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文档简介

1、雅戈尔大规模定制酒足饭饱时饭桌上常剩下一堆菜,但酒杯里的酒却必定喝完;因为酒杯里的酒是边喝边斟,而饭桌上 的菜却是饭前点好的。雅戈尔集团从这个简单的生活现象中,悟出了供应链管理的真谛,让销售终端的 计算机系统充当 服务员”,根据 酒杯”(包括:加工企业、分销商、代理商等)的需求为其斟酒”,制造工厂根据需求及时调整生产计划 。2005年1月1日,中国纺织配额全面对外开放,世界纺织贸易又将回到一个自由竞争的时代。每年 西服产能在160万套的雅戈尔,在配额时代获得的出口配额只有两三万套。雅戈尔集团股份有限公司董 事长李如成说:我们一直在等待配额取消的这一天。”从5年前花9亿多元建立雅戈尔服装城,到

2、3年前投资十几亿元建立纺织生产基地,再到2004年2月与美国服装销售巨头 Kellwood签约,合资组建雅新衬衫有限公司,雅戈尔一直在为这一天做准备。在后配额时代:雅戈尔的脚步似乎越迈越快,毫无疑问,从2001年就开始规划的 全面信息化战略 是雅戈尔两翼生风的强大动力,以销售终端为核心的供应链 体系使这个庞大的集团步履轻盈。喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式,所有的信息系统都依赖于这样一个逻辑。喝酒”模式喝酒的时候,服务员通常会给每位顾客准备一个透明玻璃杯,啤酒是大杯、白酒是小杯,先在酒杯里斟满酒,喝多少添多少;可是点菜的时候,顾客往往就是几盘菜,吃多吃少就这么多。中国科学院研究生 院的

3、教授、雅戈尔集团副总经理兼CIO韩永生从这个简单的生活现象中悟出了加强雅戈尔供应链管理的策略。韩永生说:信息化就像喝酒,问题的关键不是出在信息系统上,而是出在业务模式上,如果 业务模 式设计得巧妙,就有可能取胜。”依据经济学理论,供应链管理( Supply Chain Management ), 一般是通过前馈的信息流和反馈的物 料流及信息流,将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体模式。它既是一条从供 应商到用户的物流链,又是一条价值增值链,因为各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价 值或附加价值的增值过程。雅戈尔集团在全国拥有 162家分公司、400余家自营专卖店、

4、2000多个商业网点,从面料生产、设 计到成衣生产,再到销售终端,构成了一条清晰的供应链。条完整的供应链集中在一个集团,这在全国都是独一无二的,也为我们的研究提供了绝好的机会。韩永生认为。沿用 喝酒”逻辑,供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变化,变订单式的 推动”生产为无订单式的 拉动”生产。所有的门店都变成透明的 酒杯”,计算机系统是 服务员”,它可以 看”喝什么 酒,每种酒还剩多少,可以喝多长时间。然后,计算机系统精确地定位,每天都把门店的货结清,传到 配送中心,变成无订单发货。信息系统是一个支撑的工具,关键在于业务模式的先进性,而不在于信息 的先进性。传统的生产方式是下订单

5、,由面料生产到成衣生产再到销售终端。在这样一个链条下,信息 系统再先进也无济于事。喝酒模式为雅戈尔打造了一个全新的业务模式,所有的信息系统都依赖于这样 一个逻辑。与业务战略环环相扣,雅戈尔的信息化战略就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模定制做战略准备。为集团业务量身打造信息化支撑着多条供应链环节的雅戈尔是一条庞大的船:1979年,返乡知青以两万元起家,在宁波建起青春 服装厂,主要给上海的服装厂做加工。后来,服装厂取青春”的英文“YOUNGOR更名为雅戈尔。25年来,雅戈尔发展成今天最大的亚洲衬衫厂和西服厂,拥有国内最大的男装生产能力和销售能力。集团现拥有 净资产30多亿元,员工2

6、0000余人,涉足服装、金融、房地产、外贸、公共设施建设等多个产业,综合 实力列全国大企业集团 500强第144位。2001年,雅戈尔提出 决战在终端”的战略:当市场短缺的时候,生产是强势 ;当市场饱和的时候,终 端则成为强势,代表着消费者的利益。客户选择谁,谁就能活。为了抢占终端,雅戈尔投资了十几亿元,在全国建立了四五百家自营专卖店,构成了 强大的终端销售网络。为了摆脱进口面辅料的限制,雅戈尔又投资了 1亿美元与日本合资,引进国际上先进的面料加工技术, 建立面料厂。在 下游建立了国内最大的销售终端后,雅戈尔又通过建立面料厂 完善了上游,从而形成了 完整的供应链。雅戈尔的业务战略体系分为 三个

7、阶段:第一阶段是以大批量的生产为核心;第二阶段是引进即时生产, 市场上需要什么,需要多少就生产多少,送到最合适的地位。以合适的价格、合适的产品数量和质量送 到合适的地方;第三阶段则进入大规模的定制,根据顾客的身材、社会地位、所承受的价格及需要的场合 来为顾客量身打造。每一个阶段的变化都体现着雅戈尔以客户为中心,以销售终端为核心的战略过渡。现在雅戈尔已经全面进入第二阶段,并开始了第三阶段的准备。与业务战略环环相扣,雅戈尔的 信息化战略 就是为了支撑雅戈尔从大批量生产转向即时生产和大规模 定制做战略准备。 船大难掉头,雅戈尔的信息化不能走一步看一步,而是要做好整体战略规划,大方向 定好了,才能边走

8、路边修路。”供应链是雅戈尔的命脉,激活供应链,使之成为快速响应体系也是雅戈尔信息化战略的核心。以喝酒”模式为理念建立起来的雅戈尔供应链系统,是紧紧围绕业务战略为雅戈尔度身定制的。与集团第二、 第三阶段相适应,供应链管理也分为准时生产和大规模定制两个阶段,现在,两个阶段的信息化系统都已打好基础,准时生产已开始进入滚动预测,量身定制也已开始了一年多的尝试。”在韩永生的办公室里,挂着一幅极为复杂的业务流程图,作为集团的空降兵:他密切地参与了集团战略体系的规划和设计,提出了雅戈尔集团上下人人都挂在嘴边的喝酒”式供应链管理, 如果一个信息部门的主管无法参与企业战略体系的设计,信息化战略就无法和公司的战略

9、体系结合在一起。”物流链依旧是从面料生产流向最终客户,信息流则以计算机信息系统为中心向各个酒杯”辐射。计划+滚动”的准时生产准时生产阶段是雅戈尔信息化战略的突破口,它也为以后大规模定制提供良好的基础。在相当长的时间里,雅戈尔仍将处于第二与第三阶段。量身定制目前还是以高档客户为主,大批的中低档客户还是将 通过准时生产实现。备受推崇的戴尔的供应链管理模式实现了与供应商和顾客的虚拟整合”,形成了一条快速、高效的供应链。一方面,戴尔通过电话、网络以及面对面的接触,与顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另 一方面,戴尔也通过网络,利用电子数据交换连接,使得上游零件供应商能够及时准确地知道公司所需 零件的

10、数量、时间。戴尔的供应链一体化的物流管理精髓是以信息代替库存,以供应链作为库房,实现 物流的敏捷配送。雅戈尔的供应链管理也与此有异曲同工之妙,计划+滚动预测”是其主要模式。在大批量生产阶段,从定单到生产的环节很多,所以生产计划非常重要。以前做一个计划80%可以正常销掉,而现在根据国际咨询公司的统计,预测的准确性只有40%60%。滞销和脱销都是预测失误的表现。企业拴不住市场,就要去适应市场的变化,要靠供应链的灵活性去适应市场的变化。”把计划这块饼做小,从每周期三个月 缩短成一个月,每次根据上一块饼调整下一块饼的大小,周期越短越灵活。计划的饼越做越小,问题的关键在于整条链要能够及时响应,戴尔能实现

11、七天订货交货,就在于 以信息代替库存”,实现零库存,降低成本。与戴尔的全球网络供应链不同,基于雅戈尔的厚重庞大,计划 还必不可少, 边计划边预测,逐步减少计划时间,加强滚动预测,从而激活整条供应链。”现在,雅戈尔已经实现了三个月为一个计划周期,每周进行滚动预测。各个生产部门做三个月的生产 计划,并进行生产准备。每天每个门店的销售数据都集中在集团总部,由计算机系统计算出每周的变量并实时传递到各个生产车间。建立实时响应的供应链系统,就是改变传统的线型供应链形态,以计算机系统为中心,建立环形响应 系统。面料生产、成衣生产、分销中心、零售店面是一个个透明的酒杯”。物流链依旧是从面料生产流向最终客户,信

12、息流则以计算机信息系统为中心向各个酒杯”辐射。每天顾客的销售信息都会集中到计算机信息系统,同时,信息系统也对各个酒杯”的剩余拿捏得清清楚楚。信息系统对各种数据进行处理后,反馈回酒杯:各个 酒杯”就开始依据指令 斟酒”,物流链就在信息系统的指挥下实现了恰到好处的充余。而从终端、配送到零售的资金流也实现了全国的网上银行,所有终端一经销售马上进入到工商银行的账户,立即回到公司的总部,信息系统将资金流全部都集中在一起,用资金流衡量物流和信息流的准确性。 ”物流、信息流、资金流 就在这样一个以信息系统为中心的快速响应供应链中实现了统一。沿用 喝酒”逻辑,供应链的管理核心就变成以供应链的灵活性适应市场的变

13、化,变订单式的推动”生产为无订单式的 拉动”生产。所有的门店都变成透明的 酒杯”,计算机系统是 服务员”,它可以 看”喝什么 酒,每种酒还剩多少,可以喝多长时间。走进雅戈尔衬衫生产车间,你会发现每一道生产环节,每一个工人的身边都放着一个扫描仪,它可不 是记录工人的工作量这么简单。每一件从雅戈尔出来的服装都有两个条形码,一个是生产条形码,它记 录着这件衣服从 出生”到长大”在各个生产环节的状态;另一个是销售条形码,它记录着这件衣服从门店 到最终进入消费者手里的每一个环节。每一个条形码都拥有着宝贵的数据资源,它是计算机系统用以做出实时滚动预测的重要基础。雅戈尔的供应链工程分为两个阶段,一是建立采购

14、、生产、配送、零售、集成 ”信息系统;二是建立供应链滚动计划和快速响应体系。第一阶段通过零售 POS系统、配送分销管理系统、成衣 ERP系统、面料ERP系统等系统整合实现。第二阶段则通过滚动供应链计划和滚动预测,来调整实际需求和预测订 单的差异,减少呆滞和脱销。目前,雅戈尔已经用三年时间完成了第一阶段的信息系统建立,并且通过 滚动预测,喝酒”模式已经运行起来。立体仓库”大大降低了库存量,而移动仓库”则全面实现了零库存。立体仓库实现拉动式”生产在供应链的诸多系统中,雅戈尔的配送分销管理系统很有特色,为了实现以信息代替库存”,雅戈尔全面实现了 立体仓库”,并开始了 移动仓库”的尝试。在雅戈尔的立体

15、仓库里,你看不到已经包装好的标准箱,而是一件件成衣带着条形码整整齐齐地挂在 仓库里。以前雅戈尔的配送是按箱配送,同一款式、同一尺码的衣服装成箱送到门店。这样常常使有的 衣服供不应求,有的衣服却供大于求,北方的店常常出现大码断码,南方的店又找不着小码。立体仓库的单款配送平衡了滞销和脱销的矛盾。配送的时候按单款配送,哪个门店的哪种款式卖掉了, 只送这种款式,这种尺码。成衣进入仓库都不装箱,而是等待信息系统的指令后再装箱进行单点运输。 立体仓库是雅戈尔 拉动式”生产的试点,仓库里的每一件成衣都直接影响到生产车间的生产,当这种款式 的成衣装箱后,生产车间马上会接到生产指令。尽管立体仓库为实现拉动销售终

16、端迈出了一大步,但是 单点运输也带来了非常复杂的工作量,对雅戈尔的运输配送能力提出了考验。以前,雅戈尔仅衬衫就有上百亿的库存积压,库存积压拖累了整条供应链的快速响应,立体仓库”大大降低了库存量,相比之下,移动仓库”则全面实现了零库存。1999年春节,李如成访问了美国最大的服装销售企业Jcpenney。Jcpenney有四个仓储地,但通过电脑网络的监控调拨,真正实现了无仓库管理,李如成对此深受启发。而在德国服装业,也已有很多企 业将自己2/3的库存转移到了高速公路的运输线上。移动仓库”是将仓库转移到高速公路上,货品都放在货车上,司机在几个大城市周边的高速公路上行 驶。当某一个门店需要补货时,将信

17、息发送到信息系统,信息系统查询货物在途情况后通过短信发给司 机,司机便将车开到该城市的高速公路上,此时,已有另一批卡车等在高速公路旁,一旦接到货物后便 迅速赶往门店,而载有其他货物的货车则继续行驶在高速公路上。移动仓库”实现了零库存,本来响应最慢的仓库变成了反应最快的供应链环节,就像接力赛跑一样,就这样一棒接一棒迅速连接起来。”目前,雅戈尔的 移动仓库”还停留在尝试阶段,只在少数几个城市展开。大规模定制能够充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,没有生产效率的损失,且实现了一对一的直 接联系。迈向大规模量身定制有经济学家预言,大规模按顾客订单定制不仅仅是一个制造过程、物流系统或营销战略,它还可能成

18、 为21世纪公司的组织原则,就像大批量生产是这个世纪的组织原则一样。传统的生产模式使制造商与顾客隔离开来,是一种一对多的关系,这种关系意味着顾客的需求和公司 提供给市场的标准化产品只能是近似的吻合,要做到顾客完全满意根本不可能。大规模定制能够充分了 解、捕捉与满足顾客的真正需求,因为它是根据顾客的实际选择按订单制造、交货的,没有生产效率的 损失,且实现了一对一的直接联系。在美国,著名牛仔服品牌莱维斯特劳斯(Levi Strauss )也为顾客提供量体制衣服务,费用比标准化的预先制造牛仔裤多15美元,公司通过让顾客对更合身服装的满意而获益,带来了销量的迅猛增长。2003年,雅戈尔也开始在全国推广量身定制业务,为客户提供各种面料、颜色,款式细到各种衣领、 袖子等。甚至连LOGO都可以不用雅戈尔而选用顾客自己的名字。信息经由电脑反应到终端定制系统, 传到总部。几周以后,顾客就可以拥有一

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