岗位价值评价要素

1、精心整理薪酬治理权限表类别薪酬治理具体事项行政办公室相关部门行政办公室负责人治理者代表总经理薪酬制度公司薪酬制度包括 岗位职级表的调整 与工资等级表的调 整拟制各部门提出建议.'1 11 1 占-",-审核审核批准薪酬总额公司薪酬预算提案财务部审核审核审核批准纳入人员定薪含试用/、 1转正、调薪公司咼管提案审核审核批准经理级员工确认提案审核审核批准主管级员工确认/初审提案审核审核批准职员级员工1确认/初审提案批准工人级员工确认/批准提案批准工资计算、发放公司月工资表复核财务部拟制审核批准离职员工工资表复核财务部拟制批准津贴专项津贴的申请、分审核、提-各部门提报审核批准配报年终

2、奖年终奖方案提案审核批准福利福利政策、方案提案?各部门提出建议审核批准? 需拟定制度福利实施提案审核批准?依人力利扌岗位价值评估要素/等级定义与分值要素/定义子要素定义级 别级别定义J.尹尹 _ 1分 值要素 k . 对企业 的影响 指该岗 位的工 作结果 给公司 带来的 影响程 度,包 括根本根本影响收入该岗位履 行责任作 出的决定 对公司收 入的影响1级无直接的影响0.52级关系到某个地区的局部收入23级关系到个工程的局部或某个地 区的收入4.54级关系到某个区域或某个工程的收 入75级关系到某几个区域或工程的收入106 级关系到全局的收入12费 用 成 本该岗位在本钱费用 管控方面 对公

3、司的 影响1级关系到局部单项工作的本钱或间 接限制和影响某个工程或领域的 本钱12级关系到某个工程或领域的局部成 本或间接限制和影响某个领域的 本钱2.53级关系到某个领域的本钱或间接控 制和影响某几个领域的本钱4.54关系到某几项领域的本钱或间接6影响和 成长促 进两方 面.级限制和影响全局的本钱5级关系到全局本钱7.2质量该岗位对 产品质量 或工作质 量的影响1级对某类作业/局部环节质量负责0.82级对某类作业匕质量负责1.63级对质量的限制负责2.24级对质量体系的一个方面负责35级对质量体系的两个以上方面负责46 级对质量体系整体负责4.8成长促进本岗位对 公司战略 及中长期 开展的影

4、 响,或对公 司整体运 营的限制,其责任大 小根据参 与决策的 层次作为 判断基准1级无明显奉献12级工程的局部奉献33级.1某个领域的单个工程奉献54级某个领域的多个工程奉献' 175级某个领域的奉献97 I、| |"| %111 -6 级子战略奉献127级多个子战略奉献148 级整体战略奉献16要素.复杂性该岗位有解决问题1级问题已经确定：工作内容或问题 确定,根本属于个别、具体环节 的操作,工作步骤和过程是例行 的,即该岗位在工作中经常面临 问题的解决具备明确的操作步骤1解决问 题 该岗位 经常面 临并要 解决的 专业业 务问题 的复杂 性和创 造性丨 °.1

5、1 |':本身的性 质、治理幅 度和难度 决定的工 作内容、工 作过程和 方法的复 杂程度.y：-; i 及方式的,如：缺货处理等.2级问题需要一定的方法判断：工作 内容或问题比拟确定,但涉及假设 干方面的操作,可以进行工作步 骤、过程、方法的选择,根本上 相对独立地工作,即问题需要依 据常规的方法判断,女口：质检等.43级问题需要深入研究确定：工作内 容或问题有一定的不确定性,涉 及较复杂的专业业务问题,通常 要从其他问题的相关性入手加以 解决.拟订工作步骤和方法及实 施过程可在他人指导下或参考有 关资料和借鉴他人经验独立完 成,即通过大量信息数据的搜集 并进行进一步分析,讨论后判断

6、, 如：市场筹划、技术研发.74级问题判断有一定明确概率：工作 内容或问题有不确定性,较多涉 及复杂的专业业务问题,需要将 多个相互独立的问题联系起来与 假设干个部门协调加以解决.拟订 工作步骤、方法和实施过程中要 独立参考多种资料和掌握有关因 素的动态,并吸收运用国内外新 治理技术和方法.即问题原因、 出处或正确性的判断可遵循一定 的规律,如：分公司总经理要解 决市场销量下滑问题.95级问题判断无明确的概率：工作内 容或问题解决目标有较大的不确 定性,工作任务包括承当企业重 要业务工程、治理课题,拟订工 作方案、工作标准,解决企业、 行业专业系统的疑难业务问题, 要跨越多个部门、专业统筹考虑

7、 相关治理目标,整体性上掌握企 业经营治理的现状和动态,系统 地吸收、运用、创造性借鉴国内 外先进治理技术方法.即问题所10涉及的因素难以把握、判断本质 的难度大、无定的规律可循, 如：战略开展规划的制定、中长 期企业整体经营规划等.创造性* 1 1< ' zl 1-、|该岗位完 成工作任 务必须融 合各种信 息而做出 的有关判 断和创新 的程度.2；-2i '、1级按程序制度解决：无需或较少需 要判断,发生意外务必请示.女口, 记账、生产作业等.12级按政策规定解决：要根据有关环 境条件的要求和限制进行简单判 断,确定工作步骤和过程.如, 结算薪资、招聘考核、销售订单

8、的处理等.33级寻求新的解决方法：要通过深入 调研和思考,在涉及复杂概念的 工作分析中,做出有效的判断和 必须要的创新,即在现有政策规 定之外寻找更合理的解决方法, 如：市场筹划、对治理体系的改 进等.64级j需进行预测判断解决：通过全盘 分析思考,在涉及大量复杂概念 和相关因素的重新组合与协调工 作中,做出正确的判断和较大的 创新,如：年度经营方案、人力 资源规划、技术研发等.95级需进行风险性决策解决：通过较 为艰巨的研究和探索,在解决重 大实际问题中,做出有价值的判 断和重大的创新,如：战略开展 规划等.10要素.责 任权范围 指赋予工作独立性根据该岗 位上级关 系性质,将 该冈位工 作

9、时的独1级分工明确时刻受到限制后勤服 务、工人0.52级间歇性限制质检、销售员13级根据指令性阶段受限制行政人 员24级根据阶段性目标工作部门经理、 工程经理、分公司经理、工程师2.55级根据原那么工作以效果限制总监 级、高工级3.5该岗位 职权的 大小, 履行职 责进行 沟通和 工作联 系的范 围、目 的以及 所需的 岗位专 业知识 内容和 水平.立程度进行区分6 级根据战略目标工作总经理级、 教授级4工作内容广度根据该岗 位工作的 难易程度 和涉及范 围大小进 行区分1级重复的简单劳动后勤效劳员、 工人0.52级从事某一方面的单项工作司机、 保安、质检、技术研发人员13级从事某一方面的几项

10、工作行政 治理人员、助工1.54级从事某一方面的治理工作 主管、 工程师25级从事两个以上方面的治理工作 部门经理2.56 级领导一个领域的工作总监、高 工37级领导两个以上领域的工作运营 总监、财务总监、教授3.58 级全面负责所有工作总经理4知识广度r |丨厂"%/产"V 'x =i*、该岗位工 作所需要 精通含四 级以上的 专业知识1级J仅需要其中任意1项知识的岗位0.52级需要其中任意2项知识的岗位13级需要其中任意3项知识的岗位1.54级需要其中任意4项以上知识的岗 位2要素四：监督管理指该岗 位必须 指导、 培养人 员从事人数公 司人数以100人左右为例

11、指导、培养、治理下 属的人数1级4人以下0.72级5-14 人1.23 级15-49 人1.74级50-99 人2.25级100人以上3层次类别该岗位所1级专员级技术员0.6专业工 作与学 习,并 负对其 工作学 习情况 进行管 理、考 核的责 任.在的岗位级别2级主管助工级1.23级部门经理工程师级1.84级总监高工级2.45级副总经理教授级3.66 级总经理级4下属专业素质指导、培 养、治理下 属职称的 最高级别1级初级12级中级职称23级高级职称 O' i I二 _ 3要素五：知识经 验 完成该 岗位工 作所必 需的基 本专业 知识和 经验历 程.知识从事该岗 位工作必 须具备的

12、 根本学校 教育、进修 等所获取 的专业知 识程度i 1级大专以下0.62级.大专及以上13级本科及以上1 '|1.54级研究生及以上2经验乂|丨!-| 八职 务 经 验从事与本 岗位责任 要求相同 的工作实 践中积累 而获得的 知识.1级1年以内0.62级1-2年0.93级2-3年1.24级3-4年1.55级4年以上1.8行业从事与本 公司同行 业的工作 实践中积 累而获得1级1年以内0.42 级1-2年0.632-3年0 8经验的知识.级4级3-4年15级4年以上1.2要素六：沟通 该岗位 所 需要的 与人信 息 传 递、交 流、理 解的程 度、能 力和范 围.沟通频率在工作中 需

13、要与他 人信息交 流的频繁 程度1级较少：工作责任明确,根本根据 标准、制度工作,工作中与其他 冈位人贝交流较少,如：保安、 司机、生产工人、技术人员.12级经常：工作中所面临的变化较多, 经常与其他岗位父流,女口：招聘、 培训、考核.23级频繁：工作内容和公正效果需要 屡次与其他岗位交流才能元成, 如：人力资源总监,营销中央总 监、物控信息总监.3沟通技巧沟通中的 语言表达 水平、思维 逻辑、理解 水平,交流 亲和力、反 应敏捷等 各项技能 运用的效 果U 1 级能够为工作事项与他人进行较清 晰的思想父流,能够在书面沟通 时抓住重点,让别人易于理解.12级J能够进行较为深入的父流,沟通 技巧

14、较咼,具有较强的说服力和 影响力,书面沟通时方法标准, 表达清楚.33级沟通时有较强的个人魅力,影响 力极强,书面沟通时有很强的感 召力.5内外要素沟通的范围与对象1级部门内部沟通,对象为本部门各 岗位人员.12级部门间沟通,对象为其他部门各 岗位人员.1.43级作为客户沟通,对象为供给商等 外部关系.1.84级部门商家沟通,对象为客户或外 部公共关系.2要素七:环境风环境条生理不同强度的体力、脑力劳动等1级较好：简单轻度体力劳动或无难度脑 力劳动,如司机、文书、后勤效劳员 等2级正常：经常性轻度体力劳动和 般难 度、深度的脑力劳动,如生产工人、 车间主任行政治理人员、经理、总监、精心整理险该

15、岗位 工作所 处环境 对人员 的有 害、无 害影响 和潜伏 危险程 度以及 工作场 所所接 触有害 环境的 机率.件工程师等.3级较差：经常性咼强度的体力劳动包 括可能会影响身心健康的劳动、需要 脑力高度投入并运用发挥的劳动,如 教授、高工、运营总监、财务总监、 总经理、搬运工等.自然户内外高 温、严寒及 其他恶劣 气候、噪 音、作业或 施工现场 接触有毒 物质,不同 程度危害 性设备、科 学实验的 操作,外地 陌生环境 等1级较好：岗位工作环境只要求 般的安 全举措,不需要特别的健康平安预防 举措或长期户外工作,如行政治理人 员、办公室职员等.2级般：岗位工作环境潜伏着定程度 的危险性,只要

16、求般的平安预防或 监督的户外工作,如销售员、司机等.3 级恶劣：岗位工作环境存在着 定的危 险性和不舒服,要求特别的平安预防 举措,如承受有毒特质或气体、高温、 尘土、油垢、噪音、振动或接触传染 菌及刺激化学物品和放射性物质等指在此类工作环境中工作实际超过 总工作时间一半以上者,如各生产工 厂工人、研发人员等.自然条件 生理条件、1级：较好2级：般3级：较差1级：较好0.50.812级：正常11.21.53级：较差1.523工作风险该岗位的 责任风险 及所面临 的或将会 承当的公 司内部政 治、关系等 风险1级无明显工作风险,不直 盾冲突的工作岗位.呈接面对矛0.52级具有一定的风险,工作中经常面 临内部、夕外部的矛盾.1.53 级具有竞争性、淘汰率高、工作矛 盾冲突大、要求精确率的工作岗 位2备注：方面：指相同或不同的根本业务单元,如培训、仓库治理. 领域：指某个职能范围或部门, 如战略治理、人力资源治理、财务、 营销、研发等.公司治理岗位价值评估表所属部门：岗位名称：姓名:分系统二级分自评序 岗位价权重分子要素直接上精心整理i1号值系统 要素值值-子要素值得