最新整理公司绩效管理制度范本

1、XX 集团绩效治理制度第一章 总 那么1.1 目的和原那么1.1.1绩效治理是以战略为导向,以经营目标方案为根底,以关键业绩指标KPI 为核心,通过持续改良,不断提升组织强调绩效的治理过程.1.1.2 绩效治理过程是不断循环的过程,包括四个环节：1、依据企业目标和方案以及上一考核期的经验检讨,确定绩效指标和标 准；2、依据对 KPI 的不断统计进行绩效监控；3、依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评,在肯定成绩 的同时进行经营检讨,分析考核期内存在的问题,从自身去寻找问题 根源,确定改良方向, 并将改良任务纳入到下一期的目标和方案之中；4、将考评结果与回报奖惩挂钩.1.1.3 绩效治

2、理包括组织绩效治理和员工绩效治理,二者之间相互影响相互促 进.1.2 绩效治理体制1.2.1XX 集团的绩效治理采取集团、专业集团和成员企业三级治理体制,以集团 目标为导向,每一级治理主体均完成相应的绩效治理循环.1.2.2 治理组织与责任1. 执行委员会负责制定集团绩效治理政策, 审定绩效治理制度和方案, 并统 一领导贯彻实施.经营治理中央牵头拟定或修订集团绩效治理制度、 方案, 并组织实施.经营治理中央会同财金中央负责建立与维护绩效监控体系, 并分析、报告与反应绩效监控的结果.2. 专业集团经营治理委员会负责在集团政策及制度根底上组织制定、 审定本 专业集团绩效治理实施方法和实施细那么并领

3、导实施. 经营治理部门负责拟 定本专业集团绩效治理实施方法和实施细那么, 并开展绩效治理的事务性工 作.3. 各专业集团的绩效治理实施方法和实施细那么须上报集团治理中央, 经集团 领导批准后实施.4. 各成员企业可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效治理实施方法和 细那么制订内部实施方案,经总经理审定后实施.5. 集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素CSF及年度经营方针、经营策略及经营方案审定.6. 集团督委会参与绩效监控的各项活动, 对绩效治理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议.7. 各级治理者都是各自责任范围内绩效治理的责任人.1.3 适用范围本制度适用于XX集团各级组

4、织和所有员工.第二章 绩效治理环境2.1 战略规划与 CSF2.1.1 战略规划是绩效治理的基点和根本依据.通过战略规划,确定集团总体、专业集团和成员企业实现战略目标的成功关键因素指最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素,简写为 CSF,形成三个层次的CSF体系并明 确策略重点.2.1.2战略规划的制订详见?XX集团战略治理制度?待制订；CSF的制订详见 ?XX集团CSF体系指南?.2.2 经营目标与方案2.2.1 经营目标与方案是实施绩效治理的根底和直接依据. 经营目标与方案的准 确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性.2.2.2经营方案的制订详见?XX集团目标治理制度?和?

5、XX集团方案治理制度?第三章绩效指标确实定3.1 绩效指标定义3.1.1 绩效指标是绩效目标的载体,是绩效监控、绩效考评、经营检讨、绩效改 进的主要内容.3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标以下简称KPI和治理要项； 员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标. KPI 又分为常规 KPI 和改良 KPI.3.1.3 关键绩效指标 KPI1. 关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标.2. 常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解,是反映达成企业战略目标的 策略重点的阶段性关键业绩指标.3. 改良 KPI 是针对改善企业经营业绩的重点或关键点而确定的

6、指标, 是考核 周期内必须改良的,是对常规 KPI 指标的补充.3.1.4 治理要项治理要项是针对目前无法用 KPI 指标表示或者相比照拟综合很难用单一的KPI 指标表示但又必须完成的关键治理职能和活动设置的指标,是对关键绩 效指标的补充.1.3.1.5 行为指标行为指标由与员工的 KPI 密切相关的一组或假设干组行为要项及工作标准组 成.当部门的某些KPI不能进一步分解为员工的 KPI时,把它们分解为行为 指标.3.2 绩效指标确定原那么3.2.1 确定目标责任书时, 不得出现重复列项. 在同一级组织中, 同类指标之间 存在直接因果关系时,只取上一层的指标.3.2.4 绩效指标的内容、衡量方

7、法和评价方法必须客观明确.3.3 绩效指标确定的一般程序3.3.1 企业常规 KPI 确实定1. 综合考虑集团总体战略目标,通过经营分析,自上而下,逐层分解,利用 集团建立的CSF体系确定集团、各专业集团、各成员企业的策略重点并选 取相应的常规 KPI.2. 企业的常规 KPI 指标由上一级绩效治理部门提出,经双方沟通确定.3. 企业常规 KPI 指标为 37 个.3.3.2 企业改良 KPI 确实定1. 企业经营班子在上级绩效治理部门的指导下进行经营检讨, 找出自身经营 治理中的主要问题和“短板, 提出对应的改良举措. 上级绩效治理部门 在经验检讨的根底上, 与企业确定下一考核期的改良方案,

8、 并提出相对应 的KPI作为改良KPI,经双方沟通之后确定.2. 改良 KPI 指标一般不超过 5 个.3.3.3 部门 KPI 确实定1. 部门的 KPI 指标由企业经营班子根据企业目标和方案, 结合部门责任和部 门经营检讨结果,经双方沟通之后确定.2. 部门主管在企业经营班子的指导下进行经营检讨, 找出自身经营治理中的 主要问题和“短板, 提出对应的改良举措. 企业经营班子在部门经营检 讨的根底上,与部门确定下一考核期的改良方案,并提出相对应的 KPI 作为改良KPI,经双方沟通之后确定.3. 部门 KPI 指标一般不超过 5 个.3.3.4 KPI 指标值设置1. 关键绩效指标设目标值和

9、挑战值.目标值是在现有的环境条件下,企 业和部门依据战略目标分解确定的绩效目标； 而挑战值是指通过捕捉新的 市场时机、充分挖掘内部潜力和经营创新,力争到达的绩效结果或表现.2. 常规 KPI 的目标值经双方充分沟通确定后, 由上一级绩效治理部门直 接下达,常规 KPI 中收入和利润的挑战值由各级企业和部门自行确定, 上 一级绩效治理部门追加的指标值也作为挑战值.3. 挑战值的有效截止期为第二季度末.3.3.4 治理要项确实定1. 企业的治理要项确定方法同企业 KPI 确实定.2. 部门的治理要项确定方法同部门 KPI 确实定.3. 治理要项应该具体描述达成的时间、 状况并且或者制定详细的评分工

10、程和 标准.4. 企业治理要项一般不要超过 5 个,部门治理要项一般不要超过 7 个.3.3.5 员工绩效指标确实定1. 企业一把手总经理及部门一把手主管的绩效指标与其负责的企业或部门 的绩效指标一致.2. 实际承当企业或部门经营治理责任的非一把手任职者, 其绩效指标与所负 责的企业或部门的绩效指标一致.3. 企业经营班子其它人员,由企业一把手总经理根据其重点分管工作和职 权,从企业的 KPI 和治理要项中分解出相关指标,与其充分沟通后确定.4. 非治理类员工的KPI依据部门承当的KPI及员工所任职岗位的责任,由直 接主管与其充分沟通后确定.5. 员工的行为指标由直接主管与其沟通后确定.确定方法参见?XX集团KPI指标与行为标准对应表?.6. 行为指标应该具体描述达成的时间、状况或者制定详细的评分工程和标准.7. 行为指标一般不超过 6 个.3.4 指标权重设置3.4.1 确定权重的依据和原那么一般而言,常规 KPI 指标权重大于改良 KPI 指标、治理要项. 与企业最终经营成果关系越密切,指标权重越高. 反映企业经营治理总体部署的指标权重较高.反映公司战略性的 KPI 指标、治理要项和行为指标权重高. 被考评者可控程度大的指标权重高.综合性强的指标权重高.一般每一项指标的权重