供应商选择与管理2

1、供应商管理的涵义 供应商供应商，是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。 所谓供应商管理所谓供应商管理（广义）（广义），就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。为什么要进行供应商管理？ 供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。 1.1.供应商，是一种客观存在，不管你发现没发供应商，是一种客观存在，不管你发现没发现他，他都自然地存在，而且自然地构成了企业的现他，他都自然地存在，而且自然地构成了企业的外部环境的组

2、成部分，它必然间接或直接地对企业外部环境的组成部分，它必然间接或直接地对企业造成影响。造成影响。 2. 2.加强供应商管理可以缓和供应商与购买者的加强供应商管理可以缓和供应商与购买者的紧张关系，提高采购质量紧张关系，提高采购质量 。 3. .为了创造出这样一种供应商关系局面，克服为了创造出这样一种供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，我们有必要非常注重供应传统的供应商关系观念，我们有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商

3、队伍，为企业生产提供稳定可起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。靠的物资供应保障。供应商选择与管理的基本环节供应商选择与管理的基本环节怎么样进怎么样进行供应商管理行供应商管理？ 供应商选择与管理1 供应商调查与开发 一、一、供应商调查和认证供应商调查和认证 二、供应商分类二、供应商分类 三、供应商开发三、供应商开发 一、 供应商调查和认证（一）初步供应商调查（一）初步供应商调查1 1定义：所谓初步供应商调查，是对供应商的基定义：所谓初步供应商调查，是对供应商的基本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地本情况的调查。主要是了解供应商的名称、地址、生产能力、能提供什么产品，

4、能提供多少，址、生产能力、能提供什么产品，能提供多少，价格如何，质量如何，市场份额有多大、运输价格如何，质量如何，市场份额有多大、运输进货条件如何。进货条件如何。2 2初步供应商调查的目的初步供应商调查的目的（1）为选择最佳供应商做准备；）为选择最佳供应商做准备；（2）为了了解掌握整个资源市场的情况。）为了了解掌握整个资源市场的情况。3 3初步供应商调查的特点初步供应商调查的特点（1 1）调查内容浅；（）调查内容浅；（2 2）调查面广）调查面广 4 4初步供应商调查的基本方法基本方法 访问调查法访问调查法 问卷调查法 通过调查建立起供应商信息资料供应商信息资料。 讨论题：如何寻找供应商？讨论题

5、：如何寻找供应商？ 讨论题：如何寻找供应商？1 1、利用现有的资料、利用现有的资料 2 2、公开征求的方式、公开征求的方式 3 3、通过同业介绍、通过同业介绍 4 4、阅读专业刊物及各种采购指南、阅读专业刊物及各种采购指南 5 5、行业协会或采购专业顾问公司、行业协会或采购专业顾问公司 6 6、参加产品展示会、参加产品展示会7 7、新闻传播媒体、新闻传播媒体( (报纸、刊物、广播电台、电视、报纸、刊物、广播电台、电视、网络网络) ) 表4.1 供 应 商 卡 片 名 称 地 址 营 业 执 照 号 注 册 资 本 联 系 人 部 门 、 职 务 电 话 传 真 公司基本情 况 Email 信

6、用 度 产 品 名 规 格 价 格 质 量 可 供 量 市 场 份 额 产品情 况 运 输 方 式 运 输 时 间 运 输 费 用 备 注 5初步供应商调查中供应商分析的主要内容初步供应商调查中供应商分析的主要内容 (1)产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要？价产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要？价格水平如何？只有产品的品种规格质量水平适合于企业，格水平如何？只有产品的品种规格质量水平适合于企业，才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。才算得上企业的可能供应商，才有必要进行下面的分析。 (2)企业的实力、规模如何？产品的生产能力如何？技术企业的实力、规模如何？产品的生产

7、能力如何？技术水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？水平如何？管理水平如何？企业的信用度如何？ (3)产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商产品是竞争性商品还是垄断性商品？如果是竞争性商品，则供应商的竞争态势如何？产品的销售情况如何？市品，则供应商的竞争态势如何？产品的销售情况如何？市场份额如何？产品的价格水平是否合适？场份额如何？产品的价格水平是否合适？ (4)供应商相对于本企业的地理交通情况如何？进行运输供应商相对于本企业的地理交通情况如何？进行运输方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是方式分析、运输时间分析、运输费用分析，看运输成本是否合适。否合适。 （二）深入供

8、应商调查1 1定义：定义：指对经过初步调查后、准备发展为自己的供应商的企业进行的更加深入仔细的考察活动。这种考察，是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节甚至管理部门，对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察，看看能不能满足本企业所采购的产品所应当具备的生产工艺条件、质量保证体系和管理规范要求。2 2适用情况适用情况 进行深入的供应商调查，需要花费较多的时间和精力，调查的成本高。并不是所有的供应商都必需要的。它只是在以下情况下才需要： （1）准备发展成紧密关系的供应商。 （2）寻找关键零部件产品的供应商。 （三）资源市场调查与供应市场分析（三）资源市场调查与供应市场分析 1

9、.资源市场调查的内容资源市场调查的内容 （1）资源市场的规模、容量、性质 例如例如资源市场究竟有多大范围？有多少资源量？多少需求量？是卖方市场还是买方市场？是完全竞争市场还是垄断竞争市场还是垄断市场？是一个新兴的成长的市场，还是一个陈旧的没落的市场？ （2）资源市场的环境如何 例如例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何？市场的发展前景如何？ （3）资源市场中各个供应商的情况如何 例如例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等 2.2.资源市场分析的内容资源市场分析的内容 （1 1） 要确定资

10、源市场是紧缺型的市场还是富要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场是垄断性市场还是竞争性市场？余型市场是垄断性市场还是竞争性市场？ 对于垄断性市场，我们将来应当采用垄断性采购策略；对于竞争性市场，我们应当采用竞争性采购策略，例如例如采用投标招标制、一商多角制等。 （2 2） 要确定资源市场是成长型的市场还是没要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场落型市场 （3 3） 要确定资源市场总的水平，并根据整个要确定资源市场总的水平，并根据整个市场水平来选择合适的供应商。市场水平来选择合适的供应商。 3.3.供应市场分析供应市场分析 从客户角度为整个供应定位从客户角度为整个供应定位 (1)(1)定

11、义客户定义客户/市场要求对公司业务的市场要求对公司业务的影响因素；评估这些因素对公司的影影响因素；评估这些因素对公司的影响并分析和打分响并分析和打分 (2)(2)分析供应市场复杂性，并评估打分；分析供应市场复杂性，并评估打分；为公司供应定位为公司供应定位 (1)客户/市场要求对公司内部影响（即客户/市场评价我们的因素） 实力（15%） 服务（10%） 质量（15%） 时间（10%） 成本（50%） (2)分析供应市场复杂性，并评估打分；为公司供应定位 供应市场结构 供应市场的复杂性供应风险 材料定位与策略选择材料定位与策略选择Strategy5432100 1 2 3 4 5INFLUENCE

12、ONCOMPANYRESULTS采购风险公司业绩的影响战战略元件略元件非关键非关键( (一般一般) )元件元件手段元件手段元件瓶颈元件瓶颈元件策略策略 = = 价格影响力价格影响力策略策略 = = 联盟联盟策略策略 = = 统合数量统合数量策略策略 = = 减少风险减少风险应用竞争与最佳供应商达成 长期购买合同长期关系联盟合同改善物流成本动力改善行政成本动力替换品/重新设计减少供应风险高高高高低低低低二、供应商分类（一）（一）公开竞价型、网络型、供应链管理型公开竞价型、网络型、供应链管理型公开竞价型公开竞价型通过公开竞价选择供应商，适合与供大于求的市场中，对通过公开竞价选择供应商，适合与供大于

13、求的市场中，对产品质量和价格有较大的选择余地，采购商处于有利地产品质量和价格有较大的选择余地，采购商处于有利地位。位。网络型网络型将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成网络，某些物品的采购只限于在供应商网络供应商组成网络，某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。中进行。供应链管理型供应链管理型采供双方关系密切、信息共享、交付及时。采供双方关系密切、信息共享、交付及时。（二）（二）按采购物品的价值大小分类按采购物品的价值大小分类-80-802020法则（法则（重点供应商和普通供应商）重点供应商和普通供应商） （三）（三）短期

14、目标型、长期目标型、渗透型、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型联盟型、纵向集成型 短期目标型短期目标型长期目标型长期目标型渗透型渗透型联盟型联盟型纵向集成型纵向集成型 （四）（四）按对供应商的重要程度和对本单位按对供应商的重要程度和对本单位的重要性分类的重要性分类-模块法（模块法（商业型、重商业型、重点商业型、优先型、伙伴型点商业型、优先型、伙伴型 ）（五）（五）按与供应商的关系目标分类按与供应商的关系目标分类供供应商关系谱应商关系谱第一层次的供应商为第一层次的供应商为“触手可及触手可及”的关系，因采购的关系，因采购价值低，它们对本单位显得不很重要价值低，它们对本单位显得不很重

15、要第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的第二层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握把握 第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，第三层次的供应关系必须做到双方运作相互联系，其特征是公开、互相信赖其特征是公开、互相信赖 第四个层次的供应商关系是一种共担风险的长期合第四个层次的供应商关系是一种共担风险的长期合作关系作关系 第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关第五个层次是互相配合形成的自我发展型供应商关系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协系。这种关系意味着双方有着共同的目标，必须协同作战，其特征是为厂长期的合作，双方要不断地同作战，其特征是为厂长期的合作，双方要不断地

16、优化协作优化协作（六）（六）按按供应商的规模供应商的规模/ /销售额销售额和和经营品种经营品种/ /多样化多样化分类（分类（Jsd+XqlJsd+Xql） “专家级专家级”供应商是指供应商是指那些生产规模大、经验丰富、技术那些生产规模大、经验丰富、技术成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通成熟，但经营品种相对少的供应商，这类供应商的目标是通过竞争来占领市场。过竞争来占领市场。“低量无规模低量无规模”的供应商是指的供应商是指那些经营规模小、经营品种少那些经营规模小、经营品种少的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但增长潜力有限，的供应商。这类供应商生产经营比较灵活，但增长潜力有限，

17、其目标仅是定位于本地市场。其目标仅是定位于本地市场。 “量小品种多量小品种多”的供应商的供应商虽然生产规模小，但是其经营品虽然生产规模小，但是其经营品种较多，这类供应商的财务状况一般不是很好，但是它有潜种较多，这类供应商的财务状况一般不是很好，但是它有潜力，可培养。力，可培养。 “行业领袖行业领袖”供应商是指供应商是指那些生产规模大、经营品种也多那些生产规模大、经营品种也多的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地的供应商，这类供应商财务状况比较好，其目标为立足本地市场，并且积极拓展国际市场市场，并且积极拓展国际市场三、供应商开发（一）供应商开发的含义（一）供应商开发的含义 所谓开发

18、供应商就是要从无到有地寻找所谓开发供应商就是要从无到有地寻找新的供应商、建立起适合于企业需要的供应新的供应商、建立起适合于企业需要的供应商队伍。商队伍。一批适合于企业需要的供应商是企一批适合于企业需要的供应商是企业的宝贵资源。供应商企业适时适地为企业业的宝贵资源。供应商企业适时适地为企业提供物资供应，保证企业生产和流通的顺利提供物资供应，保证企业生产和流通的顺利进行，这是企业最大的需要进行，这是企业最大的需要。 （二）供应商开发的流程（两个） 第一，明确需求；第一，明确需求； 第二，编制供应商开发进度表；第二，编制供应商开发进度表； 第三，寻找新供应商资料；第三，寻找新供应商资料； 第四，初步

19、联系；第四，初步联系； 第五，初步访厂；第五，初步访厂； 第六，报价；第六，报价； 第七，正式工厂审核第七，正式工厂审核( (Audit)Audit)； 第八，样品认证第八，样品认证( (First Artile)First Artile)； 第九，批量试产；第九，批量试产； 第十，正式接纳为合格供应商；第十，正式接纳为合格供应商； 第十一，订单转移；第十一，订单转移； 第十二，开发成功第十二，开发成功。 是否超过三次 是否超过三次 明确需求 编制开发进度表 样品认证 工厂审核 报 价 初步访厂 初步联系 寻找新供应商资料 开发成功 OK? OK? OK? OK? OK? YES YES YE

20、S NO YES NO YES YES YES NO NO NO NO NO 第一，明确需求第一，明确需求 这里所说的需求主要包含以下几方面： 要求何时开发成功； 需要何种原材料或零部件； 年/月需求量为多少； 欲开发什么性质的企业作为供应商； 要求供应商有什么样的生产能力、品质水平； 要求是本地供应商还是远近皆可等等。 弄清楚上述问题后在寻找供应商时就会目标明确得多，从而少做无用功。 第二，编制供应商开发进度表第二，编制供应商开发进度表 最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表，这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。 第三，寻找新供应商资料第三，寻找

21、新供应商资料 明确对新供应商的需求后，便可依照编制的进度表进行开发的具体工作，寻找新供应商的资料或信息是第一步。 第四，第四， 初步联系初步联系 无论供应商是远是近，要求供应商填写一份“供应商调查问卷”是必要的。第五，初步访厂第五，初步访厂 这一步骤不一定进行，如果方便且有必要的话，由采购人员在对供应商正式审厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品管人员在内的开发团队去完成，如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解，万一供应商的实际生产现场很差，采购人员毫无疑问会遭到开发团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难，他们会认为采购人员在浪费他们的宝贵时间。

22、 初步访厂主要是看一看供应商的生产区与办公区，如生产线的生产情况、生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况等，也可能会初步查一查供应商的财务状况。目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象，这种结果是不精确的，但它影响到采购人员决定对该供应商是否有必要采取下一步行动。 第六，报价第六，报价 在初步掌握供应商的一些基本情况后，作为采购人员很想知道的就是供应商能以什么样的价位提供物料，此时再要求供应商报价就比较合适，因为供应商对它的潜在客户也有了一定的了解。要求供应商报价前，最好发一份询价单(RFQ)给所有要报价的供应商，以便让供应商进一步得到该物料的一些基本情况，并可让供应商以相同的报价条件(币

23、别、价格术语、 交货地、付款条件等)来报价格，这样对采购人员比价非常有利，从而对采购人员的还盘提供方便。 第七，正式工厂审核第七，正式工厂审核 在与供应商议价后，一般可获得采购方基本满意的价格。如果购买的是关键物料，除特殊情况外都要安排正式的工厂审核，以利采购方更准确、更详细地掌握供应商的工程技术能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。采购方的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成，各部门人员的侧重点是不一样的，采购人员侧重于跟贸易有关的一些东西，如：交货、生产能力、付款、供应商的财务状况等，品管人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等，而工程技术人员所关心的则是供应商

24、的设备、加工精度、工程能力等。 毫无疑问，在开发团队中采购人员起到“火车头”的作用，整个开发过程中的进度、各方面的协调应由采购人员来掌控。在开发供应商的全过程中，有两个环节最耗费时间，第一个是工厂审核过程中发现有问题时反复整改及来回审核，这样不仅拖延进度而且时间一长双方相关人员会感到非常疲惫，第二个是反复提供样品，弄得双方越来越没信心。对这两方面的问题双方应积极配合，用最短的时间逾越难关。 在进行工厂审核时，可采用下列三种方式： 审核程序、记录、报表等； 生产现场查看； 对供应商相关人员提问审核。 第八，样品认证第八，样品认证 要求供应商提供适当数量的样品供检验、装配以确定供应商的产品是否可被

25、接受是开发新供应商全过程中的一个重要环节。 如果采购方所需的是通用性产品，供应商能很快提供出样品给采购方试用，如果采购方所需的产品是非通用性产品，则送样过程要复杂些。 供应商在提供样品时，应根据产品类别提交下列全部或部分资料： 材质证明； 安全(安规)证明； 检验报告(一般包括：外观、尺寸、功能等项目)； 符合证明书(Certificate Of Confirmation，CDC) 第九，批量试产第九，批量试产 样品可通过评审并不代表该供应商能批量供货，有时候，一些供应商的样品是经过“千挑万选”的，所以样品可以接受并不表示采购人员可向该供应商下订单。采购方应向供应商索要或订购适当数量的物料来进

26、行批量试产，只有较大数量的样品能通过评估，样品评估这个环节才算真正结束。 第十，正式接纳为合格供应商第十，正式接纳为合格供应商 如果对新供应商的工厂审核及样品评估均达到采购方的要求，那么该供应商便可接纳为合格供应商，它将被加入到合格供应商清单中去(Approved Vendor List，AVL) 第十一，订单转移第十一，订单转移 一般来说，开发新供应商有两个原因：第一，现有供应商的综合服务水平不能满足企业的要求，需开发新供应商去取代现有供应商或给现有供应商施加压力；第二，企业不断开发新产品，现有供应商不能提供新产品所需的原材料或零部件，或现有供应商的产能不够。 如果目前有供应商在供货，当新供

27、应商开发成功后就要考虑订单如何分配的问题。 至此，开发新供应商的整个流程及注意点就阐述完了。在这一系列步骤中，工厂审核和样品评估这两个环节最容易出现问题，耗费的时间也最长，采购人员应推动企业内部相关部门及供应商去及时解决这两个环节中出现的问题，以便在预定的日期之前将供应商开发成功。 供应商选择与管理2 供应商评估与选择 一、一、供应商评估与选择流程供应商评估与选择流程 二、供应商评估指标体系二、供应商评估指标体系 三、供应商评估与选择的方法三、供应商评估与选择的方法 一、一、供应商评估与选择流程供应商评估与选择流程 供应商评估与选择流程图供应商评估与选择流程图二、供应商评估指标体系二、供应商评

28、估指标体系 供应商评价表供应商评价表三、供应商选择方法直观判断直观判断 考核选择（打分法）考核选择（打分法） 协商选择协商选择 招标选择招标选择 考核选择（打分法）考核选择（打分法）加权法 首先规定衡量供应商的各种重要指标(如质量、价格、合同完成率等)的加权分数，其次据历史统计资料，分别计算出各供应商的得分，选择其中得分最高者为最终的中选供应商。 加权法的两大特点：加权法的两大特点：按各衡量项目的重要程度，加上了不同的权重。以历史统计资料为基础，通过计算得出分数，属于计量分析方法。 例 B需求方按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，合同完成率占25分。根据上期

29、统计资料，如下表，从中选择出下期最合适的供应商。 供供 应应 商商 收收 到到 的的 商商 品品 量量 验验 收收 合合 格格 量量 单单 价价 合合 同同 完完 成成 甲甲 2000 1920 89 98% 乙乙 2400 2200 86 92% 丙丙 600 480 93 95% 丁丁 1000 900 90 100% 根据上表数据，按以下计算可得出各供应商的综合分数如下：甲(19202000)40+(8689)35+0.9825=96.7乙(22002400)40+(8686)35+0.9225=94.7丙(480600)40+(8693)35+0.9525=88.1丁(9001 000

30、)40+(8690)35+125=94.4 得分最高者是甲，因此甲供应商是最终选定的合适供应商。 思考与讨论题n选择供应商时应注意的问题？ 供应商选择与管理3 供应商管理 一、一、供应商关系管理供应商关系管理 二、供应商信息管理（数据库管理）二、供应商信息管理（数据库管理） 三、供应商合同管理三、供应商合同管理 四、供应商绩效管理四、供应商绩效管理 一、一、供应商关系管理供应商关系管理 （一）竞争模式与合作模式一）竞争模式与合作模式 （二）建立供应商管理制度二）建立供应商管理制度 （三）加强与供应商的沟通三）加强与供应商的沟通 （四）建立供应商激励机制四）建立供应商激励机制 （五）防止供应商控

31、制（五）防止供应商控制思考与讨论题 1 1 如何加强与供应商的沟通？如何加强与供应商的沟通？ 2 2 供应商激励机制有哪些？供应商激励机制有哪些？ 3 3 怎样防止供应商控制？怎样防止供应商控制？ 如何加强与供应商的沟通？如何加强与供应商的沟通？1 签订合同2 建立良好的合作关系3 建立供应商会见机制4 经常互访，加强信息交流与共享供应商激励机制有哪些？供应商激励机制有哪些？1 1 价格激励价格激励2 2 订单激励订单激励3 3 商誉激励商誉激励4 4 信息激励信息激励5 5 共同开发激励共同开发激励6 6 淘汰激励淘汰激励 如何防止供应商控制？如何防止供应商控制？1.1.全球采购全球采购2.

32、2.多找一家供应商，避免独家供应多找一家供应商，避免独家供应3.3.增强相互依赖性增强相互依赖性4.4.掌握好信息掌握好信息5.5.利用供应商的垄断形象利用供应商的垄断形象6.6.注意业务经营的总成本注意业务经营的总成本7.7.让最终客户参与让最终客户参与8.8.一次性采购一次性采购9.9.协商长期合同协商长期合同10.10.与其它用户联手采购与其它用户联手采购11.11.未雨绸缪，化解控制未雨绸缪，化解控制二、二、供应商信息管理供应商信息管理 （一）供应商数据管理一）供应商数据管理 （二）供应商档案管理二）供应商档案管理 二、二、供应商信息管理供应商信息管理 三、三、供应商合同管理供应商合同

33、管理 三、三、供应商合同管理供应商合同管理 四、供应商绩效管理四、供应商绩效管理 （一）供应商绩效考核流程一）供应商绩效考核流程 供应商绩效考核流程图供应商绩效考核流程图 （二）供应商绩效考核表二）供应商绩效考核表 供应商绩效考核表供应商绩效考核表案例分析 c集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商集团公司的采购员老王，正面临着一项困难的供应商抉择抉择复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的复印机租赁合同的竞争者只剩下最后的A和和B两家两家公司。公司。A公司给出了更为有利的报价，但是老王对与公司给出了更为有利的报价，但是老王对与A公司公司以前的合作并不满意。以前的合作并不满意。 c集团使用的集

34、团使用的225台复印机，其中的台复印机，其中的100台是根据一份台是根据一份4年期的合同从年期的合同从A复印机公司租赁的。复印机公司租赁的。 4年前，年前，c集团与集团与A复印机公司供应商签订了一份为期复印机公司供应商签订了一份为期4年的租赁复印机合同。年的租赁复印机合同。A复印机公司是一家大型的跨国公司，复印机公司是一家大型的跨国公司，在市场中占主导地位，它以每次复印大约在市场中占主导地位，它以每次复印大约0.07元的投标价格元的投标价格获得了合同。但在合同的执行过程中，获得了合同。但在合同的执行过程中，A公司表现得很一般。公司表现得很一般。它所提供的复印机不仅都没有放大功能，而且不能保证及

35、时它所提供的复印机不仅都没有放大功能，而且不能保证及时的维修。的维修。 4年后，合同期满，需要重新签订合同。这次当地一家年后，合同期满，需要重新签订合同。这次当地一家小公司小公司B获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，获得了合同。激烈的竞争和生产复印机成本的降低，使使B公司提供了复印每次公司提供了复印每次0.05元的优惠价格。另外，元的优惠价格。另外，B公司公司提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种提供了多种规格和适应性很强的机型，有放大、缩小等多种功能。老王对功能。老王对B公司比较满意，并准备与其总经理签订公司比较满意，并准备与其总经理签订4年年的合同，该总经理承诺将提

36、供关于每一台复印机的服务记录，的合同，该总经理承诺将提供关于每一台复印机的服务记录，而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权而且还允许老王决定何时更换同类型的复印机，即老王有权决定可随时更换掉经常出故障的复印机。决定可随时更换掉经常出故障的复印机。 在在c集团与集团与A公司过去的公司过去的4年合作期间，年合作期间，A复印机公司曾复印机公司曾不断地向不断地向c集团介绍集团介绍A公司的其他系列产品，老王对此很反公司的其他系列产品，老王对此很反感，这是因为：感，这是因为： 老王从事采购工作的老王从事采购工作的6年间，年间，A公司曾先后更换了公司曾先后更换了13位销售代表；位销售代表； c

37、集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而集团明确规定所有采购都要由采购总部来完成，而A公司的代表虽然也明知这项规定，却有时仍直接与最终的使公司的代表虽然也明知这项规定，却有时仍直接与最终的使用者进行联系，而不通过用者进行联系，而不通过c集团的采购总部。集团的采购总部。 老王曾进行过招标，共收到了老王曾进行过招标，共收到了19份复印机租赁合同的份复印机租赁合同的投标。老王把范围缩小到投标。老王把范围缩小到5家，其中包括家，其中包括A和和B，最后再经最后再经筛选，确定为筛选，确定为A和和B两家公司。两家公司。 淘汰其他投标者的主要理由是：那些供应商缺乏供淘汰其他投标者的主要理由是：那些供应商缺

38、乏供应的历史记录，不能满足应的历史记录，不能满足c集团的业务要求；没有计算机集团的业务要求；没有计算机化的服务系统，也没有计划要安装。化的服务系统，也没有计划要安装。 这次这次A公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供公司的投标中包括了重新装备的复印机，并提供了与了与B公司相似的服务，而且价格竟比公司相似的服务，而且价格竟比B公司还要低公司还要低20。 这时老王在考虑这些影响他短期决策的因素时，这时老王在考虑这些影响他短期决策的因素时，遇到了一些问题：遇到了一些问题： 显然显然A公司提供了一个在价格方面很有吸引力的公司提供了一个在价格方面很有吸引力的投标，但在其他方面又会如何呢投标，但在其他

39、方面又会如何呢?另外又很难根据过另外又很难根据过去的表现来确定去的表现来确定A公司的投标合理性。同时，公司的投标合理性。同时，B公司公司是家小公司，又是新的供应商，并且没有足够的事是家小公司，又是新的供应商，并且没有足够的事实能确定它的确能提供它所承诺的服务。实能确定它的确能提供它所承诺的服务。 如果签订的采购合同不公平，日后很可能会带如果签订的采购合同不公平，日后很可能会带来一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并需来一些消极的影响。老王必须权衡许多问题，并需要在要在3天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。天内向采购部提出一份大家都能接受的建议。表4.1 供 应 商 卡 片 名 称 地 址 营 业 执 照 号 注 册 资 本 联 系 人