传统制造业的转型之1要点

1、 传统制造业的转型之路 文/毛蕴诗郑奇志 当前出现的中小企业生存困难、倒闭日渐增多等问题 ，虽然并未形成大规模的 倒闭潮，但实际困难却超过中小企业在 2021-2021年金融危机时的劫难。中小企业 的困难折射出中国传统制造业的困境。 制造业企业的困境 首先，出口退税率下调，人民币不断升值，挤压了企业的利润空间。2007年，财政 部和国家税务总局发布了?关于调低局部商品出口退税率的通知? ，降低或取消了 多项商品的出口退税率，纺织品、服装、鞋帽、塑料、玩具等劳动密集型商品的出 口退税率普遍下调了 3%-8%。2005年以来人民币对美元的持续升值，对于日渐艰难 的出口企业来说无异于雪上加霜。 其次

2、，原材料价格上涨，新劳动法生效，企业本钱不断上升。2021年，我国原材 料、燃料、动力购进价格上涨 9.6%,制造业所需的大局部生产资料都有不同程度的 上涨。随着2021年新?劳动法?的实施，用工本钱不断上升。据国家统计局统 计,2021年我国工资总额同比上涨14.16%。生产本钱与用工本钱的增加使制造业企 业不堪重负。事实上，中国劳动力本钱优势的弱化，已促使一些跨国公司开始将劳动 密集型产品的加工基地转移至印度、越南、泰国等本钱低廉的地区。 再次，企业融资困难且本钱高，缺乏生存和开展最重要的资金根底。在当前的宏 观调控形势下，有限的贷款规模难以满足广阔制造业企业正常的融资需要。以广东 省为例

3、，据不完全统计，广东民营与外资制造业企业上百万家，潜在的资金需求达2万 多亿元，而银行仅能满足40%的资金需求，95%的制造业企业缺乏资金。此外，持续加 息也加重了企业的融资本钱。 最后,OEM生产方式的固有风险突出，附加值低，易受冲击。外包商控制着品牌 和分销渠道，OEM企业根本处于技术和市场在外、生产在内的境地 ，这种只求规模效 益的盈利模式是不平安的，一旦国际环境出现动乱，OEM企业将最先受到冲击。此外 因处于生产链上附 加价值最低的生产制造环节 ，OEM企业的盈利能力低下，难以经受 原材料价格和市场急剧变化的冲击，经营风险增加。 鉴于上述问题，传统的低附加值、缺乏自主品片?与技术含量的

4、制造业企业，面临 资源紧张、本钱上升等问题，迫切需要寻找新的开展路径。 转型升级的空间 尽管我国制造业面临诸多困难，但仍然可以从一些方面找到升级空间。 从地域差异来看，大陆企业与台湾留守企业之间存在明显差距。台湾的传统制 造业企业在大陆经济开放后陆续外移，20世纪90年代中后期，台湾的制鞋业、电 扇、五金零件、自行车、纺织等劳动密集、附加价值低的制造型产业几乎整体外 移。经过10余年的开展，两岸自行车、纺织业的整体绩效差距均达 6倍。 从产品价值来看，产品组装与关键部件存在很大的价值差距。目前 ，许多产业的 关键部件被外资掌控，中国制造业企业在制造业产业链中仅赚取组装的价值。以售 价499美元

5、的iPad为例,平均本钱仅为260美元，中国仅拿到11.2美元的组装费。空 调压缩机、平板电脑显示屏等核心部件可达成品总本钱的 30%-40%。由于中国企 业不掌握核心技术，难以快速更新产品以降低本钱，直至2021年，国内仍没有一家企 业能够生产出变频压缩机。美的与东芝、格力与大金在 2021-2021年进行合作后， 变频空调在中国才进入普及阶段。直至 2021年,国内第一大空调厂商美的电器的部 分变频压缩机，仍然向东芝采购。 从企业职能来看，加工制造与生产效劳的价值存在明显差距。除了产业链上重 点研究领域的研发、制造和营销外，生产效劳是能够为制造业企业转型升级带来足 够价值空间的重要环节。在

6、电梯、汽车等产业领域 ，生产效劳占产业利润50%以 上。日本的电梯巨头每年依靠 5000台的定单依然可以生存下来。 汽车业中生产服 务利润空间是销售或零部件制造的 2-3倍。 由此可见，中国制造业在地域分布、制造业产业链以及整个价值链中都拥有很 大的升值空间。 转型之路 根据2006-2021年对台湾的台南科学园区、工业技术研究院及十多家代表性的 制造业企业以及珠三角几十家企业的调研，笔者总结了制造业企业转型升级的十大 路径。 路径一:认识传统制造产业的新特点和新需求，重新定位市场，实现整体的转型升 级。随着环境的变化和收入的提高，一些传统产业出现了新特点和新需求。例如在 台湾，自行车从传统的

7、交通工具升级为高端的健身、休闲用品和家庭玩具。同时 ，传 统产业与新技术结合成为高新技术产业，如台湾的衣服、布料等纺织品，已从生活基 本用品，升级为集防臭、抗菌等多功能为一体并具高科技含量的用品。通过研发、 制造、营销等环节的重新定位，提升品牌价值与附加值，企业实现了升级。 路径二:从替代进口产品到替代跨国公司在华生产的产品，再到国外市场替代跨 国公司产品，实现转型升级。海尔、格兰仕、长虹、中兴通讯都是沿着这样的路径 实现了技术创新和自主研发，从而实现了产品的转型升级。以空调行业为例 ，我国空 调行业的整体转型升级主要分两步走，第一步，从替代进口产品，到替代跨国公司在华 生产的产品。2021年

8、,LG的市场占有率仅为2.18%东芝、三洋、日立等外资空调 品牌也都遭落败，在外资一直垄断技术的变频空调领域，国产空调占有率超过75%;第 二步，到国外市场替代跨国公司产品。目前，我国的空调产量占全球产量的70%,已出 口到200多个国家和地区。 通过实施主动跟随的战略，模仿进口商品和跨国公司在 华生产的产品，在吸收先进技术的同时进行创新性研发，通过三种替代路径实现企业 转型升级。 路径三:借助行业边界模糊与产业融合，创造新产品、新需求，实现跨产业的转型 升级。20世纪90年代以来，通信技术和计算机技术迅速开展，行业边界趋向模糊，产 业融合成为开展趋势。信息产业领域的微软、英特尔、 旧M不约而

9、同地走向产业 融合升级路径。随着玩具行业与体育、教育、传媒、 IT、动漫等多个行业相互渗透 不少传统玩具厂商推出了新产品并建立了新渠道和新模式。比方 ，龙昌国际将传统 玩具与电子产品进行融合，无线电遥控玩具占公司营业额 57%o奥飞动漫将动漫设 计与玩具生产结合，广受市场欢送。哈一代玩具公司主要利用连锁超市的渠道融合 ， 同时为一汽群众等大品牌企业提供毛绒玩具产品。 路径四:通过技术积累和能力演进，突破关键部件壁垒与限制，实现产业的整体转 型升级。许多产业的关键部件被外资掌控，突破关键部件壁垒与限制已成为企业转 型升级的一条重要道路。比方，鲁冠球在上世纪90年代就提出，万向要抓关键零部 件、关

10、键工艺的投入，而一些初加工的工序那么转移出去。台湾自行车厂商也积极自 行研发设计与生产关键零部件，其材料从钢管开展到钛合金、镁合金，甚至碳纤维，重 量由原来的30公斤降至目前的7公斤。台湾新竹科技园和台南科技园的主导产业 由早期的系统开发逐渐迈入关键零部件的生产制造 ，并产生了集群效应。 路径五:加大对生产效劳的投入与延伸，提升附加值，实现转型升级。欧美兴旺国 家的旧车交易、售后效劳和新车销售的利润为 3:2:1;日本电梯巨头每年依靠5000 台定单生存，主要原因在于电梯行业的更新和改造需求很大。可见 ，对于一些行业，尤 其是市场相对饱和、后续维护要求较高的大宗耐用消耗品行业 ，售后效劳具有很

11、大 的开展空间。因此，这些行业可以从传统营销向生产效劳进行延伸，提升附加值。 路径六:降低投入与消耗，提升环保标准与附加值，实现转型升级。低碳经营并不 是只有投入，没有效益。广州互太纺织印染通过使用更节能环保的染色 机、无磷化采购以及制定行业环保标准，实现生产本钱下降近5%,节能工程的直接 经济效益达每年3500万元。台湾宏远宏远兴业股份通过节能减排和生态 环保产品创新实现了转型升级，2021年毛利率提高到20%,燃料本钱较2021年减少 39%。 路径七:利用战略联盟和大企业的带动作用，实现产业集群内制造业企业整体的 转型升级。产业集群为自主创新、完善产业链提供了很好的平台 ，利用战略联盟和

12、 大企业的带动作用，将加速推动制造业企业的技术创新。2003年，台湾自行车产业协 进会A-Team成立，台湾自行车产业三大厂商中的 巨大和 美利达与零部件厂商形 成中心卫星体系。A-Team厂商绩效明显优于非 A-Team厂商。一方面A-Team厂 商单价比同行高140美元A-Team单价350美元：同行单价210美元，另一方面A- Team成员有95.2%是以自有品牌进行销售，而在全行业仅有55.46%的企业如止匕。 路径八:统筹国内外两个市场，以OEM代工生产,Original Equipment Manufacturer、ODM代工设计 ,Original Design Manufact

13、urer、OBM建立品 牌,Original Brand Manufacturer并存的方式，实现企业转型升级。OEM企业要扭转利 润空间日益缩小的困境，可以把经营领域从附加值最低的生产制造环节逐步向 微笑 曲线两端延伸，从OEM转型升级到ODM甚至OBM。比方，东菱凯琴与佳士科技在 国内市场的做法均为 天生的OBM。但在海外市场，东菱凯琴是从2000年开始涉 足ODM,至今并未开展OBM业务,路径是“OEMODM。佳士科技从2007年启动 品牌转换换上自主品牌“JASIC，OBM务比例攀升至70%峰径为 “OEMODMOBM 。对国内外两个市场，可以采取三种不同方式实现转型升级， 分别是从O

14、EM向ODM升级、从OEM向OBM升级，以及OEM、ODM、OBM并 存。 路径九:通过分拆重组，以OEM、ODM、OBM并存的方式，实现企业转型升 级。对于大企业或企业集团 利用分拆重组，将母公司分解为假设干分立公司，从而将不 同的业务分开并设立专门的机构来管理。 OEM、ODM、OBM并存的方式，既延续 了企业在OEM制造方面的优势，也顺利实现了向ODM或OBM的升级。比方，宏以 代工起家，自创品牌,2002年通过分拆重组形成两个独立的 OBMAcer宏电脑、Benq 明基电通和OEM企业Wistron纬创资通。 路径十:收购OBM企业品牌，获取战略性资产，实现企业跨越升级。我国企业起 步较晚，缺少技术、品牌、管理、效劳等战略性资源，采取跟随战略将处于被动局面， 为此可以通过在某些产业或技术领域实施并购，获取战略性资产，实现企业的跨越升 级。台湾美利达在2002年并购美国自