没办厂，走私货居多，价格很贵。 1992年大屏幕彩电市场增长率超过 25%，而普通彩电只有 10%到15% TCL抓住大屏幕彩电的机会，通过这个增长很快的分支，很快形成了局部优势。 TCL品牌成功地延伸到了彩电行业。但在开始的几年里，TCL彩电并没有自己的生产基地，而是通过OEM方式来

5、完成的。TCL首先是与国的熊猫电子合作，当时，一家著名的跨国公司 主动提出与TCL电子集团合资意向，但条件是必须由其控制和使用其商标，该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人。当时身为TCL集团总载的东生为了开创自己的品牌，婉言绝。1995年4月，TCL电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中，经过协商，与长城集团各投资 50%，组建了王牌视听电子股份。长城是一家上市公司，且在建有长城工业村，拥有现代化彩电生产线， 有多年生产彩电、 音响等家电产品的经验和一定的海外市场。 长城主要为海外 客户做来料加工， 彩电产品没有自己的品牌， 但渴望进入中国市场， 却又缺乏独立的开拓能 力。TCL电子集团正好利

6、用长城的资金、技术和设备，发挥自己TCL的品牌效应和在国市场已有的营销网络优势，迅速打出自己的“王牌”。同年，TCL王牌彩电跃居全国同行第六位，大屏幕彩电销量全国第一。然而到了 1996年3月，长城电子集团控股权由于竞购者高价收 购，使TCL面临“无米之炊”的尴尬局面，不得不另外寻找合作伙伴。6月，TCL与陆氏公司达成协议，TCL出资1.5亿港币，兼并陆氏公司的彩电项目， 从此走上了资本经营的道路。 1997年，TCL与美乐彩电因为谈加工的事，双方的老总坐到了一起。当时美乐彩电正寻找厂家联合，TCL与它一拍即合，注资 6000万，成立了 TCL-美乐电子。这两次兼并使 TCL的彩 电生产能力迅

7、速增加 2倍，达到年产300万台的生产能力。目前，家电已是TCL集团下属最 大的产业，主要生产各种家用电器产品，其中TCL王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源。TCL 与 IT1982年，东生毕业于华南工学院（华南理工大学前身）无线电专业。他与TCL最初的接触是在“ TTK家庭电器”和作技术员。后来调任市工业发展总公司引进部部长，参与洽谈 和筹建合资企业。作为引进部部长，东生跟公司有着广泛的接触。在众多的公司中，Juko公司引起了他的注意。这个公司成立3年，仅凭一颗EGA芯片，一年就能赢利一亿多港币。Juko 个很小的公司，很短时间就在上市，股票翻了番，当时1989年的TCL, 一年赢利也就

8、1000 多万元。如此大的反差让东生觉得， IT 所孕育的商机和获利机会与传统行业无法比 拟。当时，Juko正要在国找一个合作者，TCL于是拿出60万元，参股5%成立了寿华科学园。东生对寿华科学园投入了相当大的热情，从工厂的设计到人才的招聘，他都亲自参与。 他非常希望能借此进入 IT 行业，在这个领域积累经验。到了 1993年，寿华部闹矛盾，一位 大股东出让股份后，东生接手了其部分股份，成为了寿华第一大股东。到1994 年，世界 IT产业格局发生了变化：在主机板制造等方面已经丧失优势，企业大举兴起，取而代之。在这 样的一种背景下， 东生感觉到寿华的经营风险越来越大。 碰巧有公司对寿华感兴趣，

9、东生借 势将TCL手上的寿华股份全部转让给这家公司。此次波折没能挫伤东生从事IT的积极性。他认为选择 IT 的方向没有错，但时机很重要。1997年，TCL集团建设企业部 ERP系统，全国各ERP厂商竞标这笔生意， 开思是其中一 个ERP软件供应商。接触中，开思表达了想让 TCL收购的意思。TCL于是出资700万元，将 开思 100%的股份全都买了下来， 然后出让 39%的股份给开思员工， 再给科海 （开思原来的股 东）保留了 10%殳权。同年，TCL还收购了作系统集成业务的东通公司。1998年年初，TCL人认为随着数字化技术、网络应用的普及，电视、电脑三网合一的趋势不可阻挡。3C产业的融合给T

10、CL带来了发展的机遇（见附图1）。TCL产品的用户大都是家庭和个人，换言之即是不同形态的面向家庭的信息终端产品。TCL 在通讯、家电这两块都已有不俗成绩，而惟有电脑这一块却尚无良好建树。时至1998年，中国 IT 产业经过十余年的高速发展， 日趋成熟。 1994年，中国计算机市场销售额为 407.4 亿元，1997年达到1300亿元。三年时间IT市场规模增长了三倍多， 每年的增长率均在 40% 以上 ,其中，硬件、软件、信息服务均以较高速度增长（见附图2、表 2）。IT 行业在中国处于高速增长阶段，其市场容量发展的潜力是巨大的，大市场孕育着大机会。 TCL 主导产业家电市场竞争激烈，而且发展空

11、间有限。TCL 为开拓未来新型的家电产业家庭信息终端产业作全方位的准备， 认为必须在 IT 行业有一立足之地。 IT 产业将是 TCL 集团未来三大轴心产业之一，也是TCL 集团未来新的增长点。基于这样的认识，TCL 决定进入IT行业。但IT行业有硬件、软件、信息服务等领域。硬件又可分为PC外设等。TCL要进入 IT 产业，具体如何切入，如何结合自己的优势，这两个问题都要得到解决。TCL最终选择了家用 PC作为进入IT行业的切入点。PC1997年全国销售350万台，增长 率为66.7%，其中台式PC机占92%份额。台式PC机中家用电脑仅占26.2%份额，但以91.2% 速度增长。在家用 PC这

12、一块，只有联想以 15%左右的份额高居榜首，其他厂商则远远落后 于联想。TCL认为切入家用电脑这一块，可以运用TCL品牌的延伸及家电销售渠道，将是一个很大的优势。当时，海信、海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入IT 行业，并取得了一定的成功。不过，TCL集团部也有人认为网络产品应是TCL进入IT的一个切入点。TCL通讯是TCL集团的主导产业之一， 主要从事通讯设备和移动通讯设备的开发、 生产和销售， 现已成为中 国乃至亚洲最大的机生产企业，年产量达 900多万部，被国务院有关单位授予“中国大王” 的称号。在TCL机稳步增长的同时，TCL集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展。 在通讯

13、部门里，TCL已积累了相当的人才和经验，另外TCL通讯是一家上市公司，资金来源可以从股市中获得。 1998 年，网络产品的市场非常迅速，在中国，随着国民经济信息化建 设的推进， Internet 的快速发展，网络市场将成为中国计算机市场增长速度最高的产品领 域（见附表 3、图 3）。1998年5月，TCL与GVC公司各注资5000万元创立了 TCL致福电脑公司，进入家用 PC 领域。GVC创立于中国，主要是通过 OEM方式生产、销售 Modem主板、显示器、笔记本电 脑等。GVC从事个人电脑制造有多年经验，曾为HR Packard Bell 等国际著名的电脑公司以OEM方式加工产品。在该合作中

14、，TCL负责采购零配件并交由GVC组装，组装完成后的电脑贴上TCL王牌商标，再经由 TCL- GVC的销售渠道售给客户。同时，TCL致福电脑公司将服务产业化作为长远发展目标，申请注册了国第一个服务品牌一一“星光使者”，目前主要精力放在建立服务网点， 规章制度和管理体系， 培养客服工程师和客服管理人员， 规服务容 和服务标准，推出有吸引力的特色服务，树立服务口碑，全力促进TCL电脑销售。TCL兼并开思与东通，并不是特别的成功。为了吸引更加优秀的IT企业加入到TCL集团的旗舰下，TCL改变以往一贯采取的控股兼并的原则，而改用参股投资。1999年，TCL向中国十大系统集成商之一的金科集团注资 1 亿

15、元人民币，占金科 50%股份。金科集团公司创 建于 1992年， 总注册资金为 5168万元， 是一家以网络系统集成为核心， 致力于发展中国信 息产业的高新技术产业集团。公司市场总部位于，技术基地设于，进出口基地设于，并在全 国大中城市设立了分公司或办事处。TCL虽然占50%股份，但不参与金科具体的经营管理。同时，TCL在IT行业中又出一重拳。TCL与南华西实业股份、翰林汇科技达成协议，共 同组建“翰林汇软件产业” ，注册资本 5500 万元。投资方案为：翰林汇股东五人：共 2300 万，其中 1300万元为无形资产，占 41.8%股份TCL：共 2200 万元，占 40%股份南华西 ：共 1

16、00 万元，占 18.2%股份翰林汇成立于 1993 年，是一家集体所有制公司，主要从事笔记本电脑代理销售和大众 软件产品开发与经营业务的高科技公司。 其下有 6 家全资子公司， 1 家合资公司 （ 51%股权）， 24 家合作分公司，总部设在，采用事业部组织形式管理。新成立的翰林汇软件产业的经营 管理仍由原管理层负责。TCL在IT领域一连串的动作，已经基本上构成了TCL的信息产业群。然而， TCL 进入 IT 的道路并非是一条坦途，其间充满了许许多多的机会和陷阱。原先 预料到的，以及没有预料到的问题接踵而来。一、合作伙伴TCL与GVC合资TCL- GVC以后，分析了自己的优势，认为自己存在以

17、下四种可利用资 源：（1）在国具有广泛影响力的著名品牌。（2）作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络。（3）有营销、销售经验和企业文化基础。（4）GVC在技术、产品、制造、采购等方面的有利条件和支持。然而，令TCL尴尬的是，第四项资源原本以为能够得到很好的运用，但事实证明，GVC并没能给TCL-GVC以很好的支持，GVC所扮演的角色充其量只是个出钱的股东。TCL-GVC的总经理伟强认为这是 GVC的整个体制所造成的，TCL原先忽略了这一点。TCL-GVC理由GVC 集团总部来投资的， 但GVC是事业部体系，下设四个事业部：显示器事业部，PC事业部（无 显示器），无线通讯事业部和制造工厂（

18、见附图4）, GVC集团总部并没有资源，它的资源是它的事业部。TCL-GVC要产出一个完整的 PC,就得跟这四个事业部逐一打交道。而事业部 理所当然地把TCL-GVC当成了客户。零配件的价格以及加工费用一加，TCL电脑的成本就居高不下。伟强在这种情况下经营TCL-GVC承受了非常大的压力，所幸的是东生给予了他相当大的支持和信任。二、人才TCL在人才上的匮乏已经严重地制约了TCL的IT战略。TCL-GVC欲成立的时候，选谁作总经理的问题一直悬而未决。TCL集团部对IT熟悉的人才非常少，TCL-GVC乍为TCL在IT产业的主力军，其总经理的选择不得不深思熟虑。其实东生心里早有人选：TCL销售公司分

19、管营销的总经理伟强。伟强1989年从工学院计算机专业毕业后，在IT行业里做过一段时间，1994年加入TCL集团分公司，他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划任务 的一倍。引起了东生的注意。1996年，伟强便被提升为 TCL电器销售公司市场推广部部长，后升至负责营销的总经理。伟强营销管理水平以及IT方面的经验，无疑是 TCL部最适合的人选。然而东生也很犹豫：支撑TCL最重要的支柱便是彩电，伟强的离开将意味着什么，特别是在当时彩电市场竞争愈演愈烈的情况下。东生权衡再三,最终还是任命伟强挂帅出征。 事隔不到一年，人才的短缺问题再次暴露。随着TCL跨入IT行业的步子迈得越大，产业布局铺得越开

20、，TCL集团拟成立TCL信息产业，负责与IT相关的企业的管理。该公司董事长、 副总等职位的人选都已确定,总经理职位一时还找不到合适的人选。伟强现已任TCL-GVC的总经理，不能再兼任该公司的总经理。最近，TCL引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇。 他毕业于大学数学系本科, 计算机系博士研究生。 他曾任职美国科蓝技术发展公司总经 理、美国慧智（远东）公司办事处首席代表、荷兰郁金香电脑（亚洲）副总裁,对IT 行业，还需在TCL作一段时间的磨合与技术维度对 IT 企业的竞争优势有至相当地熟悉。然而，从人力资源上看，他属“空降部队”锻炼。TCL在人才运用方面的捉襟见肘很让东生苦恼。三、技术TCL在技

21、术上与现有IT企业的差距是毋庸置疑的。关重要的影响。四、组织结构现在TCL跨越多个行业，其目前公司组织结构见附图5。TCL在IT方面的产业军，控股的或参股的有：TCL信息技术发展公司、TCL致福、东通、开思、金科和翰林汇，这几个公司的股权结构相差很大，目前还只能各自独立运行，它们之 间的服务按市场行情进行正常的商业结算。 这种情况下， 如何还能发挥产业产业群之间的支撑优势呢？翰林汇教育软件可以捆绑到TCL致福电脑上，TCL信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件， 翰林汇和笔记本电脑渠道可以卖TCL电脑，金科原来做系统集成， 从来不负责采购PC,现在它却要负责采购 TCL的PC了。这些看似很

22、有利的方面，在目前这种框 架下，实施起来却非常复杂和困难。五、销售渠道TCL集团最核心、最坚利的武器便是家电销售网络。按照大区域-分公司-经营部-分销点的组织结构，把网络一直建到了全国各地的城乡结合部。目前TCL集团已有近300家公司和经营部以及 6000多人的营销大军，销售触角遍布国中心城市。TCL-GVC成立之后，伟强认为家电网络发挥的支持作用有限，因此TCL须重新构筑PC的销售渠道。TCL-GVC建立了 272人的员工队伍, 其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有 193人,营销网络初 步覆盖了近 60%的省会城市,并发展了近 200 多家基础经销商。翰林汇作笔记本电脑代理, 也形成

23、了自己的销售渠道。 这三个渠道是各自发展, 还是需要整合以及如何整合都需要有一 个清楚的战略思考。另外，也有人对TCL- GVC自建销售渠道表示不同的意见。尽管家电与家用PC的销售渠道的确存在服务容、方式上的差异，但其目标顾客是一样的，面对的都是 家庭用户，两者可以共享的方面很多。他援引了海尔利用自身的3C店销售电脑的成功来印证他的想法。他建议利用 TCL现有强大的家电销售网络，把它改造成为家电与PC的销售渠道。这样既可以节约成本,又可以短时期在全国铺开渠道,广泛地接近客户；而且这种做法 与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的。六、文化家电行业, 由于技术的相对稳定, 追求的是一种低

24、成本的制造优势, 因此企业大多采取 集权式的、准军事化管理,其企业文化核与 IT 行业的企业文化核是不一致的。 IT 企业非常 重视创造软性、宽松、弹性的企业文化，强调个人的主观能动性。TCL对自己的企业文化是这样定义的： 兼具中西文化的精粹的合金文化, 兼收并蓄能力的移民文化, 显示出很强的开 放性、兼容性和凝聚归属功能。TCL地处中国改革开放有前沿省市，对新事物有很强的开放性和接受能力。东生性格比较开放，除他自己是本地人之外，TCL其他高层领导绝大部分来自于五湖四海。这种文化通过机会牵引人才,通过老板的信任,层层的信任与授权,使它的 扩能力非常强。东生认为 TCL的企业文化在家电行业中是比

25、较靠近IT企业的企业文化的。然而有人认为TCL企业文化虽然比其他家电企业更靠近IT企业的企业文化，但终究有差距。TCL进军IT行业，不仅面临家电企业的竞争，更多的是来自于现有IT企业的竞争。而且，从纵向传递的维度来看，TCL的文化有集权和崇尚权威的一面，这也不利于IT企业的发展。家电文化与IT文化是有所冲突的，开思就出现过类似的问题。开思企业负责人的文化、观 点，与TCL文化的冲突最终导致开思出现违章操作，TCL不得已撤换总经理。虽然有诸多的问题，东生还是完全有信心克服。TCL的成长本身就是一个不断地发现问题与解决问题的过程， 东生已是久经沙场的领军之帅。他所领导的班子非常团结，有进取心，而且

26、朝气蓬勃，对事业也特别的投入。东生对他们非常满意。然而，TCL发展到今天的规模， 东生又一次感觉到管理课题的挑战。特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提高。这让东生很兴奋：有压力才有动力，有动力才能超越自我。下午的这个IT战略会议，就是要让大家统一认识，确定发展战略。东生对这个会议期望挺高，希望能解决目 前困扰他的三个问题：1. 战略重点目前TCL已基本形成了 3C的战略框架。下一步必须明确的是：以PC还是以信息家电为龙头的问题。东生也意识到高层领导的战略认识很不一致：有人认为TCL的战略应该是中心式的多元化，即3C的融合点是发展方向， 所以应以信息家电为龙头；有人认为199

27、9年中国IT市场环境的变化（见附言一）孕育着无穷的机会，况且信息家电还未形成规模，所以应 重点放在PC的发展上，以PC为龙头，带动其他行业发展。2. IT战略目前TCL在IT行业里已全面铺开， 从PC到软件、系统集成等各领域都有所涉及，它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的，只是比联想少做了代理而已。对目前TCL的IT战略格局也有人表示不同的意见，认为TCL在 IT行业中采取全面跟进的战略风险太大，他建议TCL及时收缩战线，尽全力作好家用PC,创出品牌，建好渠道，单兵突出，形成局部优势，有足够能力后，再往其他部分发展。他认为这种逐步进入的战略的风险较小，所需 资源较少，易于管理；而全面进入

28、IT,短时期能形成一个比较规模的产业群，但风险较大，输出管理比较。3. 组织构架目前TCL拟成立TCL信息产业，该公司与其他 TCL的IT企业（见附言二）到底该如何 理顺关系，建立什么样的组织结构，TCL的IT企业的股权结构与经营班子的关系如何处理，都需认真考虑。组织构架的设计还要考虑到管理的问题：TCL如何控制被自己购买的企业，作为IT新军如何管理老资格的IT企业和老资格的IT人。这些问题与意见东生都非常地关注。目前的局面虽然比较复杂，但他依然充满信心。 对于他的几位得力干将，他心里急切地想知道他们这几个月来，又作了什么样的思考附表（图）表1 TCL集团重要经济指标（单位（人民币万元）199

29、8年12月31日1997年12月31日比上年增减彩电行业销售收入555 533369 32450.40%净利润43 09227 84054.80%通讯行业销售收入62 05664 845-4.30%净利润6495 195-87.54%电工行业 销售收入 净利润8 2898033 242155.70%其他销售收入 净利润103 651-9 986总销售收入729 529561 40129.95%净利润42 04430 97435.74%1994199519961997图21994 1997年中国计算机市场销售额增长趋势图（单位：亿元人民币）表2 1997年硬件、软件和信息服务市场构成销售额（亿元

30、）所占份额（%增长率（%硬件1 040.0080.0045.50软件112.008.6021.70信息服务148.0011.4031.00总计1 300.00100.0041.30表3网络市场的发展19971998销售额（亿元）增长率（%销售额（亿元）增长率（%主机d451.855.3515.114外部设备165.240.5283.16.8应用产品103.043.1115.011.7网络产品42.040.058.038.1耗材与零配件173.521.3183.85.9合计1040.045.51155.011.145.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%

31、10.00%5.00%0.00%图31998年硬件市场各类产品销售额增长率比较图图4附言一1998年，IT市场环境发生了变化。由于受宏观环境的影响，1998年中国计算机市场销售额只有1480亿元人民币，增长率只有13.9%，远远低于1997年的41.3%。微机的市场增长率也只有16.6%，但家用电脑市场增长率为81.5%，成为拉动中国微机市场增长的上冲力量，家用电脑占微机市场份额扩大到28.9%。1994-1998年中国家用电脑销售量增长趋势图（单位：万台）1998年微机各产品增长率比较1998年中国家用电脑市场按品牌销售量排排名厂商销量（万台）占微机市场份额（）占家用电脑市场份额（）1联想1

32、8.84.615.92实达8.42.17.13金长城7.31.86.24方正6.61.65.65海信5.21.34.4中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司，例如IBM, HP,DELL，COMPA售。近几年来，国计算机公司发展得非常快，例如联想，方正，长城，实达 等。同时一些家电企业也相继进入计算机市场，例如海信，海尔等。下面介绍四家有代表性 的公司：联想联想集团在1997年成功地实现了中国大陆和两地业务、资产的重组，整合后的联想集 团形成了以“联想牌”电脑制造及分销，世界知名品牌电脑、网络及外设产品分销，系统集 成、主机板及线路板制造等 5项核心业务为主，工业项目投资和

33、科技园两项新业务为辅，在信息产业领域多元化发展的格局。1998 年，联想提出了“应用为本”的战略，并据此制定了企业的发展计划，从整体解 决方案的角度重新规划自己的研发、生产、销售和服务。为适应发展的需要， 联想对原有的业务格局作了调整， 成立了六大业务公司， 将原来设 立的微机事业部改组为“联想电脑公司” 。1998 年 3 月，联想电脑公司又进行机构重组，由 原来的单一事业部体制，转向多事业部体制，成立了包括商用市场部、消费市场部、大客户 市场部等按市场细划后的销售部门； 成立了包括台式电脑事业部、 服务器网络事业部、 笔记 本电脑事业部、软件事业部等按产品划分的各事业部；以及南、北方生产基

34、地等。建立起市 场、制造和行政三个平台，这种被称之为“航母战斗群”的模式适应了市场发展的需求，为 联想电脑 1998 年继续保持市场第一奠定了坚实的基础。原中科院计算机所经改革重组后， 将接受联想委托， 与联想的中央研究院共同为联想进 行前瞻性、 储备性技术与产品开发， 并与联想合作以共建技术到新中心等多种形式， 不断增 强联想的技术和科研实力。方正方正电脑历经 3年发展，始终遵循“健康与潮流” 的发展模式， 连年取得优异成绩。 1998 年， 在市政府、 大学和方正集团的全力支持下， 方正电脑业务顺利进入了经过资产优化的方 正延中科技股份公司，并且以方正电脑业务为核心的北大方正科技电脑系统公

35、司已顺利运 营。方正电脑是方正集团 10 年来起点最高、业绩最好、成长最健康、前景最灿烂的明星业 务之一。 在 3 年的发展历程中， 创造了多项国率先实现商品化应用的新技术， 不断完善产品 体系，并完成了从单纯的 PC产品供应商向信息系统解决方案供应商的提升。1998 年，方正电脑变革了部组织机构，以产品和各大区销售为中心组成业务部，成立 了商用台式、 家用台式、 笔记本电脑、 服务器和工作站为中心的产品业务部门和以 6 个大区 为中心的销售业务部。销售策略进行了重大调整，结束了直销，全部实行代理。1998年 10 月初，宣布成立方正集团计算机事业部。该事业部全面继承北大方正计算机 系统分公司

36、的原有业务， 而且直接负责遍布全国的市场营销体系。 事业部的成立， 标志着方 正电脑实现了研发制造营销服务一体化的生产服务体系和总部区域市 场合作伙伴最终用户一体化的高效管理模式。PC方正电脑 1999 年计划销售 40 万台， 营业额达 25 亿元， 市场份额占 8%，力争成为国市场第二品牌。在今后 3年，年产销量将达到 100 万台，实现年销售收入 50亿，进入国 PC 市场排行榜前两名。海信1994 年更名成立IT 产业， 从而引海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的，其前身是电视机厂， 海信电器股份， 1997 年成立了海信集团。 1996 年率先从彩电业正式进入到 发了家电进入IT

37、的浪潮。现海信已成为 PC业中颇具实力的企业之一。其发展模式如下:1开发数字彩电技术，完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备；与此同时进 行计算机技术的准备和人才的储备。作为彩电厂商，海信较早就意识到数字电视的发展方向。从1992 年开始，海信开始掌握数字电视技术信息，开始增加对数字彩电技术的投入；从1994 年开始储备计算机人才，成立了多媒体研究所进行产品开发。2.以PC为切入点，海信依据技术储备和人才优势快速进入IT产业；直接推出自己的品牌一一海信电脑，同时继续加强技术投入。1996年，海信在PC业中推出了海信电脑品牌，凭借已有的技术储备和品牌优势，很快 就在国 PC 市场上站稳了脚跟。在计算机技术方面，海信集团加大了投入力度，大量引进高 级技术人才， 设立了高水平的研发机构， 同时还与国数所大学和研究所建立了各种合作关系。3在海信PC形成一定规模并获得一定优势后，开始在 IT产业开始多种业务，进行产 业的多元化，包括代理