JTZD-20180402东原地产武汉公司项目运营管控体系

1、武汉东原地产编号WHDY- YY- ZD-2018-002名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.30东原地产武汉公司项目运营管控体系编制郭凯峰、程祖博审核批准发布日期2018年3月30日最新修订2018年3月30日名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.30项目运营管控体系架构图源蟾计划系统管理11上核管理要求2 .当虐的管理3，月度的反馈 工区际覆更要宿成-irfifc-.全星计划着理定义以及编制、管理计划管理悻系同度、月度的土份、 跟进、反愦以及调整月度

2、工作计堀管理定义以及编制、菅理融资计划詈理定义以及编制、管珥r阶段成聚野里乃枝姓小白七曰：安家 夏里口笑*3奖7般显果）>ff f明确其体的管控权责 和弱间表要求告议决黄台旺省理会议夬策管理周度、月度进行反馈针在管M新嗜M冏所熔于 :曲朝如不到装锁伺至）膏后1。大，购目损整 防案到工程管理郭 进行由核f二1项目进度制员慎警风险分嵬制空ff*滞后大于£底，工程 管理部推整改方案到 品司层直进行审核风险管理顼日瓦脸动态圜空士小 T页目开始就避诞档）项目短收交付策刖L守付前才V月隹成 公司管理层审批j 2.明确操作程序！用皑管理候销存髭丸管理，线 上营理去侑亨号至昔鱼也二百3号克七珀

3、幸斯市品圻6 / 10名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.30一、目的深化集团运营管控在项目层面的管理落地，明确项目运营管控事项， 保障和提高项目运营效率，支撑项目目标的有效实现。二、依据东原地产集团集团管控阶段成果管理制度东原集团住宅类项目计划管理指引东原地产武汉公司月度计划管理考评办法东原地产交付产品实现度检查管理办法（2017版）东原地产示范区综合验收管理办法（2017版）东原地产项目分类管理办法三、计划管理体系项目进度计划管理目的是保障和提高项目运营效率，项目计划管理包括浪峰计划系统管理、全景计划管理、月度工作计划

4、管理、区域重要节点管理、融资计划管理。3.1 浪峰计划系统管理3.1.1 定义：浪峰计划系统管理分为主项计划、专项计划、楼栋计划和会议管理。主项计划按照管控等级分为一级计划、二级计划和三级计划；专项计划分为职能业务专项计划及重难点工作专项计划；楼栋计划节点为开工、达预售条件、取得预售许可证、开盘、竣备、交付等6大节点。3.1.2 职责：项目运营岗负责项目计划的组织编制、审核和上线；跟踪计划的实际执行情况，及时反馈、预警、并定期回顾纠偏。3.1.3 上线管理要求：3.1.3.1 主项计划管理主项计划版本时间要求编制依据审批权限运营启动版项目运营启动会通过后7天上线完成运营启动会通过的节 点计划1

5、、涉及关键节点调整的：由项目 贝贵人发起，最终由总裁审批确 认2、涉及一级节点调整的：由项目 负责人发起，最终由集团运营发 展中心负责人审批确认3、二、三级计划调整：由项目负 责人发起，审批至城市公司总经 理/运营负责人目标规划版项目目标规划会通过后7天上线完成目标规划会通过的节 点计划方案版取得方案批复后7天上线完成方案批复后的计划回 顾调整版分期首开后7天须作固定计划 调整动作按对应上一版本的节 点计划预算版计划发布后7日须作固定计划调整集团半年/年度预算计 划名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.303.1.3.2专项

6、计划管理专项计 划时间要求业务流程责任人设计专项 计划运营启动会通过后10天上线完成编制、调整均由项目设计负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司设计职能负责人审批确认。项目设计负责人工程专项 计划方案批第完成后10天上线完成编制、调整均由项目工程负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司工程职能负责人审批确认。项目工程负责人招米专项 计划目标规划会通过后10天上线完成编制、调整均由项目招采负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司成本职能负责人审批确认。项目招采负责人开发专项 计划运营启动会通过后 15天上线完成编制、调整均由项目开发负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公

7、司开发职能负责人审批确认。项目开发负责人营销专项 计划目标规划会通过后10天上线完成编制、调整均由项目营销负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司营销职能负责人审批确认。项目营销负责人体验区专 线计划目标规划会通过后10天上线完成编制、调整均由项目运营专员发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司运营职能负责人审批确认。项目负责人验收专项 计划第一次交房推演（总坪施工开始阶 段）完成后10天上线完成编制、调整均由项目运营专员发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司运营职能负责人审批确认项目负责人改造专项 计划项目规划验收通过后 10天上线完成编制、调整均由项目工程负责人发起，经项目负责人审

8、 核，最终由城市公司工程职能负责人审批确认项目工程负责人交付专项 计划交付启动会通过后10天上线完成编制、调整均由项目客服负责人发起，经项目负责人审 核，最终由城市公司运营职能负责人审批确认。项目负责人3.1.4 周度管理：项目运营岗跟踪本项目浪峰计划的实际执行情况，督促各责任人及时反馈。3.1.5 月度的反馈：每月 30日前项目负责人回顾本项目计划节点本月完成情况，梳理风险 点，制定保障措施并跟踪落实。3.1.6 区域级重要节点，进度跟踪和风险预警，协助项目负责人制定保障措施并跟踪落实。节点名称管控级别节点名称管控级别项目运营启动会关键节点形象进度至预售条件一级取得国有土地使用证一级取得预售

9、许可证一级取得建设用地规划许可证一级主体结构封顶一级（区域级）产品定位会关键节点体验区开放一级项目目标规划会关键节点首次开盘关键节点取得方案批复一级完成不动产首次登记一级（区域级）取得建设工程规划许可证一级竣工备案关键节点取得施工许可证一级结转条件达成一级开工关键节点集中交付关键节点3.2 全景计划3.2.1 定义：反映项目建设全周期各专业工作内容和相互逻辑关系，是推进和指导项目建设名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.30的详细计划。3.2.2 职责：项目运营岗协助项目负责人，组织项目团队编制全景计划，协调项目各职能沟通，

10、审核和上报完成公司级的OA评审。日常跟踪计划完成情况，协助项目负责人制定保障措施并跟踪落实。3.2.3 管理要求：3.2.3.1 按照年度预算确定的一级节点目标，组织项目各职能参照全景计划模板进行编制，协调关联工序各职能的交圈工作，审核项目全景计划，节点用时合理、工序逻辑清晰，能实际指导项目生产要求。3.2.3.2 项目启动会通过后10天内，项目全景计划 OA完成公司级评审。3.2.3.3 每周结合项目实际进度填报 2018年开盘工程进度周报和2018年交付专项进 度周报详见风险管控 6.2条。3.2.3.4 全景计划做为推进和指导项目建设的详细计划，因公司运营节奏变化或进度滞后 无法指导后续

11、实际工作，进行全景计划调整。原则上每半年结合年度/半年度预算进行全景计划调整。3.3 月度工作计划管理3.3.1 定义：项目月度工作计划包含，浪峰主项计划一、二级节点、阶段成果管控、主项计 划二级节点、月周和专项会议决策事项、磐石专项计划、必赢之仗、其它重要节点事项等（详 附件1月度工作计划模板）月度工作计划（模 附件1 板）.x1sx3.3.2 职责：项目运营岗负责组织项目月度工作总结及计划的编制，协助项目负责人审核和分解工作任务，跟踪和反馈执行情况。3.3.3 管理要求：3.3.3.1 月度工作计划每月的 28号前，将经职能总或项目总确认的部门/项目本月计划完成情况及次月计划以邮件形式报送

12、公司运营。3.3.3.2 月/周度和专项例会决议重要事项增补进月度工作计划，协助项目负责人分解工作任务，落实责任人。3.3.3.3 项目运营岗负责项目月度计划达成率和及时节点考核，与公司运营对接工作。名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.303.4 融资计划管理3.4.1 定义：关系到项目融资各环节的专项计划，融资计划节点包括与之相关的证照节点和获取融资的手续办理节点；3.4.2 职责：公司财务职能（资金模块）负责各项目融资计划的编制、推进、反馈，项目运营负责承接各项目相应的融资计划节点的推进、反馈工作；3.4.3 管理要求

13、：项目运营按照“月度工作计划管理”的要求进行相应的管理。四、阶段成果管理4.1 定义：项目阶段成果管理目的是保障和提高项目运营效果和运营质量，项目阶段成果包括运营启动会成果、市场定位成果、产品定位成果、目标规划会成果、方案阶段成果（武汉公司管控）、体验区专项启动成果、实施启动会成果、首次开盘前定价暨收益回顾、开盘 后快速复盘成果、体验区综合质量验收、项目交付产品实现度检查、项目后评估成果等。4.2 职责：项目运营组织项目级阶段成果评审会，收集评审意见。协调项目各职能根据项目级评审会要求进行整改、 反馈，将项目最终评定的阶段成果资料上报给公司运营部。收集评审意见待公司各参会人审批同意上会后联系公

14、司运营部组织上会。负责对公司级和集团级评审会提出的整改要求，协调项目各职能进行整改和反馈，直至完成阶段成果评审。4.3 管理要求：4.3.1管理方式阶段成果名称完成时间（拿地后）评审 方式主责职 能主责人决策人A类B类运营启动会成果14天7天7天会议运营城市公司总经理总裁市场定位成果30天20天与产品定 位合并会议营销研发城市公司总经理总裁产品定位成果60天45天30天会议研发城市公司总经理集团运营发展中心负责人目标规划成果100天85天75天会议运营城市公司运营负责人集团运营发展中心负责人体验区专项启动成 果120天105天95天会议运营城市公司运营负责人集团运营发展中心负责人实施启动会成果

15、150天135天125天线下评审运营城市公司运营负责人集团运营发展中心负责人方案批第成果（武 汉公司管控）方案批复后30天内会议运营项目负责人城市公司总经理首次开盘前定价暨 收益回顾开盘前30天线下评审运营项目负责人总裁武汉东原地产编号WHDY- YY- ZD-2018-002名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.30首开后快速复盘成 果开盘后7天内线下评审运营项目负责人A类项目集团运营发展中 心负责人；R C类项目城 市公司运营负责人体验区综合质量验 收体验区开放前7天现场 验收运营项目负责人I类体验区集团运营发展 中心负

16、责人；口类体验区 城市公司总经理项目交付产品实现 度检查业主开放日前7天现场 验收运营项目负责人A B类项目集团运营发 展中心负责人；C类项目 城市公司总经理项目后评估成果交付后3个月内线下评审运营项目负责人A B类项目集团运营发 展中心负责人；C类项目 城市公司总经理4.3.2管理要求4.3.2.1 上会类阶段成果管理要求公司级评审会，由项目运营岗以邮件形式提出上会需求至公司运营管理部，评审版阶段成果资料提交时间为上会前两天。按照公司评审会反馈意见，组织项目各职能修改并形成集团级上会版阶段成果资料，并于集团上会前一周的周五发公司运营管理部。4.3.2.2 线下评审类阶段成果管理要求阶段成果项

17、目各职能交圈，项目负责人审核后，由项目运营以邮件形式发送至公司运营部和各职能对接人及职能总。公司各职能2个工作日内将意见进行反馈，项目立即组织修改并形成确认版阶段成果资料发送公司运营管理部，由城市公司运营对接集团线下评审。4.3.2.3 现场验收类段成果管理要求现场验收类阶段成果管理包含体验区综合质量验收及项目交付产品实现度检查，具体管理要求详见东原地产交付产品实现度检查管理办法（2017版）、东原地产示范区综合验收管理办法（2017版）。五、会议决策管理5.1 定义：会议决策包括公司日常的办公例会（月度、周度）的会议决策内容、专题会的会 议决策内容。5.2 会议决策传达：上述办公例会会议纪要

18、由公司运营牵头形成会议决策台账（台账模板详 见附件2）发放至项目层面；专题会会议纪要由会议牵头职能的内业放至项目层面和各相关 职能层面，且应将决策内容补充至会议决策台账。7 / 10武汉东原地产编号WHDY- YY- ZD-2018-002名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.305.3 会议决策反馈：项目（职能）内业按照台账的格式进行周度更新，半月度反馈，反馈的 具体时间为每个月的 2日和18日。5.4 决策动态管控：5.4.1 根据台账反馈的内容，公司运营进行半月度的抽查和统计，并进行累计达成率和月度达成率排名，对于达成

19、率低于75%勺项目或职能将进行通报批评。5.4.2 对于台账内大于2个月未关闭的事项，其牵头的项目（职能）单独向公司运营进行报 备；公司运营在台账内根据反馈进行监控，对于未能及时报备事项将对牵头的项目（职能） 进行通报批评。5.4.3 对于台账内大于2个月未关闭的事项，将上升至公司运营层面进行专项管控。各项目相关的公司%八c会议决策事项附件2:六、风险管控6.1 定义：针对项目开盘、交付进行的事前风险管理；6.2 项目进度周报预警：6.2.1 日常管理：项目工程按照“进度周报预警”模板（详见附件3）进行周度的风险预警反馈；牵头部门为工程管理部，以周为反馈周期，按照模板要求的格式和内容在周六反馈

20、截至周六的项目各批次的形象进度，工程管理部以邮件形式发送给公司各项目总和职能总，抄送给公司总经理和运营总。项目进度周报预警附件3:6.2.2 风险分级管理：6.2.2.1 “进度周报预警”周报中体现出滞后小于10天的楼栋或批次，评定为低风险；6.2.2.2 “进度周报预警”周报中体现出滞后大于10天，小于20天的楼栋或批次，评定为中等风险，项目报整改方案到工程管理部进行审核并将成果报备公司运营。6.2.2.3 “进度周报预警”周报中体现出滞后大于 20天的楼栋或批次，评定为高风险，工程 管理部牵头报整改方案到公司层面进行审核。11 / 10名称东原地产武汉公司项目运营管控体系版本A0页码10编制郭凯峰、程祖博审核邱俊批准何虎生效日期2018.3.306.3、项目风险动态管控（从