年深圳长质量奖自评报告持续不断的改进永不停顿的创新

1、2 0 0 6 年 深 圳 市 市 长 质 量 奖 获 奖 企 业 经 验 材 料持续不断的改良 永不停顿的创新 创维推进卓越绩效模式纪实 创维成立于 1988 年,以生产消费类电子、汽车电子、 网络和通信产品为主导,跨越粤港 两地的大型高科技上市企业,是中国三大彩电龙头企业之一,位列中国电子百强企业 16 位,共有员工两万多名. 2000年 4月在香港主板上市.经过十多年的努力,创维赢得了 稳固的国内外市场地位和良好声誉,先后获得“中国名牌产品、“中国著名商标和 “国家质量免检产品、“广东省科技进步一等奖等荣誉, 2002 年获国家人事部批准 设立企业博士后科研工作站, 2004 年 10

2、月被国家开展改革委等国家四部委联合认定为国 家级企业技术中央.创维不断致力科技创新, 不断地在全国掀起“创维科技, 数字中国的产业突破性的 革命,诸如“纯平风暴、 “逐行风暴以及“数字高清运动、 “中国数字电视运动 等.2000 年创维就在深圳电视台成功的进行了数字传输、解码播出试验,成为国内最早 系统推出高清数字电视解决方案的厂家之一；公司先后与汤姆逊、 泰鼎、爱普生、德州仪 器、美国SRS等国际巨头展开技术合作或建立联合实验室.2003年底,创维率先在全国第一个推出拥有自主知识产权的“ V12数字引擎技术以及标志彩电色彩革命的“魔画 技术,代表中国企业实现从追赶国际领先技术转为引导国际技术

3、开展方向的历史跨越； 2004年,推出了“ A12音响引擎,并研制出国内首台通过标准检测的高清显示器和首台 机卡别离数模一体机产品； 2005年以来,创维又推出了国内首台可录电视一体机及应用“屏变技术和“ 3G USB技术的液晶电视等产品,深收广阔消费者的青睐.创维在全球拥有美国硅谷研究室、 香港研发中央、 深圳技术中央等六大科研机构, 逐 步形成了“前瞻开发在美国、 应用开发及生产在深圳、 销售在全世界的国际化经营模式. 据国际权威统计机构德国GFK勺数据显示,创维在2005年度国内彩电市场中销售额名列 第一, 成为中国彩电领域的领军企业.目前, 公司挑战国际数字电视的核心技术,进行数 字引

4、擎核心芯片的研发, 正向引擎自主化, 最终实现自主知识产权的数字电视产业化的道 路上大踏步前进.近年来,创维积极参照卓越绩效模式不断的进行科技和治理创新, 在优秀的职业经理 人团队的带着下, 以既定的战略目标为准, 团结一致、恪尽职守,依靠已经逐步完善的法 人治理结构、国际化标准的治理体系、标准化运作流程、先进的治理工具,改善治理,加 强科技创新和研发力度, 提升公司核心竞争力. 公司在研发、生产、 供给链和营销网络上的创新精神、 稳健步伐、战略举措和强劲势头, 不仅赢得了众多国内外供给商、 经销商的 信赖,赢得了消费者的认同,也赢得了竞争中更多地市场份额. 2005 年度,公司实现彩 电销售

5、 920万台,同比增长 %；销售收入突破 130亿元人民币, 同比增长%；实现利润亿元 人民币,同比增长 %；上缴利税亿元人民币,同比增长 %.一、领 导十八年来,创维坚持以人为本、 可持续开展观, 逐渐形成了具有自身特色的企业文化. 高层领导率先垂范, 以进取的精神、开放的姿态, 打造了一支高效务实的团队,在公司使 命、愿景和战略的指引下,坚持以顾客为中央, 不断推进卓越绩效治理,为民族家电工业 的振兴与开展做出了卓越的奉献.多年来,创维以每年 25%以上的速度稳健高速增长,创 造了彩电行业一个又一个的产业奇迹.从健康纯平、 逐行扫描、数字高清到平板时代, 创 维的每一个坚实的足迹,都与决策

6、者的领导和组织的高效率密不可分.公司高层领导熟悉到中国的企业正处于一个新的全球化的超竞争时代.未来 10 年, IT 行业、个人无线通讯、数字电视及显示技术将高速开展,基于这一行业空间,创维定 下了从优秀到卓越、 要在全球供给链主流中建立 1000亿产业的目标. 为了打造百年创维, 公司通过深思熟虑和充分研讨, 确立了企业的使命宗旨和企业愿景, 鼓励着创维人的三次 创业热情.创维的核心价值观：我们热情对待客户,与客户共赢我们老实做人,用心做事我们关注团队,关爱员工 我们注重本钱和效益 我们追求卓越成就与奉献 我们持续不断地改良,永不停顿地创新 宗旨：全心全意的为人类提供最卓越的数字视听生活.

7、愿景：令创维视听产品进入亿万家庭,在不同国家,让不同民族的人们享受数字视 听生活的美妙和乐趣.图1 高层领导与员工及相关方的沟通渠道及沟通内容高层领导通过建立系统的动态沟通渠道, 向各相关方传递公司的价值观、 开展方向和 绩效期望, 提升企业形象和品牌, 使股东、供方、顾客都能深入理解, 求“双赢共开展. 创维高层领导重视企业内部的绩效目标和长短期开展方向沟通, 公司高层领导每年通过战 略研讨会、经营分析会、 总经理办公会等多种形式对公司绩效进行评审, 依据评审经过制 定公司的绩效改良方案,通过工程攻关、业务流程再造与优化等活动改良组织绩效.创维在开展过程中,逐步完善法人治理结构,建立了企业的

8、自律监控机制、财务监 督机制、 审计考核监督机制、风险治理机制、 股东和受益者利益保护责任体系,建立重大 投资专家论证、集体决策机制.多年来,创维积极承当社会公共责任,投身社会公益事业.近 3 年,公司积极对公益 支持进行筹划, 把慈善事业、文体教育事业和医疗卫生等三方面确定为重点支持的公益领 域,先后主导健康光明行、栋梁工程创维助学基金、新农村影院工程、送文化下乡等工程,截至目前,创维向社会捐赠资金和物品累计价值 6100 多万元人民币.二、战 略创维一贯重视战略治理工作, 公司形成了五年战略规划和年度战略经营方案有效衔接 的战略制定框架,明确为“战略制定九步法,具体见下列图.公司董事会下设

9、战略规划委员会, 负责战略领导工作； 常设机构战略合作部、 投资发 展部,负责组织战略制定、实施监控、战略评估和战略调整.在战略制定过程中,创维构 建有完整的战略信息收集和分析体系.通过各种渠道, 考虑关键因素,全面、系统的收集 各种与企业经营相关的数据和信息,采用各种战略分析工具如PEST分析工具模型、SWOT分析模型等对数据和信息进行分析. 依据战略分析, 创维制定了开展战略的目标及时间进 度表.在制定战略目标时, 公司充分考虑长期和短期的挑战和机遇, 制定了均衡的应对措 施.公司通过研讨会等多种形式识别战略的关键成功要素,并结合该要素,在时间纬度上 将战略目标转化为长短期战略规划； 在职

10、能纬度上将战略目标有效分解落实到研发、 采购、 生产、营销和人力资源等职能部门, 保证战略规划和目标能获得有效支撑, 实现了对战略 的有效部署.并建立完善的关键绩效指标测量体系,监测战略的实施.公司定期通过分析、 研究运营过程中的关键绩效结果, 对指标的适应性进行测评, 并 适时对关键绩效指标体系的结构及目标值进行调整.同时,组织各业务系统,采用 SWOT 等分析工具对宏观经济、行业运行周期、地域市场、产品区域市场等因素进行分析研究, 并与竞争对手和标杆企业进行比拟.三、以顾客和市场为中央创维在通过认真分析自身及竞争对手产品特点、 市场及竞争情况和企业开展战略, 来 确定细分市场和顾客群. 通

11、过专业的针对性市场调研、 借鉴行业分析报告及国家相关法律 法规等确定目标市场. 通过厂商走访、消费者调研、顾客回访等多渠道收集信息,公司充分了解顾客需求和期望,科学的市场调研和准确的市场定位,自2001 年以来先后在国内彩电市场掀起了纯平大风暴、 逐行大风暴、 高清大风暴和平板大风暴, 迅速的占领了市场, 确立了国内彩电三甲的地位.创维通过五大创新效劳举措,不断提升公司效劳水平,赢得顾客满意,提升了顾客的 信任度,并建立良好的顾客关系,同时通过构建快速反响的顾客咨询、投诉渠道,及时解 决顾客需求. 完善的效劳体系： 三年多来,投入 1000 多万元巨资补充创维“真情特快效劳车, 大面积推广和完

12、善“一县一点、 “一镇一员的效劳网络建设. 截止今年 5 月份,创维 在全国设有 6个区域效劳治理中央, 174个办事处用户效劳中央 1221人, 70 个二级 联络处用户效劳中央, 约 4000名特约用户效劳中央, 共建成 5000多个效劳网点, 效劳网 络的用户覆盖率到达 100%,能够为全国每一个创维用户提供全天侯 24 小时热线咨询和上 门效劳. 开辟绿色通道、 让用户享受“三优三全效劳： 创维售后效劳人员将为平板产品用 户提供绿色通道,让用户享受到更优先、 优质、优惠效劳和全天候、 全方位、全无忧的“三 优三全贵宾级专项效劳.绿色通道是保证为用户提供高质量、差异化效劳的便捷通道. 家

13、电4S效劳中央一开创家电效劳新模式：4S效劳中央彻底颠覆了传统单纯维修的 概念,集产品销售、配件供给、维修效劳、信息反响于一身. 向消费者提供使用常识介绍、 上门设计、产品体验、产品购置、产品安装调试、维修保养、零配件购置等一站式效劳, 备受用户好评.如今,只要您走进创维“ 4S效劳中央,就可以感受到温馨的效劳,体 会到高品质的效劳.网络信息化治理, 保证效劳流程的标准与快捷： 为进一步贯彻“顾客, 您是总裁 的理念, 我们还通过多种渠道向用户提供创维集团的热线 、效劳承诺、联系方式, 开 通了效劳网站, 保证顾客与厂家之间的顺利沟通. 创维用户还可以通过登陆随时了解创维 产品动态、效劳承诺等

14、信息,还能通过网站进行在线QQ!修预约等活动.四、测量、分析和知识治理根据?KPI考核治理方法?,建立绩效测量系统,通过及时、准确、科学地收集、整 理数据和信息, 实施对公司绩效的测量, 绩效测量的主要指标包括： 产能规模、全员劳动 生产率、总资产奉献率、利润、国内市场占有率、顾客满意度、新产品销售率、供货及时 率、员工权益及满意度等.同时,通过充分发挥绩效测量系统的作用,准确、及时地评价 公司的绩效和水平,实施公司绩效的持续改良.创维大力提倡标杆治理,公司领导层将标杆治理的理念灌输到公司的各个治理层面. 在每年目标制定的过程中, 由绩效评价领导小组确定下一年的关键绩效指标, 并对每一个 部门

15、和过程的测量系统进行评价, 依此识别公司的优势和缺乏, 为改良测量系统提供依据, 保证绩效测量系统与业务需要和开展方向保持同步.为了实现对知识的有效治理, 创维设立了档案室和资料室,负责对成果、专利、技术 进步工程、 科技论文、工艺技术文件等技术知识进行综合治理. 成立了治理学院对治理知 识和企业文化知识进行治理. 公司实施了信息化建设主干网络工程, 形成了以办公自动化 0A系统为中央的信息主干网,设置研发、制造、营销等专栏,在公司内网形成一个知识 共享的信息化平台.公司制定职工教育培训方案, 定期通过举办培训班、 知识讲座等形式, 在全公司进行知识传播.五、以人为本 创维倡导“以人为本,人尽

16、其才的人才观,努力为员工创立一种平等竞争、相互 尊重、共同进步的和谐气氛, 提供一个广阔的竞争平台, 让每一位员工都能尽情施展自己 的才能. 构建扁平化组织 建立多渠道沟通机制：扁平化的组织结构合理地减少了治理层 次,缩短了纵向沟通距离,提升了工作效率.对职位设置与治理,坚持“以事定岗,以岗 定人的原那么, 实行动态职务分析与动态定员法, 灵活调整职位设置与人员配置. 公司强 调领导、 员工、合作伙伴之间的双向沟通,建立具有创维特色的多种沟通方式, 通过公司 治理干部巡查制度、目视看板、绩效面谈、总裁 / 总经理行政办公会、董事长午餐会、总 裁在线、社区走访、供给商互访等方式,积极听取各种意见

17、和建议,并制订了?优秀提案 治理规定?,对被采纳的意见或建议,给予奖励. 建立了以 KPI 指标为主的较完善的绩效评估体系图 4 公司绩效治理模型 创新的人才引进战略 通畅的职业开展通道：公司除通过社会招聘、校园招聘、网 络招聘等途径招募人才外,还形成了独特的人才引入机制.出资 1000万高薪聘请彩电专 家、出资 500万引进美国硅谷专家、 出巨资引进了原松下高层治理人员、 建立公司内部“电 子人才培训中央、每年出资 100万与北大、清华等院校实施人才共同培养方案,等等. 从科研开发到生产销售,创维拥有一支来自世界各地的优秀人才队伍.图 5：双通道的职业开展路径 完善的职业教育培训体系：建立学

18、习型企业,倡导全员培训.公司建立了完善的 三级培训网络治理体系,健全了?培训治理规定?、 ?公司级工程治理规定?、 ?部门级 培训治理规定?等多个培训治理制度,保证培训需求、制定培训方案、实施培训、培训效 果评价四个环节有效实施, 并推行员工职业生涯设计, 为员工的水平提升与职业开展创造 平台,保证公司开展战略目标的实现.公司于 2004 年创立了创维学院.通过对新人“过三关培训模式、换岗培训、以师 带徒、讲座、学术研讨会、外聘专家、轮岗、自学、考察、进修等方式,对员工实施分类 教育、培训.近三年来,公司共组织了 150 万人时的培训,相关教育培训支出了达 3000 多万元人民币.同时还分阶段

19、对培训效果进行及时评估.六、过程治理根据创维开展战略, 结合相关方利益建立了全方位、 全过程的企业内部市场链、 价值 链治理机制, 围绕经济运营的全过程识别出研发、 采购、生产、营销为主要价值创造过程.研发过程是企业创造价值的第一环节. 在此环节中, 根据企业战略开展方向, 结合顾 客和相关方利益,对市场和用户需求进行调研并前瞻性研究,以“人无我有,人有我优 ,人优我精的精神开发技术含量高、 市场前景好、 符合社会需求的健康高科技新产品, 不 断优化品种结构,为公司产品进入国内外尖端应用领域创造条件.为保证采供要求的有效实现, 创维对供给商进行动态评价和动态考核, 根据物资重要 度分为A、B

20、C三类治理,不同对待.根据双方合作关系将供方分为战略供方、 重要供方、 一般供方三类.对于CRT管、LCD屏、PDP屏、IC等战略性资源的供给,制定建立战略合 作伙伴关系、 建立供给基地等具体的举措和明确的策略. 建立了战略合作伙伴和战略物资 供给基地, 增强战略采购、招标采购、 协商采购和寄售零库存等先进采供模式的使用, 同 时实施扁平化治理和分级授权, 提升采供效率, 降低采购本钱和治理费用, 以保证公司生 产经营的连续性,保证顾客的利益并实现本钱最小化.创维应用科学系统方法,组织工程投资经济可行性评价,限制投资风险,保证投资项 目的先进性、经济性,提升投资效能；利用财务杠杆效应,合理安排

21、借贷资金,调整筹资 结构,降低筹资本钱和财务风险； 实行根本账户余额动态平衡治理, 减少持有现金的时机 本钱,提升资金的收益率；资金调度主抓销售货款回笼治理,开展银行承兑汇票、低贴现 率票据贴现和保理业务等金融业务, 保证创维有足够的资源用于支持主要生产经营、 新品 开发、投资工程等新业务投资.创维于2003年4月初正式导入了 TPM治理,这标志着治理创新活动正式在公司内部 全面启动.3年多来,通过开展治理创新,以及 TPM的不断推进,公司的治理水平有了明 显的变化, 公司上下逐渐形成了一种强烈的文化震撼力, 生产现场的面貌大为改观. 追求 企业体质的全面改善,追求生产效率的极限化,是tpmi

22、«予公司的应有使命,为构筑预防 损耗发生的机制灾害0化、不良0化、故障0化、浪费0化,实现全员参与,公司通 过一系列的小集团活动将TPM扩散到包括研发、制造、销售及治理的所有部门,带动了从 最高领导者到一线员工的集体参与.纵观全局,TPM在创维逐步有效的开展维持,为创维 的革新改善做出了奉献；TPM治理已经渐渐融入了创维的企业文化之中,正在成为创维上 上下下自觉认同的一种意识一种思想. 创维人正用“持续不断的改良、永不停顿的创新 的治理思想,全面提升自身的治理水平,以迎接未来的挑战,再造创维的辉煌.七、经营结果表1主要财务绩效指标汇总表财务指标过去/当前水平预测值2003 年2004 年2005 年2006