dell--外部内部环境分析

1、精品戴尔公司简介戴尔， 作为计算机行业领先地位的企业， 它的成长是个奇迹。 戴尔公司创建于 1984 年，至 1992 年，仅仅八年的时间，戴尔公司便从创业之初的 1000 美元发展成为全球500 强企业。 2001 年， 戴尔公司首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商； 2004 年戴尔超过惠普成为全球最大的 PC 制造商； 2005 年，戴尔被财富评为“美国最受赞赏企业”的首位； 2006 年，戴尔历史上首次季度出货量突破1000 万台系统（ 2006 财年第 4 季度） ，在短短 20 几年的时间，戴尔取得了惊人的成绩。戴尔计算机公司由企业家迈克尔戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首

2、席执行官。他的 理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货， 使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求， 继而迅速地作出回应。 这种革命性的举措已经使戴尔公司成为全球领先的计算机系统直销商， 跻身业内主要制造商之列。 目前戴尔是全球名列第一、 增长最快的计算机公司， 全球有超过40,000 名雇员。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商及最大的服务器供应商。 戴尔公司设计、 开发、生产、 营销、 维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机系统。 每一个 系统都是根据客户的个别要求量身订制的。 戴尔公司透过首创的革命性 "

3、 直线订购模式" ，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系。 戴尔公司是首个向客户提供免费直拨电话技术支持， 以及第二个工作日到场服务的计算机供应商。这些服务形式现在已成为全行业的标准。戴尔公司与技术开发和缔造者建立的一对一直接关系，为顾客带来更多好处。直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案：系统配置强大而丰富，性能表现绝对是物超所值。同时，也使戴尔公司能以更富竞争力的价格推出最新的相关技术。 从每天与众多客户的直接洽询中，戴尔公司掌握了客户需要的第 一手资料。戴尔公司提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并在技术 转换方面为客户提供

4、指导服务。通过戴尔集成项目，戴尔公司设计并订制产品及 服务，销售包括外围硬件和计算机软件等在内的广泛产品系列。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标按照客户要求制造计算机， 并向 客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回 应。可编辑戴尔公司的外部环境分析1. 宏观环境因素分析1) 政治 -法律环境因素分析进入新世纪后，我们从全球总体和未来发展趋势上来看，国际间局势相对和平稳定。这对经济的发展提供了较好的发展环境，有利于戴尔公司的发展。各种保护合理竞争及正规产品的法律在全球各国及国际贸易中发挥巨大作用，这无疑于对戴尔进行全球销售有着巨大的保证。2) 经济环境( Ec

5、onomic )分析我们知道， 2009 到 2010 年各方对全球金融危机自身走势和影响的看法存在严重的分歧。据李向阳经济学博士的基本判断是，基于政府干预经济的能力提高，大国经济政策的协调性增强，发展中国家整体经济增长。而对于中国，得益于中央为应对全球金融危机所采取的一揽子经济刺激计划 ， 2009 年中国经济快速企稳回升 ，发展势头趋好，这不仅对国内企业有着刺激作用，也对戴尔这般国际企业稳固在中国的市场份额创造了条件。3) 社会文化环境( Social )分析随着全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。由于互联网的普及与广泛应用，人们能够更加方便地了解世界

6、各地的信息， 有利于这样的国际企业 (如戴尔) 了解目标市场的文化，消费观念等，可以根据不同的消费市场需求进行必要的策略选择。4) 4） 科学技术环境（ Technological ）分析随着科技水平的不断发展，电脑等产品更新换代的频率越来越高，技术周期越来越短。科技水平的提高使制造业的自动化程度进一步提高，加上不断提高的科学管理方法，企业的劳动生产率大大提高，减少了生产成本，提高了利润空间。戴尔公司要应对宏观环境的不确定性，应该做到：主动把握趋势，使企业战略顺应趋势；积极寻找商机，准确判断经营风险，为企业制定战略目标和措施提供依据。2. 竞争分析：波特的五力模型（ 1） 现有企业间的竞争电脑

7、行业如今竞争无比激励，无论是戴尔，惠普，苹果， Gateway 还是联想，华硕等品牌电脑都在“争抢”这中国这个潜力巨大的市场。据2010 年 5 月7 日媒体报道， 市场研究机构Gartner 和 IDC 发布的最新报告称， 全球 PC 市场再次重现强劲增长势头。 在亚洲市场中， 中国本土品牌电脑其市场份额不断扩大，戴尔在同这些亚洲竞争对手对决中有不断丧失市场份额的趋势。 另一方面， 据卓越管理杂志介绍，惠普，联想和宏基等竞争对手通过对戴尔直销模式的模仿，采取了更灵活的销售模式， 以及将供应链周期缩短至两周， 从而使得戴尔在库存方面的优势遭到了威胁。可见，现有电脑企业间的竞争实在是太激励了。1

8、） 潜在替代品的开发现在电脑行业（台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑，最新的即是苹果的 ipad 。比之笔记本电脑，平板电脑除了拥有其所有功能外，还支持手写输入或者语音输入，移动性和便携性都更胜一筹。据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad 作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了 iPad将不再购买iPod touch 。而中国的华硕也在策划着推出自己的平板电脑，暂名为 Eee Pad, 与苹果的平板电脑极为相似。2） 潜在竞争者的进入我们知道，最早戴尔通过开拓性的“直线订购模式”，戴尔公司和大型跨国 公司，政府部门，教育机构，中

9、小型企业以及个人消费者建立了直接联系， 而从1996年起。随着网络的兴起，戴尔转到网络直销上来，成为电子商 务的一个良好范本。对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大 卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴 尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙， 且更适合与喜欢DIY的青年们， 对戴尔的网络直销产生一定的威胁。(2)供应商的讨价还价能力戴尔最受瞩目的是其网络直销模式，从 1999年起，戴尔从在华直销范围 13个城市到2004年的100多个城市，惠及广大的中国消费者。之所以采取网 络直销模式，直销抛弃了中间渠道，采取点对点的销售方式，因而大大加

10、速了周 转，降低了成本，据称，直销产品要比同类产品价格低15%-20%,这给戴尔带来了较好的效益。直销是厂家直接面对客户，从而获得对供应商的控制，与供应 商的谈判中达成较多的有利条款。(3)顾客的讨价还价能力由于在中国 PC 行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。 对于较强的顾客讨价还价能力， 戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。DELL 内部环境分析戴尔公司内部的 SWOT 分析1、 机会。客户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。2、 优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导，功能性地区战略优

11、势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。3、 、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。4、 劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。 从戴尔公司的 SWOT 分析可以看出， 戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和内部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是内部环境，戴尔的优势都比较明显。1. 管理? 计划最大化的投资回报? 组织 规模化，完备化，优化? 激励- 奖励，学习发展? 用人- 多样性2. 营销? 直销模式：经过任何代理商、经销商或终端零售商

12、，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”?大规模定制：能够充分利用最先进的技术；能够最大限度地满足顾客的要求，真正实现个性化服务? 客户关系管理:据客户的状况，把客户分成：T 型、 R 型、及 R 型中的大客户3. 财务会计? 2010 财年第一季度财报。 报告中称， 戴尔第一季度销售额为 203.9 亿美元，比去年同期的 185.4 亿美元增长16% 。 2009 财年第一季度，戴尔的净利润为 14.31 亿美元，每股收益28 美分。截至4 月 29 日这一财季，戴尔有 15.34 亿美元的净利润，每股收益37 美分。其中戴尔的笔记本电脑业务营收为 50 亿美元，比去年同期的 38 亿美元增长22.2%4. 生产作业? 生产能力：主要在亚洲市场方面? 库存及库存管理模式：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约 5 天5. 价值链分析由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：1、 戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”