47春禾集团组织管理体系咨询案例

1、47春禾集团组织管理体系咨询案例1案例：产权变革+组织变革=和气生财。春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家为农民兄弟服务的老牌国有企业，它有一个充满了 浓郁乡土气的名字一一春禾。春禾集团创立于 2020 世纪 6060 年代末， 在 2020多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划 经济向市场经济过渡的历程。19921992 年邓小平南巡后，春禾集团 开始进入了它高速发展的历史时期， 产品线逐步由原来单一的粮 油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、 加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多

2、年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增 长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类， 产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。 但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面， 业内同行恶性竞争，竞相压价，利润微薄；另一方面，外国产品 乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大， 春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。 比如深化产权改革，增强人才市场化 招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，9090 年代末，通过两次国有

3、股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘 掉了顶了几十年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后， 高管层中开始出现涉及权力 分配的致命问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长， 几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到 总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益 权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。 他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额， 更要命的是他桀鹫不驯、 清高自大的

4、性格，弄得集团上下对他又 惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他 只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的一一也就是现任春 禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料一一是所有副总中年龄 最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企 业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意 泼墨挥毫的时候到了 ！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样 徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自 己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所

5、 以“不谋而台”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保 护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政， 背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致春禾集团内部多个环节受到牵制，政不通、令不畅。比如，很多决议已 然在董事会上多票通过，但是到了推行的时候，只要营销副总不 点头表态，在营销系统中就无法执行。姜还是老的辣。终于，在国企耳濡目染了一辈子、面对错综 复杂的人际关系早已游刃有余的老董事长授意年轻的总经理，必须引进外部人的力量，来公平合理

6、地从根本上解决内部人控制的 问题，变“人治”为“法治”。专业的管理咨询公司就是在这样 的背景下，进入了徐总经理的视线。徐总其人虽行动拖沓，但头脑却相当灵活，否则也难以年纪 轻轻的，就在一群老谋深算的“长者”中间周旋自如。虽然他从 未接触过这类专业服务顾问机构，可以说对咨询完全没有概念， 但他深知，如果不能很好地解决春禾集团高管层的权力分配和制 衡机制问题，那么，别说他在行业龙头企业总经理的宝座上坐不 了几天，恐怕春禾集团这艘大船也迟早会沉没于市场竞争的泱泱 大海之中。到那时，整个集团高管层的日子都不会好过。现在出手，就是将人民内部矛盾在人民内部解决。在此需要说明的是， 以上这些关于春禾集团真实

7、情况的深入 了解，都是在管理咨询顾问进驻企业内部，进行了多方面透彻的考察和摸底之后，才掌握到的事实真相。可以想象，在和徐总初 步接触的时候，他无论如何也不会点到这个真正让集团高管层寝 食难安、影响企业合力发展的要害之处。回忆当初项目谈判阶段， 徐总翻来复去提及的一个问题就是：你们做过这样的项目吗？这属于咨询公司的业务范畴吗？我们已经实行了 MBOMBO 转制，只是转得不顺，你们也 管吗獴来绕去，就是不提“人治”二字。说白了，他舌根底下压着 一个最实在、最朴素的问题：“我们这些人该怎么摆？”问题诊断这是一个很有中国特色的组织结构管理体系调整的项目。 客 户具体的需求包括企业发展战略的制定和组织结

8、构的调整， 但是 发展战略并不是他们要求的重点。 项目的重点在于，帮助他们解 决高管层的权利分配和制衡机制问题。顾问团队进驻春禾集团后，首先从内部竞争能力和外部市场 环境两方面进行了问卷调查和高层访谈，调查结果如图 5 5 一 l l 所 示。从图中可见，营销能力是企业公认的最大优势。春禾集团内部竞争优势的第一条， 就是具备较强的市场营销能力。这一点强劲地引导了春禾集团从小到大、从弱到强、从国 内市场到国际市场不断开拓进取的奋进之路，使春禾集团成为行业领先者。不过，春禾集团营销存在的“短板”问题也非常突出，主要 反映在对营销中涉及的行业动向、竞争对手、客户行为等多环节 的分析能力明显不足。这实

9、际上和营销副总有直接的关系。他生性好强，凭借对市场过人的直觉和数十年来准确的判断，早已养成了凡事一人决策的习惯，哪里还听得进身旁在他看来都是一群 毛头小伙、狗头军师们的分析 ？所以，在这次匿名调查问卷中， 收集到了如下对春禾集团营销现存问题的意见：(1)(1)市场信息的收集和研究方面，力度不够。(2)(2)行业动向、竞争对手和客户行为分析不足。(3)(3)产品的市场占有率分析不透。(4)(4)新产品的市场开发及盈利能力分析不足， 缺乏系统的市场 决策机制。(5)(5)营销战略不明确。(6)(6)销售费用的控制机制不完善。(7)(7)销售队伍的管理和激励不强。图 5-25-2 和图 5-35-3

10、 是问卷调查中两道题的答案，图中非常鲜 明而真实地反映出了春禾集团在营销环节上的优劣。85.85. 2%2%的被调查者认为“与竞争对手相比，公司的营销能力处于优势地位”；29.5%29.5%的被调查者不认为“销售部门做到了定期分析营销 活动的成本，研究降低成本的措施”，超过了持肯定态度（23.23. O%O%） 的人数。营销副总曾经很自豪地对部下说：“公司所有的营销计划都 在我脑子里，谁也拿不走。”可是，谁又能肯定他从不做失误的 判断呢？谁又能保证他不会离开春禾集团跳槽到竞争对手那儿去呢? ?谁又能不怀疑这是否正是他把持春禾集团的命脉以令诸侯的用心呢？所有的疑问归疑问，都只能放在心里。咨询不相

11、信疑问，只 有依据事实和数据提出的设问， 并用科学的方法得出令人信服的 答案。基于对内外部环境的分析， 项目小组对春禾集团各类业务 的战略地位做出了判断，将春禾集团现有业务按照业务发展能力 和市场增长潜力，划分为成长型业务、培育型业务、成熟核心业 务和维持业务四大类，见图 5-45-4。图 5.5. 4 4 春禾集团现有业务分布图这里，需要特别说明的是，企业的战略目标对组织结构设计 具有决定性影响。在为企业调整组织结构和流程设计之前，顾问团队必须对企业发展战略有深刻的认识。多数情况下，项目小组需要帮助客户对现有企业战略进行分析和诊断，梳理出清晰而正确的发展战略。 然后再根据企业战略的实际需求，调整现有组织 结构。而相应地，组织的调整和设计最重要的目的也是为了实现企业战略。总之，组织结构设计的基本原则是：组织结构随着战 略走。春禾集团管理模式的选择取决于公司的发展战略和企业生命周期。历经 3030 多年的发展，改制如