企业战略企业战略联盟的核心竞争力优势探讨

1、文档资源 内容摘要：战略联盟是弥补企业资源不足、增强企业研发和学习能力、发展和提升企业 核心竞争力的有效途径。战略联盟的竞争优势来源于制度上和组织上的优势整合。战略联 盟的发展也受到联盟企业的目标、信任、管理等方面的制约。 关键词：战略联盟核心竞争能力 战略联盟(strategic allianee strategic allianee )最早由美国 DECDEC 公司总裁简？霍普兰德(J?HoplandJ?Hopland) 和管理学家罗杰？奈杰尔(R?NigelR?Nigel)提出。纵观近 2020 年的发展，战略联盟表现活跃的领域 多集中在资本密集型或技术密集型产业，究其原因，笔者认为，高

2、技术领域的产业市场状 况大都是分散的专业化公司，产业内部相互依存性和高速的产业扩张，使得高技术产业出 现各种各样的战略联盟。高技术企业通过战略联盟可以实现跨越式发展。 与发达国家相比， 我国相当一部分高技术企业在自主知识产权、研究开发能力等方面存在着明显的差距，许 多企业还停留在运用、改进从发达国家引进的技术层面上，知识产权问题、创新能力不强 问题成为困扰我国企业开拓国际市场的主要问题。中外企业战略联盟的优势互补、共同发 展的理念在一定程度上可以“化敌为友”，削弱外国企业的技术垄断和技术*，缩短我国 企业在高技术方面与国外的差距。 核心竞争力与战略联盟的关系 战略联盟是两个或两个以上的企业之间

3、，出于对整个市场的预期和对企业总体经营目 标、经营风险的考虑，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，通过 各种协议结成的一种联合体。核心竞争力与战略联盟之间是相互促进、协调发展的有机整 体。 核心竞争力是建立战略联盟的基础 由于企业间的竞争日趋激烈，产品更新换代不断加快，对单一企业来说，仅仅靠自身 的力量和资源很难在竞争中取胜，因此必须借助外部的力量。从企业核心竞争力的角度来 看，战略联盟的原理是通过控制外部独特的战略要素，强化企业的关键活动或者扩展价值 链来增强企业的核心竞争力。从核心竞争力的特性看，核心竞争力具有延展性，延展形式 有多种，战略联盟就是其中之一。 战略联盟是培

4、育核心竞争力的途径 根据西方企业和我国企业的实践经验，培养核心能力主要有三种途径：对企业内部资 源进行战略性的整合，自主培养企业的核心能力；通过并购及企业外部市场交易活动来获 得企业核心能力要素，进而培养核心竞争力；通过建立战略联盟，构建企业的核心竞争力。 在知识经济时代，企业更加重视自身核心能力的培养， 而信息技术与网络技术的发展， 大大降低了协调成本，为企业寻求合作奠定了技术基础，因而许多企业把建立国际战略联 盟作为跨国经营的最佳选择。战略联盟在构建企业核心竞争力上具有灵活性、快捷性、战 略性的特点，企业针对威胁和机会，根据拥有的资源和技能，通过有计划的学习来弥补自 己的不足和弱点，建立独

5、特的核心专长进而形成竞争优势，获取知识形态的核心竞争力， 战略联盟是以双方核心专长为基础而建立的松散型合作组织，在构建核心竞争力方面具有 较强的灵活性、适应性和多样性。 核心竞争力主导的企业竞争力 对企业战略竞争力的分析，主要有两种观点：产业组织学派和资源学派。产业组织学 派的代表人物是迈克尔？波特。他从剖析产业结构和市场行为的角度， 提出企业竞争时通常 使用的三种战略，即成本领先、差异化和集中战略，得出一般性企业的竞争优势为低成本 和差异化。 波特的分析方法，即通过分析产业市场结构的变化， 寻找出企业应对这种变化的方式， 也可以从价值链图形语言看出踪迹。因而，波特在 8080 年代提出的竞争

6、战略和竞争优势，对 于企业战略计划的制定，尤其是解决当时的经营问题，颇有帮助。不难看出，波特对企业 经营活动进行的产业组织剖析，具有相对静态的属性。这主要是因为波特不自觉地忽略了 产业的形式和概念在悄然发生变化。特别是随着计算机和通讯技术的发展，产业的边界日 益模糊。在波特看来，竞争优势是企业在竞争中取胜的决定因素。而竞争优势本质上是一 种相对于竞争对手在最终产品和市场的先行力量和价值的增值，换句话说，竞争优势是由 消费者决定的价值，特指最终产品和服务的价值形式。 资源学派则认为，企业在针对外部环境的变化对内部资源进行整合，形成能有效实施 企业战略的能力，如果这种技能是独特的，对手难以模仿和替

7、代，并且是稀缺的，可赋予 企业可延续的竞争优势，这种竞争优势通过核心竞争能力的进一步作用，能够形成企业的 战略竞争力，即可使企业获得超额利润的能力。资源学派除了在思考方向上与产业组织学 派相反外，主要的差别还在于用能力这一概念动态地描述企业经营活动环节的价值内涵。 而克拉克？普拉哈拉德(C?K?PrahaladC?K?Prahalad)和加利？哈默(Gary Gary HamelHamel)就是从能力这一视角 扩大企业竞争优势思想的。可以看出，企业能力理论从根本上来说衍生于资源学派，但在 核心竞争能力这一思想内核上，既和一般的资源学派思想不同，又和波特的竞争优势思想 有着本质的区别。 从本质上

8、看，核心竞争能力是企业独特的知识和技能的集合，用动态的整合资源的能 力，使企业与环境变化相适应。由于核心竞争能力的知识性，它使企业的优势更多地表现 为知识或积累性技能的力量，因而，核心竞争能力不仅是竞争优势的根本，也是企业竞争 力之源。在这种思想框架中，企业的竞争优势分为三个层次：基层是核心竞争能力，中层 是核心产品，外层是最终产品和服务。因此，可以把企业竞争力看作是三个层次竞争优势 的总和。 根据上述的分析，关于企业的竞争力，实际上是一种战略管理思想，它可以较好地用 企业核心竞争能力加说明。战略联盟作为企业的一种合作战略，在配置资源时，既是一种 制度供给又是一种组织形式。这种企业经营战略，带

9、给企业超额利润的战略竞争力，在于 它是制度优势和组织优势的整合。 战略联盟在制度和组织上的竞争力 战略联盟在制度上的竞争力 制度对于企业的发展，可以简单地概括为影响企业资源配置的原则总和。但制度本质 上是维持组织活动的平台，使企业的市场经营活动保持稳定。传统的企业制度是以产权交 易为基础的，以产权明晰为前提。根据企业核心竞争力的思想，产权的范围应包括企业在 内部资源整合方面的能力。在战略联盟这种战略形式下，企业制度的表现并不是以产权交 换，而是以产权共享，或者多数情况下以无产权交换为特征的，是一种制度供给。因而， 战略联盟在制度层面上的这种能力，为企业进行跨国经营提供了获利的保障平台，通过合

10、资经营或许可证经营等具体的运作形式，最大程度地缩小国与国之间的差距。另外，战略 在制度层面上的竞争力，还表现在以知识体系作为企业创造价值的机器，这是核心竞争能 力的结果。 因此，战略联盟在核心竞争能力的思想框架中，有助于企业降低制度交易成本， 进行知识型扩张。 战略联盟在组织上的竞争力 根据核心竞争能力，企业的竞争力是以知识为基础形成的独特能力，这样的知识在很 大程度上既是专有技术，也是一种组织资本形式。如何有效组织企业内部资源的聚积能力, 是企业管理中组织职能的主要内容。 传统上，企业组织职能是由直线等级制提供制度基础, 以企业员工的成本最小化与企业的经营绩效挂钩，这种组织形式有两大不足：间

11、接忽视了 人力资源管理在企业经营中的重要性，把员工仅仅看作是生产过程中的投入品；阻碍了企 业内部信息的有效沟通，尤其是员工与管理层之间的沟通。管理层做出决策，而基层的员 工创造顾客认同的价值，因而两者缺乏有效的沟通，引起良性决策通道受阻。同时，轻视 人力资源的重要性和缺乏有效沟通，将使得企业竞争力培养所需的知识和技能缺乏成长的 基础。但是，在核心竞争能力思想框架中的战略联盟，在组织资源的形式上以松散型为特 征，以长期互惠性为纽带，为企业提供了相互学习的机会。这种契约关系的组织形式，使 企业更易于识别市场机会，增加了组织的灵敏度。因此，战略联盟在组织层面上的竞争力， 主要表现在为企业提供核心竞争

12、能力发育的环境。组织结构应当趋于扁平化、虚拟化，要 把员工或人力资源作为资源的最大化中心。这样，可以实现员工之间的知识共享，联盟企 业之间的能力互补并相互转移，以形成各自所需的核心竞争能力的知识体系，并增强联盟 企业各自的核心竞争能力。 战略- - 飞诺网 FENO.CNFENO.CN 此外，联盟的组织竞争力还表现在能有效地降低企业扩张的成本，增强企业的竞争优势。 从价值链方面来看，战略联盟可以在纵横两个层次进行， 无论是纵向链还是横向链的联盟, 组建的难度都相对较低。 战略联盟发展的制约因素 战略联盟是发展和提升企业核心竞争力的有效途径，但并非所有联盟都能朝着培育、 强化和提升核心竞争力的方

13、向发展。战略联盟有成功的机会，也有失败的风险，对任何企 业来说，为了获取持续的竞争优势和保持在市场中的有利地位，必须把握联盟成功的关键 因素，以形成企业的动态核心竞争力。 战略联盟的各个伙伴都是独立的利益主体，因而会在战略目标、组织文化、管理哲学 和日常的政策、程序等方面存在不同的见解和做法， 极大地阻碍联盟的持续性发展和成功。 目标差异的制约。在构建战略联盟时，联盟伙伴大都抱着以最小的成本获取最大的收 益，以最短的时间、最小的损失形成新的核心能力的心态，企业在选择联盟伙伴时，不仅 要对伙伴的核心能力进行识别，更要对其进行综合评价。 信任方面的制约。信任是合作关系中的一项战略性资产。尤其是水平

14、式战略联盟，信 任就成为战略联盟成功的关键。对于伙伴信任关系的维持，可以建立多样化的、有效的沟 通渠道，实现伙伴间的信息共享和传递，增强彼此的信任。还应建立公平、规范的制度， 让各自独立的伙伴能够平等的合作，在相互理解的基础上，明确各自的责任、权利和义务 管理方面的制约。战略联盟的管理从形式上看，是组织结构问题，但实际上是人的问 题，即伙伴关系的管理。这一制约因素现已成为战略联盟研究的新领域。由于联盟之间目 标的差异性，容易引发信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本升高。在战略 联盟的发展过程中，控制职能尤为重要，加大事前控制力度，可以有效降低引发联盟解体 的不利行为。良好的伙伴关系管理，不仅能使战略联盟各成员稳定的、以较低成本与风险 获得互补性、异质性资源，而且能够使各成员有更多时间与精力专注于自