模具行业的生产特点

1、模具行业的生产特点：-典型的单件订货型企业；订单到达随机，生产任务不均衡；-产品生产的一次性和经验性；零成品库存，生产组织被动；制造过程复杂、技术含量高；生产过程动态多变，管理复杂.二.模具制造业的问题和困惑：-企业当前的剩余生产能力如何；如何估计模具的合同交货期；如何同时组织几十副甚至上百副模具的生产；如何安排序数以千、万计的工序加工；如何合理、有效、充分地利用现有的生产资源和生产能力;如何实时地掌握和控制模具的生产进度；如何控制和评价模具的加工质量；如何较准确地、快速地计算模具的生产成本和人员绩效.以战略定位为基础的模具企业管理随着近年来中 国经济持续稳定的增长，有着 工业之母”美誉的模具

2、行 业得到了迅猛的 发展，特别是中 国汽车工业 井喷”式的发展，为模具行业的跨越式发展提供了前所未有的机遇。中国的模具企业不但为国内工业的发展提供模具，而且大量模具实现出口，有关数据显示，20072007 年，中国全年模 具产量达到 870870 亿元，其中出口模具量 达到 106106亿元（按照 7.5:17.5:1 计算）。中国已 出现了不少亿元产值级别的模具企业，规模之大已今非昔比，而且模具行业的发展已从原来的作坊式作业方式向标准化、规模化的现代企业模式转变，如何通过有效的管理方式来增加效益、提升模具企业的核心竞争力成为每一位模具企业管理者所思考的问题。从事模具行业管理的人员都知道，模具

3、企件式的产品特点决定了它的生产运营模式 的工艺条件和 路径、不一样的匹配方法，如同 定制”所以企业 的管理难度大大增加，如何在形态各 异模具产品的设计制造中找到共同的特点，从而形成高效率的管理办法，进而形成企业的核心竞争力，这是每一个有志于持续发展的模具企业必须解决的问题。关于这个问题，应该说是 仁者见仁，智者见智”，我就从自身 公司的战略定位 和发展的角度，谈谈模具企业的管理，与模具界同仁分享自己的一些心得。延锋伟世 通汽车模具有限公司（以下简称 模具公司”）是由延锋伟 世通汽车饰件系业的管理不同于批量产品生产的,每一副模具都有它独特的结构企业，它单特点、不同统有限公司、上海汽车工业（集团）

4、总公司和美国伟世通国际控股有限公司共同投资的企业，正式 成立于 20062006 年，是一个年青的模具公司。公司的母体- 延锋伟世通汽车饰件系统有 限公司”是以汽车系统产品为核心产品的一层次汽车零部件供应商，母体公司目前下 设九个合资子公司，是国内技术最完备、生产规模最大的汽车饰件专业生产企业之一。公司主要产品有座 舱系统（含座舱电 子）、内饰系统、安全系统 、外 饰系统和座椅系统等。在第十个 五年”计划期间，国内的汽车市场竞 争日趋国际化， 全球的各大汽车公司 都先后进入中 国汽车市场，与之而来是具有强大竞争能力的国际零部件集团。同时在国内与出现了 不少以低成本为主要竞争战略的本地化零部件生

5、产制造商，为了抗衡这来自内外的双 重竞争压力、 继续保持国内行业的领先地位，延锋伟世通提出了两个级跳”的发展战略，以求 进一步的做强做大。而构建完善的模具开发能力就是延锋伟世通 做强”战略中的重要组成部分，模具公司的成立是其战略发展中的重要步骤，它将使延锋伟世通有别于一般的产品制造商，逐步发展成为具有技术核心能力的系统开发供应商，为实现最终的远景目标-成为世界上最好的汽车零部件供应商打下了扎实的基础。一个企业 的建立和发展都必须解决战略定位的问题，它是企业发展的基础，它也决定了你采取什么样的管理模式和方法，它决 定了企业核心竞争力形成的方 向和目 标。模具公司做为延锋伟世通做强 的重要载体，它

6、有其明确的战略定位。模具能力做为产品开发 中的一部分，它需要提供核 心产品模具设计制造、整体项目管理和产品设计支持的功能。围绕这样的定位，首先，模具公司必须和其他优秀的模具公司一样 具备强大的模具设计能力和高效的生产制造能力，为做强”的综合竞争力打好扎实的基础；其次，模具公司必须解决多品种、多数量的模具整包项目的整体开发问题，这就要求模具公司形成强大的项目管理能力并合工程提高支持，模具前期工；再次，模具公司必须为产品设计和模具设计问步开发的往昵刀乂显侍兀刃里罗。延锋伟世通模具公司的管理也是在为形成以上三大核心能力的基础上实施开展的。一、建设强大的模具自制能力延锋伟世就7 7E E位为大型通模具

7、公司主要服务于集团公司的内外饰核心产品，自制模具、复杂的内外饰零件，例如保险杠、仪表板、门内板、付仪表板产品我们、立柱等大型模具。为了确保优质充分的制造能 力，模具公司相继投资八百 多万美金购置全 套的具备国际 先进水平的加工设备，从粗到半 精、精加工、深孔加工、 EDMEDM 等一应俱全。当然，硬件的保证仅是先进模具公司的基础，高效的管理体系和方法才是成功的保证。前面我们曾分享过模具业务的特点，个性化的结构特点成为模具设计制造上效率的绊脚石，但走标准化和系统化的道路是实行模具企业管理腾飞的必由之路，它的落脚点就在 于人，或者说是激励人的机制。1 1、标准化困扰模具 企业上效率的就是它本身的产

8、品和业务特点，但仔细分析，我们也不难发现模具设计 制造中有许多共性化的东西。模具的设计，以注塑模为例，不外乎整体结构构思、动 定模三维、水路等内容和步骤。我们结合汽车内外饰产品的结构特点，模具的设计变 得更加有规律可循，如果我们再配上日益先进的软件技术手段，模具的设计似乎变得标准和简单。再看看生产加工，动定模的型面加工、EDMEDM 细节加工、顶滑镶块的加 工以及水路、油路的深孔加工，它们似乎都脱离了千形百态的产品特点 归集于固化的 内容和步骤。所以，我们可以说模具设计制造的批量运作是有机会的，效率的机会就 存于共同的规律之中。和其他行业一样，标准化是实现效率的基础和前提。我们模具公司在设计制

9、造环节的效率提升也是 基于这样的基础。在设计中，我们制定了统一的设计标准，每一位设计工程师都应遵 循基础的标准和原则，从而形成标准化的平台。有了标准化的基础，我们可以做许多 效率提高的事，例如我们对零部件实施标准化、系列化的设计，以达到共享、通用的目的，效率自然而生；人员的团队组合上，有了标准化设计的基础， 我 们可以根据不 同的项目时间和难度要求，采取不同的人员搭配组合，实行灵活高效的目的。在生产中，标准化的思想也被广泛采用，加工模块的标准化操作流程不但可以缩短工序转配 时间，而且可以减少错误。钳工作业的标准化可以让模具的研配质量恒定在一致的水 平，不会出现变化多端的状况，同时可以不断培养和

10、训练新进员工，使其的技能持续提升。这些都是标准化思想在模具设计加工中的实际应用，它让我们模具公司感受到 了持续有序提高的甜头。在标准化的基 础上，进一步的方向是模块化。模块化是标准化的延伸，它是标准化的集成。模具设 计有了标准化的基础后，集成就显得顺理成章。我们还是从设计说起，根据汽车内外 饰产品的特点，我们可以对模具的相同结构进行归类，升级开发软件功能，将这些结构进行数据化，储存起来，形成数据库，这样在以后的设计中，我们只需要输入关键 数据，整块的模具结构就可以用于不同的模具数据中，这就是模块化的过程。当然，这是一个不断累积的过程，它无疑将为模具设计带来高效率。在生产中模块化的思想 也可以得

11、到应用，例如，我们可以按照模具模块的不同，对设备进行功能划分，让设备的功能能够极尽发挥，并且在此基础上进一步实施自动化，进而大大提高生产加工的效率。2、系统化模具的设计生产是一个不可分割的过程，往往是设计过程中已经开始了机加工，机加工进行中模块研配已经开始，你中有我、我中有你的状况在整个模具开发的过程中一直存在，实际上模具制造是一个系统化的问题。如何将各个部门和分块的功能合理整合，从而实现模具在成本、时间和质量上的精益性显得尤为重要。一副模具的设计制造是一项 团队的工作，所以针对每付模具有一个有效协同的团队相当重要，团队成员来自与计 戈叭工艺、设计、 CAMCAM 人员、钳工组长等，他们应不定

12、期的沟通信息，随时应变项目 开发中的变化，按照时间和质量要求来完成项目。当然，除了人员的组合外，硬 件措施的合理整合也是系统中的一个重要环节，比如如何安排自有设备的加工，如何合理利用社会资源来解决加工瓶颈问题等等。总之，模具的制造是一个系统化的问题，系统的问题我们需要由系统”来保证，这里的系统包括两个部分，第一个是运营体系，模具公司采用了VDA6.4VDA6.4 的体系架构，利用它来规范各个环节的各自功能和相互关系，明确业务流程，确保业务流转的忙而不乱；第二个部分是先进的 ERPERP 系统，通过计 算机系统将许多固化的流程ITIT 化，更加 规范，减少人为变化的因素，同时效率也大 大提高，特

13、别是在对资源的整体规划利用上能够达到定量、前瞻和充分的目的。延锋伟世通模具公司也在体系初成规范的情况下，实现了系统的自动化工程。3 3、 因地制宜的激励机制虽然目前 模具设计制造的过程已经大范围实现了自动化，但模具行业毕竟还是一个经验密集型 的行业，许多结构设计、细节调整还是来自于负责经验和创造精神的模具工程师和模 具技工，所以，人力资源的建设在模具企业尤为重要。在上汽集团，我们在推行 入人成为经营 者”的活动，它通过划小核算单位，充分激发人员的积极性，全面提升运营 效率。它的概念和承包方式有相似之处，但不尽相同。模具公司也利用了这样的管理理念，从钳工区域开始试点 推行入人成为经营者”的活动，

14、在此基础上， 逐步上行，对于加工、设计等重要环节实施业绩和收入挂钩的方法，激发员工的责任心和积极性。按照马斯诺的需求理论，我们应建立分层次的激励机制。所以，除了将业绩表现和个 人收入紧密挂钩外，我们还为员工建立职业生涯发展通道，使各个岗位都能实现流动，例如机加工人员可以成为编程工程师、钳工人员可以向设计人员发展等等，从而使 员工的发展和企业的发展能有机地联系起来。人的学问是最大的学问，激励机制也需 要根据发展不断创新，只有打造出一支优秀的人员队伍，才能制造先进优质的模具。、打造专业性项目管理能力延锋伟 世通模具公司与其他的中性模具公司有所不同，我们除了自制优良的模具外，还需要 专业性管理大量的

15、外发模具。外发模具不但数量众多，而且品种繁多。除注塑模具外，我们还需解决发泡模 、搪塑模、真空成 型模、冲切模、金属模等模具的 开发。所以，以打造核心产品的专注精神来塑造模具公司专业性的项目管理能力，是模具公司的战 略任务。延锋伟世通模 具公司的项目管理不是简单的模具外包，它包含技术标准、设计审核、生产监控、试模优化、客户协调、变化跟踪等一系列专业性的内容，它是为客户创造增值的专业服 务。我们的项目强调以技术和客户服务为导向，既能为标准完整的高端客户提供全程的技术跟踪和落实，也能为原创性的客户提供从技术标准到项目跟踪的整套服务，在为客户创造价值的同时，我们也可以实现赢利。目前，模具公司承担了对

16、延锋伟世通集团所有内外饰项目的模具开发，同时，我们也积极的开拓海外市场,无论是自制还 是项目管理式的模具外包，都在积极地推进。三、建立前期模具工程能力为了更好 地服务客户并获取项目，模具公司已建立了前期模具工程的队伍，我们可以在客户产 品设计的同时，提早加入到前期设计，为客户提供模具可行性分析、模流分析等 CAECAE 的工程服务，以便产品的设计更加优化和完善，更加有利于后期的模具设计和加工。前期工程支持更深远的意义是为模具制造周期的优化提供了一条有效的途径，如果 能做到产品设计和模具设计的有效并行，模具 T1T1 试模的时间 将大大缩短。应该说，前期模具工程能力具有广阔的前景，它是模具企业向

17、一体化延伸业务和服务的机会， 这也是延锋伟世通模具公司致力发展的方向。以上的介绍是基于延锋伟世通模具公司的战略定位和特点来总结的管理概念，模具行业是投资 密集型、技术密集型的产业，管理在其中发挥了举足轻重的作用，只有通过管理才能不断增加企业效益和核心竞争力，当然不同的企业有不同的背景及定位，只有把 握住自身的定位，因地制宜地实施管理办法，才能真正的管理增效，以上想法在此抛砖 引玉，供各位模具界同行参考。全过程实施并行工程 全过程实施并行工程是缩短模具开发周期最有效的途径之一。所谓并行工程就是模具开发过程中的各工序、各环节都要同步、并行、交叉进行，尽量避免串行。在汽车车身的开发过程中，同步工程共

18、有三个阶段： 第一阶段是研发部门的产品开发后期和模具开发前期的并行工程，即产品研发部门在车身数模冻结之前， 利用设计版车身数模和模具厂技术部门进行设计评审、工艺会签，使产品开发得到完善。与此同时，模具 厂利用设计版数模进行模具开发方案的策划、制定开发预算、计划和冲压工艺方案、开展DLDL 图设计、进行拉延模初步设计和铸造实型加工。该阶段的并行工程可将模具的开发时间缩短1 12 2 个月。第二阶段是模具开发过程中的技术准备、生产准备、模具加工和调试各工序之间的并行工程，即生产准备、 加工工艺及数控程序设计并行。生产计划一定要首先安排拉延、成型类模具，其次是翻边整型类模具，然 后是修边冲孔类模具，

19、最后是落料冲孔类模具，唯有这样才能做到均衡生产，提前给汽车厂提供样件，便 于开展第三阶段的并行工程。第三阶段是模具开发后期和车型试制、试验及车身装焊线调试之间的并行工程，即拉延、成型、翻边整型 类模具完成之后，利用五轴数控激光切割机完成落料、修边、冲孔等工序，提供冲压样件，进行组装螺钉 车身、试装车、可靠性实验、验证设计、上汽车产品公告、调试装焊线等，直至可以小批量试生产，进行 市场开发。完成这部分工作一般需要4 46 6 个月时间，模具制造厂完全可以利用这段时间完成修边、冲孔、落料类模具的开发，并将全部模具调整到商品化状态。标准化设计与制造模具设计标准化首先要建立模具设计标准数据库，包括单独

20、零件的标准零件、含有装配结构的标准部件、 模架结构数据库及典型模具结构数据库，供技术人员设计模具时调用拷贝，提高设计效率和模具标准件使 用率，实现模具结构的规范化、系列化和标准化，使得模具标准化程度达70%70%以上。从根本上解决了非专业化生产造成的质量不稳定、缺乏互换性而无法保证正常使用等问题，转变了传统的小而全二 大而全”和自给自足”的生产组织方式。全面推广使用模具标准件，包括中小模具模架、冲切装置、导向装置、限 位装置、定位装置、压退料装置、斜楔侧冲装置、气动装置和氮气弹簧、弹簧回程装置等。不能采用标准 件的结构也要规范化、系列化，如大型覆盖件的模具端头、切/排废料机构、大型斜楔机构等由

21、专业厂协作加工，目标是模具厂商只加工成型凸/凹模之类的专用件，提高从设计到加工的标准化程度，缩短交货周期，稳定模具质量。精细化加工一次到位精细化加工的目的是大大减少钳工研修，一次加工到位，降低反复加工、后序弥补、人工修整及模具质量 对钳工技艺的依赖等。如上下模刃口间隙直接加工到位，不用钳工开间隙；冲孔凸/凹模直接安装无需调试； 拉延模型面的高光顺性无接刀痕迹，减少研合；内覆盖件拉延模不用去刀痕，不推磨；凹圆角过切加工， 不用清根等。通过精细化加工和采用高水平的标准件，再使零件的加工基准和装配基准一致，实现钳工制 造的只装不配少修，即所谓的 直接装配法”，是现代模具生产的管理方向。实现精细化加工

22、要从模具设计、数控编程和数控加工入手，如利用 CAECAE 技术进行模具的精细化设计。拉延 模针对进料量不同而设计各种拉延筋，同一套模具不同部位的拉延筋截面不同，防回弹过拉延处理和最小 压料面设计等，可以大大减少型面加工、钳修和试模工时。精细化加工主要体现在提高模具型面加工精度 和加工到位程度方面，需要具备高刚度、高精度、高转速的高速精密数控铢床和高速刀具，同时还要重视 数控编程技术。其加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工（横向步距达0.3mm0.3mm ）、采用 3030倾斜角精加工（避免 零切削”）来提高模具的表面精度、采用凹圆角过切加工不用清根等。粗精加工分开进行 汽车模具企业的

23、加工设备的突出特点为多、大、精”。所谓多”，是因为汽车模具结构复杂，加工工序多，各工序都需要一定数量的加工设备。大型关键设备主要有三轴以上的数控铢床、研配压床、试模压力机、 五轴数控激光切割机、三坐标测量机等。如果投资不到位，没有一定数量的设备，难以形成经济规模，不 能给客户以信心，难以开发市场。所谓大”，是因为现在汽车制造水平越来越高，车身装焊工艺越来越简单，冲压件分块越来越大，使得冲压模具也越来越大，越来越复杂，因此开发模具的各种加工设备都很大，工作范围一般在 2000mm2000mm 4000mm4000mm 以上。所谓精，是因为汽车市场竞争越来越激烈， 消费者越来越成熟、 理性和挑剔，

24、尤其是对车身外观的要求越来越高，而车身质量主要由模具和装焊夹具来保证，这就决定了 模具加工设备必须具备精度高、功能多等特点，如五轴联动数控铁床及高速精密数控铢床主要从欧美进口，在国内采购不到。要满足以上特点，一是投资大，如一台大型试模机械压力机需要600600800800 万元人民币，进口一台大型数控铳床需要 8080150150 万美元，是国产设备的 3 35 5 倍；二是固定资产多，设备折旧费用提取多，增加了模 具开发成本，国内一般中小型模具厂难以承受。不过，调整生产组织方式和加工流程能够缓解企业的投资压力，降低模具开发成本。采用粗加工和精加工 分开进行可满足这一要求，粗加工在大陆或台湾设

25、备上进行，精加工在欧美设备上进行。大陆或台湾的数 控铢床的刚性好、价格低（为欧美设备价格的1/51/51/31/3 ）、滑枕尺寸大、主轴电机功率高、转速低，用来粗加工。五轴联动高速铁床主要从欧美进口，具有设备投入大、主轴转速高、进给速度快、加工精度高等特 点，能够满足精细化加工要求，只用来精加工。一般由 4 4 台粗加工设备和 1 1 台精加工设备组成一个加工单 元，即一个模具企业要达到合理的规模和一定的水平，数控铁床不应小于5 5 台，根据数控铢床的加工能力来配置人员和其他设备。专业化协作生产模具企业由于投入大、产出低，一般规模不会太大，很难独立承担整车模具的开发项目，同时由于模具生 产的不

26、均衡性，必须进行专业化协作生产、建立协作体系、形成企业战略联盟。在协作体系内，首先要统一设计制造规范、统一检验验收标准、统一毛坯和标准件供货体系。专业协作主 要分如下几种：一是工序协作，包括设计、数控铢加工、小件加工、钳工装配等工序，如非标准的斜楔侧 冲装置委托给标准件厂加工；二是成套发包，有意识培养专业定点厂，如车门模具定点厂、顶盖模具定点 厂、地板和梁架模具定点厂等；三是在协作体系内按专业特长分工，要由能力大、水平高、经验丰富的龙 头单位总协调，对客户负全责，负责大型复杂模具的开发和螺钉车身的装配，负责整车项目的技术协调与 匹配，体系内要有模具设计公司、标准件厂、小型模具制造商、检验夹具制

27、造商。通过专业化协作，各方 建立战略联盟，达到技术支持、资源共享、共同开发市场的目的，实现共赢。既 PlanPlan :制定目标和计划；DD 是 DoDo :开始行动，实施计划 ；CC 是 CheckCheck : :对行动结果进行检 验；AA 就是 ActionAction :纠正错误，调整方向，简称 PDCAPDCA。对我们来说 它更像是一场 马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只要坚持 不断地改进，就一定能够 不断提升改善 的空间；可以百尺竿头，更进一步”，也可以 柳暗花明又一 村”，总之，要把获得的经验和教训带到下一个“PDCAPDCA 循环中去。3.3. 1 1 项目（群）层从项目经理自

28、身职权的角度考虑。他们更加关注项目的进展情况，为了尽可能地降低项目拖期的风险。额 外增加资源的使用代价是很有必要的。但是从总体效益来看，合理利用昂贵的资源比不惜代价地降低项目 的风险更加可取.基于共享资源在项目之间动态分配的考虑，企业一般不给项目经理关键资源的统一调配 权。除了上述原因之外，在项目执行过程中经常会出现预料不到的突发事件，加上项目任务持续时间难以 准确估计（在有些情形下即便可以较准确地估计，但是制定项目计划的时间距离项目加工任务的执行时间相对较长，一般至少两周，甚至 2 2 个月以上，误差的积累使得项目经理此时也难以准确估计彼时关键资源的 动态负荷）。即便是在项目加工任务不久将要

29、执行时生产管理者发现关键资源不足，还可以将该加工任务进 行紧急外协。正是以上原因。使得项目经理制定的项目计划难以充分考虑关键资源的动态约束条件（只能合理假定关键资源的可获得性不存在问题 ）。但是制定项目计划的目的在于给项目的执行过程制定一个基准， 以利于各部门或企业以此为依据进行项目协同。作为各部门或企业间项目协同的指针，项目计划的这一主 要职能可使模具的设计和制造过程尽量沿着这个基准进行，以免拖期。在生产实际中。项目计划的作用之 一在于将项目中任务的最早开工期和最晚完工期作为一种时间约束，直接施加在生产协调部门的生产管理 过程中。项目计划的变更应当十分谨慎，除非客户需求产生重大变化而导致设计

30、方案的重大变更（这种情况一旦发生，客户往往要追加项目资金并延长项目完工期），轻率地变更项目计划将导致部门或企业间项目协同机制的混乱。不遵守项目计划或经常变更项目计划是企业经理常犯的错误之一。在制定项目计划时，难以充分考虑到关键资源的动态负荷情况，难免会在一定的时间段内出现项目总需求 大于关键资源所能够提供的最大供给量的情况。此时仅靠企业自身现有的关键资源，已无法满足项目的总 体需求。为了不因资源的限制而延误项目的进度，企业往往会设立一个专门的项目（群）总体协调小组，由主管生产的副总经理负责。该协调小组将视企业生产繁忙与否，每周定期召开一两次协调会议，其主要任 务在于宏观地把握整个企业的总体生产

31、负荷，及早将部分项目进行外协，以避免日后发生这种资源总体不 足的情况。这类决策属于项目资源的早绑定决策，它是一种在项目执行过程开始之前就应形成的决策。除 了上述重要的项目资源决策之外，企业的项目（群）总体协调小组还参与模具订单的报价决策，即模具项目的目标规划与制定。3.3. 2 2 生产部门层多个模具制造项目共享关键资源的可行性，使得昂贵关键资源的使用效率提高以降低生产成本。组织这些 资源高效共享的部门在企业中叫做生产加工部，有些企业称为生产计划与控制部。由于项目计划的制定无 法确切地考虑关键资源的实际动态负荷以及突发事件的发生，根据当前的实际情况，为每个即将开工的加 工项目配置这些共享关键资

32、源，就是生产计划与控制部门的主要职责。为了保证项目的进度。该部门必须 基于每个项目任务完工期的约束，以及动态BOMBOM 的相关信息（即每类零件的个数以及目前的在制品状态），确定每个零件每道加工工序的实际开工期，并预计实际完工期。在这一层中，决策的时间标的仅准确到天。随机因素的影响往往导致实际执行的结果与生产计划有所出入。为了避免误差的累积，及时消除每日的小出入是十分重要的措施。在实际生产中，消除每日的小误差是通过滚动执行PPCPPC 日计划的方式实施的，即将头一天已经安排而尚未执行的任务优先在第二天执行，确保零件上机的时间误差在一天以内。为了应对 突发事件，如返修等的影响，需要对资源的安排留

33、有一定的余地，即每日生产所需资源的安排，应按照可 获得的最大可行理论值乘以一个系数，该系数取决于实际生产经验和现阶段生产任务的负荷，一般不超过0.0. 9 9。为了保证每日的滚动计划不至于耽误某些任务的完工期，及早进行关键资源的能力预测和生产负荷的均衡 是十分重要的。当某些时段生产任务的总需求明显大于企业内部可以提供的最大资源总供给量时，寻求零 件外协加工，甚至是工序外协加工是必要的。由于外协势必影响到合作伙伴的生产计划安排，外协的决策 应及早作出，以便给合作伙伴调整生产计划留有适当的余地，在实际生产过程中，称之为外协计划的提前 期，越是稀缺的加工资源，越是复杂的工序（或持续时间长的工序），这

34、个提前期就越长。确定外协的过程，实际上是一种将项目所需资源进行中期绑定的过程，就是指在项目的执行过程中，确定在哪个时间段（由最早开工期和最晚完工期所构成的时间窗 ）内（时间单位是天）。由哪个部门（来自不同的企业，但不是具体到人 员和具体设备）来完成这项任务。3.3. 3 3 车间与班组层 根据生产计划与控制部门下达的日加工计划，车间与班组负责人再制定车间与班组的生产作业计划，将每 个零件的每道工序落实到每台设备和每个操作者，这就是所谓的资源迟绑定过程。鉴于事先难以准确估计 每个零件的每道工序加工时间，采用资源迟绑定原则和响应性车间调度策略是现实而有效的。在这种情况 下，每道加工工序与待加工工件

35、的队列顺序是关键的决策变量。当然在实际生产过程中。需要考虑加工设 备的差异、加工准备的提前期。这使得队列顺序的决策变得更为复杂。对现场的生产作业计划形成冲击的主要因素是返修性的急件插入。一些车间专门拨出几台设备用于这些返 修性急件的加工，不过更为可取的是，将这些临时性的急件插入待加工零件队列中合适的位置，可以提高 资源的利用率。有些模具的工程变更将导致大量的急件。不过工程变更往往从设计部门开始。对这类大量 占用加工资源的批次性急件，可以预先知道其大致的到达时间，这样生产计划与控制部门就可以做相应的 加工能力均衡。在结束当天的所有加工任务之前，立即反馈当天的加工信息是十分重要的。基于当天的反馈信

36、息，生产计 划与控制部门可以比较准确地预计第二天的加工总量，再结合目前的生产需求，确定出第二天需要加工的 零件，并预计等待加工的零件需要等待的大致时间。4 4 模具项目管理的原则4.4. 1 1 项目分解的原则根据项目管理的理论，任务分解的基本原则是责任到人分解得过细则无谓地增加管理的难度和工作量，分解得过粗则无法真正做到每个人责任的明确性与可操作性。在模具的设计阶段，除了设计的评审环节和 热流道的设计与分析环节外，其他环节往往都由一个人执行，基本上不需要进行多人协同。基于以上的基 本原则，在该阶段以设计流程为主线进行任务分解，而不是以产品结构树（零部件类别）为主线进行分解。但是在模具的加工阶

37、段，模具各个零部件的加工工艺路线存在一些差异，对加工设备的要求也不尽相同， 客观上就存在着并行加工（甚至是外协加工）的可能。因此模具的加工过程完全可以按照零部件类别，实行 多人多设备（甚至是多企业）之间的生产过程协同。为了切实贯彻责任到人”的基本原则，在模具的加工阶段， 项目任务的分解将按照不同的零部件类进行区分，每个类再按照其特定的工艺路线为主线进行任务分解， 就具有现实的可操作性。按照这样的原则对模具项目中的任务进行分解的另一个好处是，项目的网络图结构与该模具的BOMBOM 结构之间存在着明显的对应关系。这种对应关系有助于确定项目层进度与部门和车间层生产进度之间的映射关 系，从而可以方便地

38、将车间层的实际生产进度反馈到项目层上来，便于企业高层进行生产的宏观能力均衡 性决策。4.4. 2 2 项目规划的原则在项目的规划阶段，需要确定项目各个任务之间的紧前紧后关联和每个任务的工期和对资源的需求量。任 务之间的相互关联性质在同类别的项目之间是彼此相同的，这样基于同样类别项目的历史经验，很容易从 项目管理的角度确定这类项目任务之间的最优彼此关联表述。每个任务的工期和对资源的需求量，也可以 根据同类项目所对应任务的历史数据统计量进行粗略的估计，并获得一个大致的统计分布。虽然上述信息 的获得带有很大的经验性，但是这些来自实际数据的经验性知识往往具有很强的针对性，在实际应用过程 中，具有相当大的指导价值。其价值最终体现在这些经验性知识可以不断地进行积累，比如企业可以将项 目的类别划分得更加细致。每类项目模板定义得更加明确瞪j j 随着案例的逐渐增加，每个任务的重要参数的统计规律就愈加客观和准确，对实际应用的指导价值就更大。4.4. 3 3 制定项目调度计划的原则 在项目的调度计划制定阶段，就是要在现有的资源约束条件下，根据项目的完工期确定项目中每个