Dell的网络营销成功案例

1、Dell的网络营销成功案例当其他计算机制造商艰难地争取盈利时，作为一个执个人电脑制造业之牛耳的企业，戴尔公司却不断的刷新着自己的销售和利润纪录。这种逆流而上的开展分外的引人注目：19981998 年第二季度，戴尔公司超过了旧 M,M,成为个人计算机市场仅次于康柏、排名第二的公司；19981998 年第三季度，戴尔的计算机产销直线上升，销售额上升了54%,54%,收益那么上升了62%;62%; 19991999 年一季度，戴尔公司电脑的网上销售额从上一年的600600 万美元/天猛增到 18001800万美元/天。照此计算，戴尔公司的网上年销售额将到达6464 亿美元，接近公司总收入的1/3,1

2、/3,到 20002000 年底，网上销售额将占到戴尔公司销售总额的50%50%。在行业萧条的大背景下，戴尔公司一枝独秀，不容置否，所有这些喜人的业绩都得益于卓越的公司战略设计。一、戴尔公司战略介绍所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面 的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面 的战略是指一家多角化经营公司的总体方案。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的 战略主要是指前者，并主要集中于两点一一大规模定制和直销。下面我们将分别就这两点加以介绍。一直销戴尔直接模式的核心思想是：真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在

3、尽可能短的 时间内直接送到顾客手上不同于硅谷那些迅速发家的技术新贵，戴尔并非以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和本钱，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6 6 天，而中国 ITIT 巨头联想集团是 3030 天。在一个以 1010 倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完 美地把握着市场的节奏翩翩起舞。戴尔成功的秘诀主要有以下三点：第一、直接与顾客打交道，了解他们的需求并且把产品直接销售给顾客。戴尔公司一直与

4、潜在的顾客和已经购置了戴尔产品的顾客保持沟通，了解他们真正的需求和好恶，以及需 要改良的地方。这个过程不是单独的，而是贯穿于设计、制造到销售的整个营运过程。它 也不是一个单一的简单过程，而是通过拜访、面对面互动、以及现在的借助于网络沟通等多种渠道，持续不断的了解顾客的反响，及时获知他们对于产品、效劳和市场上其它 产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品。其它公司在接到定单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜想顾客想要什么样的产 品。但是戴尔的方式是先了解顾客需求，再接受顾客定单，再进行产品制造。这样就能够 保证按照顾客需求提供产品。第二、市场细分。与大多数公司以产品为细分单位不同，戴尔

5、在产品细分之外还加上顾客 细分，成立不同的销售组织，专门了解顾客需求，从而能更有效的满足不同顾客群的需 要，获得更大的市场时机。在此根底上形成的一连串业务体，拥有自己的销售、效劳、财 务、信息工程、技术支援与制造等功能。随着对每一客户群的认识日深，对于他们所代表 的财务时机更能精确衡量，从而更清楚了解每一个细分市场的成长率、获利率、效劳品质 与市场占有率，并能据此调整行动。比方，戴尔将顾客分为大型企业、中型企业、教育机 构、政府组织、小型企业以及一般消费者。经过分析比拟发现，大中型企业客户，需求量 较大，既能满足顾客的个性化需求，又能实现大规模生产，获取规模经济效益，利润较高，遂决定作为业务重

6、点，事实也证明了这个战略的正确性。大公司客户在戴尔的净销售 额中的比重已从 19911991 年的 59%59%升至 19971997 年的 70%70%。第三、降低甚至消除库存。在计算机市场上，微处理器等重要部件性能不断升级，价格不 断下降，新型电脑开发周期不断缩短，技术经常更新，而整机售价却呈现下跌趋势，因此 产品库存最容易造成亏损。对于电脑产业来说，时间就是金钱，据美国个人电脑大代销商 安泰克斯公司总经理约翰 麦克凯南计算，用同样的代价，每月可以买到功能提高 2%2%的个人电脑。按照常规，个人电脑削价时，公司有责任对代销商库存产品进行差价补偿；代销商 退货时，公司要按原价支付；对于本公司

7、尚未销出的库压产品，当然要自己背包袱。由于上述这些营销特点，库存对电脑公司的压力特别大。但在直销模式下，公司可以在接到客 户订货单后再将电脑部件组装成整机，而无需根据对市场的预测制定生产方案先批量制成 成品。所以对现做现卖的戴尔公司来说不存在库存造成亏损的压力。这样做的结果是可以降低制造本钱，及时用上最新技术。由于戴尔公司只是在接到一批定 货时才要求供给商及时提供个人电脑部件， 部件的库存也可以减少到最低限度。 如前所述 电脑部件价格不断下调，更新快，随时进货新型部件不但有利于降低整机本钱，而且也可 以保证电脑能及时采用最新技术。这些也都可以转化为竞争优势。在19961996 年上半年，动态随

8、机存取存储器(DRAM)(DRAM)由于供过于求，价格猛降将近一半，这为戴尔公司盈利创造了 极为有利的条件，同时也免于由于库存大量过时部件而承受留之无用，弃之可惜的负担。(二)大规模定制大规模定制采用的原理是由丰田公司提出的精益生产模式，其根本目的是，要在一个企业 里同时获得极高的生产率、极佳的产品质量和很大的生产柔性。其核心产品策略是快速、高品质、低本钱的满足顾客要求。这种策略要求，一方面强调较高的差异性，另一方面强 调较高的顾客感知程度，通过让顾客更多的感受到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾 客创造更高的价值。实现这样一种生产方式面临着巨大的挑战：既要实现产品外部多样化，同时又不能因为产

9、 品内部多样化而导致额外的本钱和时间的延误。这就要求企业外部的物资供给和商品销售 渠道必须十分通畅，否那么就可能为预防供给中断而增加原材料库存或因销售渠道不畅而产 生产品积压，从而无从实现均衡生产。电子商务的出现使得圆满解决这两个问题成为可通过互联网，戴尔将自己与供给商、顾客连成了一个整体，将整个价值链整合成了一个虚 拟的企业。戴尔认为，使用互联网作为一个销售渠道，只是实现了商务的最终价值的一小 局部。克联网的真正潜力存在于它对于传统的供给商一一中间商一一客户连的关系的转变能力之中。通过与供给商虚拟地形成为一个整体，将他们融入到戴尔当中。并且由于戴尔 所有的产品是根据客户订单进行生产的，要求有

10、一个动态的存货控制。供给商与戴尔虚拟 地工作在一起，戴尔就可以要求供给商在产品质量和效率上到达新的高度。同时与供给商 保持经常性的沟通，使他们知道自己的存货状况与补货需求，从而有效的减少自己的存货 需要。通过从 跨行业整体到虚拟整体的转化，实现了三个方面的转化：1 1、存货价值被信息价值所取代。2 2、物质资产用于购置知识性资产。3 3、创立合作伙伴关系，而不是密集型商务系统。在大规模定制战略方面，戴尔已成为成功的典型。其成功的原因可归结为：精简客户订货 流程、精简产品从供货到制造流程的复杂企业管理模式、应用网络技术、了解新技术开展 情况。戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，都是根据客户的具体

11、要求组装的。要实现 大规模定制的梦想，就必须掌握各个客户订货以及自己企业各种资产的全部信息。戴尔公 司的立足之本就是以低于竞争者的本钱向客户提供有价值的个性化的效劳，他们最关键的 竞争武器就是掌握信息。以福特公司为例，戴尔公司为福特汽车公司不同部门的员工设计 了不同的配置。当通过福特公司内部网络接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个 工种的员工，它需要那种计算机，从而为顾客组装适宜的硬件，甚至安装适当的软件。目前，顾客已经可以利用戴尔公司的在线配置系统，在硬盘能力、调制解调器等方面进行 多达 1601600 0多万种的组合，每种选择都有花多少钱和省多少钱的明确说明。对于公司而 言，因为没有

12、必要处理积压的未销售产品，戴尔公司的存货量从没超过6 6 天的用量。戴尔公司的后勤效劳软件十分全面和先进，因此能以较低的本钱开展大规模定制效劳。二、戴尔公司战略分析所谓的企业战略，可以分为两个层面：业务层面的战略和公司层面的战略。其中业务层面 的战略主要解决如何在一个具体的可识别市场上构建可持续竞争优势的问题，而公司层面 的战略是指一家多角化经营公司的总体方案。作为一家专业生产个人电脑的企业，戴尔的 战略主要是指前者。因此，要分析戴尔的战略是否成功，必须对 2121 世纪企业竞争的格局有一个清醒的认识。 进入 2121 世纪以后，企业的竞争格局有了较大的变化，主要表现在以下几点：1 1、竞争焦

13、点从本钱优势到个性化效劳的竞争。传统的工业时代企业关注如何扩大生 产规模，提高生产效率，降低生产本钱，来生产出更多的产品，可以说企业之间的竞争完 全是产品的竞争。如今的企业更多关注的那么是如何以更短的时间适应客户多样化的需求， 如何在提高个性化效劳水平的同时降低本钱，效劳竞争已经超越了产品竞争。在这种情况 下，大规模定制与传统的大规模生产相比，无疑有着明显的优势：旧的大规模生产方式新的大规模定制模式低本钱、稳定的质量、标准产品买的起、高质量、定制产品产品开发及生命周期长产品开发及生命周期短以生产效率为主以整个过程效益为主管理费用高管理费用低库存大、按方案生产无库存、按订单生产高本钱多样化低本钱

14、多样化与供给商之间的关系差与供给商之间相互依存忽略了很多客户的需求对变化的客户需求的快速相应2 2、竞争主体传统经济下的竞争主体是企业，而在新经济条件下，尤其是信息革命的 冲击使得竞争主体从单个企业转向整条价值链。在新的经济与技术环境下，企业与企业之 间的竞争正逐步演变为一条价值链与另一条价值链之间的竞争。经过2020 世纪工业的大发展，2121 世纪的人类已经进入了社会生产能力与商品过剩的时代。同时，由于互联网可以提 供无限的信息渠道，消费者比起非在线一代，有了更大的选择空间和余地，并且表现出了个性化的需求特征。因此企业能否快速响应客户的个性化需求变化，就决定了企业在 剧烈竞争中能否生存和开展。在这种情况下，企业除了对自己的资源进行必要的组织和计 划外，还必须将经营中的有关方面，如供给商、制造工场、分销网络、客户等纳入到一个 紧密地价值链中，并尽量减少价值链中的环节，才能够迅速对商场的变化做