戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析

1、戴姆勒-克莱斯勒公司合并案例分析背景在合并之时，戴姆勒销售的车辆比克莱斯勒少，但收入却高得多。19971997 年，戴姆勒全球范围内的 3030 万员工生产了 71.571.5 万辆轿车和 41.741.7 万辆卡车和商用车。除此之外，戴姆勒 还生产飞机、火车和直升机，其收入的2/32/3 来自德国之外。克莱斯勒在 19931993 年亏损 2525 亿美元之后，克莱斯勒迅速扭亏为赢，19941994 年盈利 3737 亿，利润率超过 7%,7%,远高于它的两个竞争对手。克莱斯勒从 19941994 年起每年盈利都在几十亿美元以上。19951995 年，它的利润率为 3.8%,3.8%,好于福

2、特，比通用稍低；19961996 和 19971997 年，克莱斯勒的利润率又是最高的。两个公司在产品线上互补，克莱斯勒将合并视为克服欧洲一些贸易壁垒的机会。但是，汽车工业合并的主要原因是技术（其固定成本非常之高）和生产能力过剩（据估计为20%20%）, ,只有那些具有规模经济的公司才能生存下去。这些使得戴姆勒-克莱斯勒合并成为一种竞争需要，而非形成竞争优势或战略优势。合并前景2020 世纪 8080 年代，日本汽车工业进入以资本输出为主的国际化扩张阶段，19801980 年，日本汽车产量达到 11041104 万辆，甚至超过美国成为世界最大的汽车生产国和出口国。而在 19881988 年韩国

3、汽车产量突破 100100 万辆，19951995 年达到 240240 万辆，19971997 年达到 280280 万辆，一跃成为世界汽车第五大生产国。在随后的五年时间里，年均增长率基本保持在15%15%左右，19951995 年达 254254 万辆。韩国汽车业也形成了以现代、起亚、大宇、双龙四公司鼎足的市场格 局，韩国也一跃成为世界汽车生产大国。戴姆勒一奔驰是欧洲最大的产业公司， 而克莱斯勒则是美国第三大汽车生产企业。 两家 公司都面临着极高固定成本和生产能力过剩的问题。据当时的预测，2121 世纪只有大约 6 6 至 7 7个大型汽车生产产业能够生存下去，所以此时，戴姆勒-克莱斯勒的

4、合并成为了一种竞争克莱斯勒是由于其微型面包车和吉普车畅销而著名。它的基本市场主要集中在本国（德国）以及北美自由贸易区市场，在北美自由贸易区外没有知名度。再加上美国汽车市场的饱和和萧条，以及来自于日产车和韩国车的压力，使得当时克莱斯勒公司的财务状况并不好。但是戴姆勒-奔驰公司主要以豪华车和小型车创新著称，缺少低价位，销量大的车来开拓更加广阔的市场，取得一定的规模经济，形成一个从高价位到低价位的完整的生产线。戴姆勒一奔驰公司的豪华车品牌形象可以给克莱斯勒提高知名度，而克莱斯勒的强劲的管理能力，高生产效率以及低成本等特点给戴姆勒以进入低价位细分市场的机会。由此可见，两个公司的优势与薄弱环节互补，在各

5、自的专长领域利用其创新能力，获得合理效应和成本的节约。合并分析克莱斯勒公司合并前的TOWS矩阵 内部环境外部环境、内部优势（S S）?与北美自由贸易区国家的传 统关系和品牌形象?在北美自由贸易区的销售和 服务网络?在美国的平衡组合?吉普车形象和获利的微型面 车内部薄弱环节（W W）?过于集中在本国及北美自由 贸易区市场?公司在北美自由贸易区之外 无知名度?公司在北美自由贸易区外部网络很弱?总体财务状况不佳外部机会（O O）?对高增值微型面包车的需求上升?运动概念车市场在增长?信息技术发达SO:SO:极大-极大?在北美自由贸易区市场加大 运动概念车和微型面包车的推 出力度?寻求与一个高科技公司的

6、合 并WO:WO:极小-极大?进入非北美自由贸易区市场?在北美自由贸易区之外建立 销售和服务网络外部威胁（T T）?美国市场的饱和和萧条?来自运动概念车和微型面包车的竞争在加剧（如日广、丰 田）?存在恶意收购的可能性?竞争（如通用汽车、福特汽车）ST:ST:极大-极小?采用专门技术，改善运动概念车和微型面包车的竞争地位?开发创新轿车?探讨友善合并的可能性WTWT :极小小?寻找合作伙伴，进入世界市场戴姆勒-奔驰公司合并前的TOWS矩阵内部环境外部环境、内部优势（S S）?蒙车的品牌形象?工程专有技术?广叩质里?财务实力强内部薄弱环节（W W）?仅集中在世界蒙华车市场?缺少销量高的细分市场?高价

7、格?亚洲市场表现欠佳外部机会（O O）?拓宽产品线的需求?小型蒙华轿车需求增加?新销售渠道的需要SO:SO:极大-极大?利用品牌形象进入新领域，拓 宽产品线?开发智能轿车?利用平台概念，降低成本?开发微型面包车WO:WO:极小-极大?进入低价位细分市场?开发产品，增加销量?利用现有的合作伙伴?在低价位细分市场寻求新的 合作伙伴外部威胁（T T）?本国市场饱和?新兴市场的经济问题?豪华轿车市场的竞争（如宝马、凌志、无限、雅阁、美洲豹）?竞争对于产品线的拓宽（如大众、奥迪）ST:ST:极大-极小?利用技术诀窍与竞争对手抗衡?寻求合作伙伴WTWT :极小小?在低价位细分市场创建新品 牌戴姆勒-克莱斯

8、勒公司合并后的TOWS矩阵内部环境外部环境外部机会（O O）?在新市场推出现有品牌?满足新细分市场的需求?开发和推出新车型?进入细分市场?利用新的销售渠道?拓宽服务（移动性、信贷支持）?利用规模经济效应（在分销系统、生产和管理方面降低成本的潜力）?开发氢驱动的燃料电池外部威胁（T T）?西欧盟和北美自由贸易区的饱和和萧条?新兴市场经济恶化，需求减少?豪华轿车市场竞争更加激烈?新竞争对手拓宽了产品线?汽车制造集中度在增强?股票市场价值下跌内部优势（S S）?全方位产品线；本国市场占据 全部细分市场?梅赛德斯和美洲豹品牌形象?在西欧盟和美国提高轿车销量?在西欧盟和美国建销售和服务网?全世界装配和生

9、产?创新潜力和技术诀窍?财务实力和生产率SO:SO:极大-极大?利用品牌形象进入新领域，拓宽产品线?开发智能轿车?利用平台概念，降低成本?开发微型面包车ST:ST:极大-极小?利用创新潜力和技术诀窍，在 所有细分市场实现垄断地位?审视所有潜在消费者，发现其 需求，提供“最佳”解决方案 ?吸引投资者支持和提高股票 市值， 防止被恶性收购内部薄弱环节（W W）?仅局限于世界豪华轿车细分 市场?缺少亚洲大批量细分市场所 需产品?缺乏某些地区低价位细分市 场运作经验?缺少进入低价位细分市场所 需产品?高价位定位?亚洲绩效欠佳（豪华细分市场 除外）?经营和管理系统潜在冲突WO:WO:极小-极大?为低价位

10、细分市场购买或创 建品牌?收购或与其他公司合作进入 低价位细分市场，取得规模经 济效应，进入新市场（尤其是 亚洲）?发开低价位产品（尤其是为亚洲） ?寻求合适的合作伙伴 （尤其是 在那些服务欠佳的市场）WTWT :极小小?专门与亚洲合作伙伴合作， 进 一步增长，改善世界各地的经 营伊顿和施伦普的国际视野伊顿：侧重于通过跨国并购合作，实现资源互补，形成规模经济。 低估了组织文化的冲突的潜在威胁，没有制定出合并后如何整合组织文化冲突以进行统一管理的后备方案。施伦普：侧重于产品在国际市场上如何竞争，即产品的全球竞争策略，强调产品在竞争市场上的地位。同样是低估了组织文化的冲突的威胁。成败分析戴姆勒-克

11、莱斯勒战略是失败的。阻碍战略实施的原因如下：1.1. 欧美的文化差异和企业管理差异德国戴姆勒公司等级森严，决策过程复杂，工作作风严谨古板；而美国克莱斯勒则提倡多功能的团队精神，公司职员喜欢自由着装、自由讨论。例如德国高层管理人员可能依赖 5050 页纸的报告来讨论和决策，美国人却喜欢一对一的沟通。在董事会之下，下属人员通常 研究一项问题后交给他们的德国上司，德国上司一般会接受他们的建议，而美国管理人员常常是接受报告后放置在一边，令德国下属沮丧。故我们认为美国和德国管理人员可以互相学 习，德国管理人员需要撰写简洁的报告，更具灵活性，加快决策进程。美国管理人员则需学习德方人员纪律严明的作风。2.2

12、. 恶劣的宏观经济9797 年金融危机的爆发迅速蔓延到世界各国，绝大多数国家经济增长率普遍下滑，19981998年到 19991999 年间世界 GDPGDP 曾长率只有 2 2 外右，比 19971997 年的增幅下滑近一半。宏观经济的恶 化打乱了多方面的供需平衡，许多行业的资金链断裂，原先隐藏着的矛盾爆发出来，作为和许多行业相关联的汽车行业，也难免深受影响。3.3. 战略决策失误根据美国人喜欢庞大舒适轿车的特点，克莱斯勒开发的皮卡车和 SUSU度备受欢迎，他们曾经预计 20052005 年克莱斯勒能够得到 20%20%勺市场份额。为此公司投入大量资金，扩大产能。 然而 20052005 年石油价格受伊拉克战争影响大幅飙升，同时美国人的环保意识不断加强，克莱 斯勒的库存开始大量积压，戴 -克公司不得不把计划产量削减16%16%并关闭了克莱斯勒在美国的多家工厂。4.4. 汽车行业竞争环境的变化 J J东方汽车不仅在新兴市场占据更大的份额， 也已快速进入欧盟和北美。