企业三种绩效考核方式的分析比较

1、成功址矢敗z琢.一切祁足券九的结果绩效考核是最近十儿年来治理理论界研究的焦点之一,治理学者们从各种角 度对这一问题进行了有益的探讨.越来越多的企业貰理養也正把这一问题置于前 所未有的重要地位.尽管如此,在理论上和实践中,绩效考核仍然有很多问题没 有得到很好的解决.如何选取和怎样构建一个适合本企业的绩效考核体系就是其 中一个重中之重的问题,学者们对此有很多的争论,也提出了各式各样的考核体 系.本文将对其中三种具有代表意义的绩效考核体系一财务导向的投资回报率 考核体系(简称为ROI考核体系)、战略导向的平衡汁分卡考核体系(简称为空 考核体系)和流程导向的供给链运作参考模型考核体系(简称为SCOR考

2、核体系) 进行综合的比拟,并会在比拟中得出一些有意义的启示.一、对三种体系的简单介绍以杜邦体系为代表的RO I (Return on Investment)考核体系在上世纪初山 美国杜邦公司首创并流行至今.该体系突破早期单纯评价销售额和利润的做法, 揭示了一些具有重要意义的财务指标的内在联系,将净利润、总资产进行层层分 腿,从而系统地评价企业财务状况,并依此对企业绩效进行考核.这种单纯的财 务指标考核体系今天已经被普遍认为是传统的考核体系.BSC (Balanced Scorcard)考核体系ill美国学者 Kaplan 和 Norton 在 1992 年提出,近十年来被西方大公司广泛使用并取

3、得很好的效果.该体系在保存了传 统财务指标的根底上,乂增加了客户、内部运作过程、学习与成长这三方面的韭 财务指标,从这四个角度把企业战略LI标分解为具体的U标和考核指标,从而可 以到达全面考核企业绩效的U的.平衡计分卡被认为是迄今为止最全面的考核体 系,引发了企业业绩评价的重大革命.SCOR 模型(Supply-Chain Operations Reference-model)是ill 1996 年成 立于美国的供给链协会(SCC)在当年底提出的一个标准的供给链参考模型,是 供给链的诊断工具.该模型軽了人们所熟知的业务流程再造(BPR)、标杆治理 (Benchmarking)和流程度量等领域,

4、构造了一个多功能的供给链绩效评价体系. 这迤系的大框架建立在五个根本的治理流程根底上,即：辻塑(Plan)、资源 (Source)生产(Make)交付(Deliver)和退货(Return),按流程的定义可 以划分为三不麻.在第三詩可以有第四、鋅崑详细的属于各企业特丽流 程描述层次,虽然这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中,但是我们可以 蛍鉴SCOR模型的思路与方法,寻找企业内部的关键流程及其关键指标,这样就 儿乎可以对企业的任何流程和流程节点进行輕鏗.限于篇幅,关于应用SCOR 模型对企业内部进行流程绩效考核的具体问题,笔者将另外行文论述.LI前,供 应链治理协会中的300多家会员企业

5、在使用该体系,包括Intel和HP这样的著 名公司,但是尚未大范围的推广开来.二、比拟三种体系的不同点1. 形成背景的不同.20世纪70年代以前,供给总体来讲小于需求,产品市场根本是卖方市场. 企业成反的环境较为宽松,其主要考虑的就是如何以最低的成圭生产出尽可能多 的商品,战略I标就是赚取最大的利润,而企业只要增强内部治理,提升劳动生 产率就可以实现这样的L1标.传统的ROI考核体系等财务指标的企业绩效考核体 系也是与这种工业经济时代的背景相适应的,并起到了很好的作用,比拟符合经 营治理者们的需要.进入20世纪70年代之后,卖方市场逐渐向买方市场转变,企业竞争显著加 剧.尤其进入到信息时代之后

6、,企业的内外部环境都发生了重大变化,企业如果 要获得持续而稳定的开展就必须拥有核心竝优势,具有战略眼光,关注客户需 求,重视企业长远的利益.以平衡讣分卡为代表的战略导向的企业绩效考核体系 应运而生,弥补了传统财务指标无视非财务指标、过于侧重短期LI标和缺乏对未 来的指导意义等缺陷,符合时代开展对企业绩效考核体系的要求.最近十儿年里,全球经济一体化的趋势越来越明显,快速变化的复朵市场往 往让单个企业依靠自身鱼邈谋求开展变得很不现实,企业之间需要新型的“竞争 合作关系,同时传统的等级制治理模式也显得僵化,不适应市场对企业快速反 应、高度柔性的要求.随着价值链、供给链治理、企业流程再造、扁平化组织、

7、 虚拟组织、网络型组织、动态联盟、敏捷制造等治理理论与实践的开展,现代企 业组织正进入变革时代.越来越多的企业通过供给链治理建立了网络型组织,越 来越多的组织熟悉到“流程这一概念的重要意义,进行了流程再造或者是流程优 化.绩效考核体系也应该与这一时代背景相适应,但是当前对于供给链的绩效考 楼和流程的绩效考核的理论研究与企业实践都还处于初级阶段.SCOR模型是其 中的一个较好的成果.必须提出,信息技术的开展为供给链治理和流程再造提供 了强大的支持,同时也有着巨大的推动作用.2. 治理思维的不同.R0I考核体系表达的治理思维是企业的一切为了利润,股东利益至上,所以 该体系以盈利水平指标为核心,重点

8、考察总资产报酬率,根据杜邦公式把考核指 标层层分解至部门,对微观经济中各财务指标的变动进行分析,为企业决策提供 有价值的信息.从治理上主要以财务治理为主线,实现企业价值的最大化.BSC考核体系表达了战略中央主义,同时也表达了“平衡这一重要的治理思 维.这种战略中央主义说明的不仅是它通过全面考核企业业绩可以更好地反映企 业的战略实施,更重要的是它参与了战略治理的全程,也有利于全体员工对企业 战略LI标和经营方案的理解,成为战略治理的重要工具.“平衡思维表达在兰 衡讣分卡实现了长期与短期、内部与外部、财务指标与非财务等指标的有机结合, 并且所要考核的四个方面不是完全独立的,而是有着因果关系的.贝田

9、内容2成功址矢敗z琢.一切祁足券九的结果SCOR考核体系表达了“以流程为核心的全新思路和“横向一体化的更加广 阔的视野.流程的敛垒被认为是企业效率的关键,只有为整体业务流程带来价值 增值才能满足企业开展战略的需要.以部门责任为根底的考核技术却在考核层面 上把业务流程人为的割裂,从而形成利益主体林立的本位主义状态,同时过分的 专业化也使得内部交易本钱增加.于是从企业内部看,治理思维从刚性的职能观 向柔性的流程观转化,变部门考核为流程考核,打通部门之间的界限.供给链治理是横向一体化思想的代表,链上的节点企业必须到达同步,搓週 运转,才能使整条链上的所有企业都从中受益,与之相适应,绩效考核就要跨出

10、企业内部的局限,对供给链全局有所把握才满足企业的战略需求.依照SCOR模 型,就可以对供给链以及企业内部的复杂流程锤進化、科学化,从而更好地实现 流程治理与供给链治理.值得一提的是,在业务流程中,节点间都是相互依存的关系,业务流程的下 一节点都成为上一节点的客户,从而在供给链链条上和企业内部形成客户效劳 链.评价每一个个体的绩效惜况都会表达“以客户为导向的理念,从而也为外部 客户和内部客户创造出实实在在的价值.3. 考核指标的不同.在不同的治理思维的指导下,考核指标的选取及其之间的关系自然也是不相 同的.ROI考核体系选取的是财务指标,其中以综合性最强的权益报酬率为中央指 标,通过“总资产利润

11、率二销售利润率x总资产周转率这个公式,把考核指标分 讎细化,细化的程度要根据企业自身噩要.这种体系可以非常复朵,也可以相应 简单,但不管怎样都可以把指标分解到各竝部门和各层次(总部、分公司、车 间、班组等),从而保证核心指标的实现.BSC考核体系的指标选取扩展到了非财务领域,在客户方面选取了顾客满意 度、市场份额等指标,在学习与成长方面选取了员工满意度、员丄流动率等指标, 在内部业务过程方面选取了响应时间、新产品开发周期等指标.四个局部仍然以 财务指标为根本,其他三个方面的指标仍然要表达在财务指标上,当然在具体送 篋时要充分考虑所有指标的影响.以驰为核心的四个方面存在密切关系,共同 构成一个完

12、整的评价体系.Kaplan和Norton还强调了指标的选取应该力求精简, 以不超过20个为宜.需要说明的是,只要坚持了“战略中央与“平衡的思想, 即使不是四个方面,而是因地制宜的提出分类标准和选取考核指标,也都可以称 为"半:衡讣分法,比方 NPR ( national Partnership for reinventing government )、DOE (the U. S. department of Energy office of Procurement and assistance Management)和Mark Brown等一些组织机构和学者就根据自身的需 要设计了不

13、丽平衡讣分卡._SCOR考核体系的核心在于从流程的角度选取供给链绩效的考核指标.它将 流程分为假设干个层次：笫一层5个根本流程,构成供给链的标准参考模型的根底, 第二层即配置层,山24种核心流程类型组成,企业可以选择该层中定义的标准 流程单元构建自己的供给链.每个流程的绩效考核指标属性可以按顾客界面和内 部界面分为可靠性、有效性、灵活性、本钱和收益.以第一层make流程为例, 芒品施笆这样的指标就是企业内部界面的可黑性指标.我们可以借鉴其思路,在企业内部建立绩效考核体系时将视角定位在企业的 通用业务流程上,通过找出流程及其子流程的关键挖制虚来设立考核体系,建立 流程导向的里L考核指标全集,这样

14、即使企业组织有着重大的变革,山于流程是 根本稳定的,考核施不需要有太大的变化,只是在全集的范围内对原有考核指 标的取舍微调即可满足企业开展的需要.随着信息技术的兴旺,各种信息的收集、 整理和分析也变得及时与容易,所以涉及到的考核指标可以很多,这里的关键在 于流程的识别与理顺.4. 考核结果使用者范围的不同.三者都是企业评价自身绩效的体系,企业内部人员必然要使用考核的结果, 但是除此外,使用者的范围也有所不同.以ROI体系为代表的财务指标体系由于历史悠久,体系完善,同时也山于它 能以直观的方式反映公司的价值,所以得到企业外部的H茨机构与人员的关注, 在资本市场,特别是投鱼领域有着广泛的应用.在这

15、方面,近儿年出现的EVA 考核指标体系做得比拟出色,弥补了 ROI体系的忽略资本本钱的缺乏.BSC考核体系反映的是企业方方面面的经营惜况,如果这些信息都被企业外 部获得,对于企业获得独特的竞争水平非常不利,由于竞争者会从中了解企业的 关键信息.所以BSC的考核结果往往作为企业内部的信息,对外保密.SCOR考核体系考核了企业所处供给链的绩效,反映了所有利益相关者的要 求,其结果有必要让链上的所有节点企业了解从而共同努力提升整条供给链的数 奚.如果利用该模型的方法对企业内部流程进行考核,那么相关信息也应该保密.5. 适应性的不同.对于绩效考核体系在企业中的适应性,我们可以从如下儿个角度来比拟分 f

16、i：在及时的程度上,ROI考核体系的值星一般都是在期末才能看到,并且根本 是静态的,BSC考核体系山于包含了非财务的指标,所以相对来说会更为及时, 而由于依托强大的信息网络技术,SCOR考核体系儿乎可以实时收到相关信息, 所以及时性最强,也最具动态性.在客观的程度上,R0I的数据来源于企业的会汁数据,虽然是定量的,但有 人为操纵的可能,BSC中的某些非财务指标,如顾客满意度、学习水平等,含有 较多的主观因素,所以客观性上还不如ROI体系,SCOR考核体系在这方面应该 是做得最为理想的.在获得数据的本钱上,由于企业财务体系的普遍存在,所以ROI考核体系的 数据获得本钱最低,BSC要考核多种层面,

17、要比ROI体系的数据获得本钱高,但 也相对简单易行,而SCOR体系需要的数据跨出了企业内部,并且需要建设强大 的信息技术支持系统,同时也要考虑到,基于流程的考核的根本条件是要花大量 时间对岗位责任进行细化,要花大量时间对纷繁复杂的流程进行识别与归纳,所 以综合来看本钱最高.在考核的层次上,实践中ROI、BSC体系可以从高到低把指标分脛到部门, 但是比拟难分解到岗位,Kaplan BSC对于个人和最基层的班组考评上作了尝 试,但是没有证实其具有明显效果.而匹坐体系可以较好地解决这个问题,因 为在流程中,无论是业务单元,还是职能部门、员工个人,都有其存在的价值, 都可以度量业绩.这也会让员丄个体清

18、楚自己为企业的整体绩敛做出了怎样的贡 献.SCOR体系的问题在于对于跨多个流程的岗位考核会存在难度,而且对于亘 层治理者的考核有所欠缺,同时要注意考核的施过多会引起员丄的抵触情绪.在与战略L1标契合的程度上,R0I体系山于其偏重短期业绩和历史数据,显 然在这方面表现不如人意,SCOR体系所考核的流程的独是企业效率的根底, 根本可以反映战略LI标的需要,但不可防止会无视一些整体性指标,而BSC体系 本身就是战略治理的工具,反映企业长期利益.三、通过比拟得出的启示通过对这三种考核体系的综合比拟,我们可以看到,山于产生的历史背景不 同,三个体系根本上所表达出来的是不同的治理思维,从而导致了不同的适用

19、范 围,在技术上主要就是结合已有模型,设定不同的指标并执行考核.流程导向的SCOR绩效考核体系固然是一种新型的、有着蓬勃生命力的考核 体系,符合组织变革的开展方向,但也正由于如此,它更适合从职能治理思想转 变为流程治理思想的企业,这种企业流程性比拟强、公司组织结构比拟扁平,同 时需要有全新的企业文化与之配合.往往实行流程导向的绩效考核的企业都是基 于BPR的企业,而现实中BPR成竝尚缺乏一半.对于等级森严的传统型企业和 小企业而言,这种考核体系都不会是非常有效的绩效考核方法.而且SCOR模型 起源于生产型和运输性企业,其他类型的企业在变通上有一定的难度.另外,必 须也要考虑到企业本身是否有实力维持该体系所需要的值息座,选择考核体系 也要注重本钱效益分析.所以,这种考核体系会有所开展,但在可以预见的未来 很难成为主流.即使对于供给琏绩敛的考核而言,