【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（一）

1、【MBA教学案例】伊利集团中国乳业领跑者（一）案例摘要：本案例描述了伊利集团的发展过程：在“三聚氰胺”事件后如何进行产业链整合，加大对于原奶供应的控制；将企业内部的质量管理拓展至全产业链质量管理；在竞争激烈的市场格局下通过不断创新获取竞争优势；在国际化浪潮下进行国际化战略布局。案例详细描述了伊利集团如何从一家小型乳企，通过产业链整合、质量管理体系建立、持续的技术创新、内部管理系统的确立，成为中国乳业的领军企业。2016年7月，位于中国呼和浩特市的内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称“伊利”）总部，董事长潘刚和他的管理团队得到了一份喜讯：荷兰合作银行发布2016年度“全球乳业20强”榜单，伊

2、利作为上榜的唯一亚洲乳企，在榜单中位列第八。这是一份来之不易的成绩。过去的五年，伊利从全球乳业20强外稳步上升至第8强，这让伊利不仅成为历史上在全球乳业排名中上升最快的企业，也成为了有史以来排名最高的亚洲乳业企业。据凯度消费者指数发布的2016全球品牌足迹报告显示，2015年，88.5%的城市家庭平均购买伊利品牌7.8次，换言之，消费者购买伊利产品一年超过11亿人次。WPP集团2016年发布的Brandz最具价值中国品牌100强榜单中，伊利集团以62.35亿美元的品牌价值，蝉联食品类排行榜第一，品牌价值和去年同期相比提升了22%。20132015年，在全球奶制品产业连续以每年8%10%的速度下

3、滑的背景下，伊利逆势而上，保持了30%以上的增长。然而在20多年前，伊利还是一家地方性的小型国有企业。回顾伊利的发展历程，在20世纪末到21世纪初的这段被称为中国乳业的“黄金十年”中，伊利把握住了机遇：在中国乳业整体迅速发展前做足了各项前期积蓄；也经历了2008年“三聚氰胺事件”所引发的中国乳业危机。面对危机，伊利及时应对调整，以领导者潘刚及其高层领导团队对于社会、市场发展趋势的敏锐感知、准确预测为基础，做出了着眼全局、未来的战略定位。团队、社区成员或是生态圈、产业价值链的组成者，公平、有偿地共享一切社会资源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受经济红利的方式，使得伊利在机遇丛生的市场大潮里，

4、走出了一条独具特色的转型发展之道，并最终成为了年收入超过600亿元、在全国拥有超过2400座牧场、在全球拥有多座奶源基地及研发中心的乳业巨头。面对新的成绩，潘刚和他的同事心里却并不感到轻松。随着国家“一带一路”计划的实行，伊利集团也随之走出国门。“一带一路”给伊利提供了进入海外乳业市场的机会，但是对于后起之秀的伊利，海外乳业市场无疑是一片竞争激烈的红海，伊利的国际化之路能否成功？在中国未开发的市场和国际市场中伊利更应该选择哪一个？在国际市场中如何同国际大型乳企竞争？潘刚和他的团队，需要找到对策和方案。一、伊利发展历程（一）伊利早期发展1993年，伊利集团从一家国有企业改组为股份制企业。其前身“

5、呼市回民奶食品加工厂”在21位发起人发起的改组中吸收其他法人和内部员工入股，成立伊利集团，并更名为“内蒙古伊利实业股份有限公司”。伊利集团在改组后对其原先的产品线进行了扩张，改组前的伊利集团只针对内蒙古地区市场生产冰淇淋，改组后伊利集团成立了冷饮事业部，正式进军液态乳制品市场。从1993年到1996年的短短三年间，伊利的销售收入就翻了6倍，达到了2.092亿元。但由于成品保存技术的缺陷，导致伊利生产的乳制品无法长途运输至全国其他省份，当时伊利仍然只是一家地方性企业，市场并没有拓展至全国。1996年3月，伊利在上海证券交易所挂牌上市，募集资金9690万元。次年，伊利与瑞典利乐公司进行合作，引进了

6、利乐的饮品包装技术（UHT技术），极大地延长了所生产乳制品的保存时间，将保质期延长至六个月以上。在利乐液态奶生产线投产的同时，伊利推出了采用利乐包装技术的包装的伊利纯牛奶、麦芽奶等乳饮品，较长的保质期使得乳制品不会在长途的运输中变质。至此，向全国各地区运送产品已不存在技术上的障碍，整个中国市场已经为伊利打开。（二）中国乳制品行业的发展中国拥有庞大的人口基数，但是由于长期以来人均可支配收入和人均消费都处于较低水平，绝大部分人口并没有饮用乳制品的习惯。在人民生活还未富裕的一段时期内，乳制品更多被看作是一种奢侈品只有幼儿、老人和病人才能享用乳制品，而且往往是奶粉而非鲜奶。此外，在乳制品保鲜技术被引进

7、入中国前，乳制品易变质的特性再加上奶源产地生产水平落后，也使得中国人均乳制品消费量远远低于世界平均水平。但是随着二十世纪末居民消费水平的逐年上涨以及技术问题的解决（比如引入西方先进的密封保鲜技术），中国乳业迎来第一次腾飞。19962006年的中国市场，被称为中国乳业的“黄金十年”。1996年中国居民消费水平只有2789元，到2006年增长为6299元。按照居民生活水平划分，我国居民消费生活可以分为三大发展阶段。20082012年正是第三阶段，居民消费呈现加快增长的态势，城镇居民逐渐从小康型转向富裕型消费水平，消费层次明显递增。中国乳业随着居民消费水平的迅速提升也开始了蓬勃的发展。从1998年到

8、2005年，中国乳业总产值从83.33亿元上升到了646.98亿元，销售收入也从118.3亿元上升为862.57亿元。在整个行业迅速发展的推动下，伊利集团增长迅速。1996年营业收入为2.09亿元，2006年营业收入增长为163.39亿元。其中20022005年营业收入每年增长35个百分点以上，净利润年增长在18%到55%之间。1999年伊利创立液态奶事业部，大力发展液态乳制品。先后推出了优酸乳、金典有机奶、舒化奶等产品，以针对中国的不同人群。以此，伊利稳步扩大企业规模，逐渐向全国市场扩张，搭建物流网络，供应全国市场。中国乳业的快速发展，带来的是行业竞争加剧和奶源供应不足的问题。1998年中国

9、乳制品行业有395家企业，到了2005年这个数字已经上升为690家。同时市场集中度进一步提高，到了2005年销售收入前五的企业已经占到全国销售收入的47%，剩余主要为年销售收入500万元以下的小型企业带来的销售额，中型企业在乳制品行业中占比很少。竞争激烈直接导致伊利集团20022006年营业费用每年增长30%左右。伊利集团虽然仍为乳业行业的领军企业，但其地位受到了蒙牛的冲击。1999年蒙牛集团由几名原伊利高管成立，在日后的乳业行业中成为了伊利的主要竞争者。与此同时，更多类似三鹿、光明、三元等二线品牌逐渐崛起，虽然在营业收入上仍然距伊利、蒙牛存在一段距离，但在地区市场如北京、上海等城市则具有相当

10、的竞争力。由于自然环境的限制，我国大部分奶源生产被限制在了西北草原地区。这意味着除伊利集团外只有蒙牛集团是基于传统的奶源地、有较为足量的原奶供应。而除了蒙牛外，伊利集团所面临的其余如三元、光明等主要竞争对手，则被称为“城市型奶企”。由于原奶的供应有限，这些城市型奶企在营运规模及销售收入上要追上伊利集团仍具有相当大困难。（三）乳业危机下的生存1.危机前的宁静虽然奶牛饲养量和产奶量增速并不低，但仍然不能赶上中国消费者对乳品需求的发展速度。2007年我国饲养奶牛1387.9万头，奶类产量为3684.2万吨。同2000年相比，奶牛饲养头数增加184%，牛奶总产量增加301%。而在此间中国乳业总产值则增长了有7倍。此时，我国原奶生产处于大产业、小规模阶段，虽然大型乳企如伊利、蒙牛对于原奶需求量很大，但是原奶产业并没有足够聚集，仍然十分分散。这种现象来自于传统畜牧业的延续，内蒙古等地区的养殖户在中国乳业市场未进入增长期时维持了较长时间的小规模奶牛养殖。当乳液市场迅速增长时，这些小型养殖户仅仅增加奶牛饲养数量，并未集合形成较大型的奶源供应厂；反倒是乳企对其奶源供应进行主动控制，建立奶站以确保奶源地供应。伊利集团在2004年以前对奶源基地建设项目的投资均在千万元以上（在2003年甚至达到了6782.8万元），然而2004年及以后伊利集团对于奶源基地建设资金投入逐渐下降，至百万元级别。此