第7章_奖励薪酬与绩效奖励计划

1、第七章第七章 奖励薪酬与绩效奖励计划奖励薪酬与绩效奖励计划奖励薪酬与绩效奖励计划旨在解决薪酬的动态激励性问题奖励薪酬与绩效奖励计划旨在解决薪酬的动态激励性问题第一节第一节 奖励薪酬概述奖励薪酬概述 一、奖励薪酬及其种类一、奖励薪酬及其种类 奖励薪酬（奖金）：是对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是组织为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币性报酬。根据不同的标准，奖金可分为不同的种类： （一）按发奖次数划分（一）按发奖次数划分 经常性奖金：月度奖、季度奖等 一次性奖金 （二）按奖励范围划分（二）按奖励范围划分 个人奖 集体奖 （三）按奖励条件划分（三）按奖励条件划分

2、 单项奖：生产（工作）奖、节约奖、安全奖、出勤奖等 综合奖二、绩效与绩效奖励计划二、绩效与绩效奖励计划 （一）绩效薪酬的内涵界定（一）绩效薪酬的内涵界定 绩效薪酬（也叫绩效薪酬方案，绩效奖励计划）有广义和狭义之分。 广义的绩效薪酬：它是由一系列与绩效相关的报酬形式组成的。其内涵界定较为模糊。本书第七章是按广义的绩效薪酬的范围进行介绍的。 狭义的绩效薪酬：与绩效管理相关的薪酬形式。只有与绩效评价结果相关的薪酬形式才是绩效薪酬。 （二）员工绩效及其产生机理（二）员工绩效及其产生机理 员工绩效：员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，以及他们在工作过程中所表现出来的符合企业文化价值观、有利于企业战略

3、目标实现的行为。 员工的绩效可被分为任务绩效和周边绩效。 （1）任务绩效：）任务绩效：一般与特定职位和岗位相对应，包括可观察的数量和标准化的结果绩效，如产量、工作效率、合格率、市场份额、企业业绩等。 （2）周边绩效：）周边绩效：多指那些只能在工作过程中体现出来的绩效行为，很难以成果的形式进行独立的评价，如遵守规章、同事间的协作、自律行为等。 影响绩效的四类因素：知识、技能与能力、工作动影响绩效的四类因素：知识、技能与能力、工作动机、机会机、机会个人特征：知识、个人特征：知识、技能与能力、工作技能与能力、工作动机动机个人行为：实际个人行为：实际工作的过程工作的过程客观结果：工作客观结果：工作产生

4、的效果产生的效果任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效员工个人绩效的产生机理员工个人绩效的产生机理机会机会 （三）绩效薪酬的分类（三）绩效薪酬的分类 绩效薪酬的分类有多种划分方法。以下是按绩效形式和绩效评估方法划分的绩效薪酬类别。 绩效形式评价方法基本薪酬、绩效薪酬主要种类员工个人特征特征法知识、技能、能力等基本薪酬员工个人行为行为法绩效加薪，绩效奖金员工个人（部门与群体，企业与经营者）工作的实际结果结果法效率工资，收益分享，利润分享，股票所有权等周边绩效周边绩效行为评定法特殊绩效薪酬绩效的主要形式与基本薪酬、绩效薪酬的类别划分 以下是按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别。 个人激励计划群体激励计

5、划短期激励计划效率工资，绩效加薪，绩效奖金，特殊绩效薪酬收益分享，利润分享等长期激励计划股票所有权等员工股票所有权等按激励时间和激励对象划分的绩效薪酬类别第二节第二节 个人绩效奖励计划概述个人绩效奖励计划概述一、个人绩效奖励计划概述一、个人绩效奖励计划概述 个人绩效奖励计划：是针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。 （一）个人绩效奖励计划的适用条件 1、从工作方面看，员工个人的工作绩效主要取决于其自身的努力程度，即个人和个人绩效之间存在直接和明确的联系。 2、从组织状况看，企业所处的经营环境、生产方法和要素组合相对稳定。 3、从管理上看，企业在整体的人力资源管理制度上强调员工工作的专业

6、性，必须有明确稳定的绩效标准，科学合理的绩效评价系统，以及绩效管理中的公平公正。 （二）个人绩效奖励计划的优缺点（二）个人绩效奖励计划的优缺点 1、主要优点：、主要优点： （1）对提高生产率有明显刺激作用； （2）有助于企业的成本控制； （3）标准明确可量，易于操作，便于沟通； 2、潜在缺点、潜在缺点： （1）区分个人绩效日益困难； （2）绩效衡量标准的设计和维持具有潜在的管理难题； （3）对团队合作和企业文化可能产生不良影响； （4）不利于员工掌握多种技能。二、个人绩效奖励计划一二、个人绩效奖励计划一效率工资效率工资 效率工资：是为了在事先设立的标准基础工资之上，通过工资去刺激工作效率而建立

7、的工资制度。 效率是指投入与产出之比。根据完成不同工作的时间周期，可采取不同的表示方式，从而形成不同工资形式下的效率标准。 一些循环周期较短的工作（如生产电子配件的流水线），通常以单位时间的产量为标准，从而形成计件工资的效率标准。 一些循环周期较长的工作则以单位产量的时耗为标准，从而形成计时工资的效率标准。 （一）海尔塞计划 这是一种以节省时间为计算基础的奖励计划。企业保证员工获得类似标准计时工资的保障工资，然后与员工共同分享节约工时的收益。计算公式： E=TR (完成工作的时间多于标准工时） E=TR+(ST)RP (完成工作的时间少于标准工时） 式中：E工人所得工资； S标准工作时间； T

8、实际工作时间； R小时工资标准； P奖金率。 例见教材147148页例7-1，表7-1。 思考：按照该计划，随着效率提高，单位时间的工资率如何变化？单位工作（产品）的工资率如何变化？这种变化对员工和企业各有何影响？ （二）泰勒的差别计件制（二）泰勒的差别计件制 根据工人完成标准作业量（工作定额）的情况，有差别地给予计件工资。计算公式： E=NRL (产量在标准100%以下时） E=NRH (产量在标准100%以上时） 式中：E工人所得工资； N完成产品或工作的数量； RL低计件工资标准； RH高计件工资标准。 例见教材148 149页例7-2，表7-2。 思考：按照该计划，随着效率提高，单位时

9、间的工资率如何变化？单位工作（产品）的工资率如何变化？这种变化对员工和企业各有何影响？ （三）甘特的奖金制（三）甘特的奖金制 亦是一种以节省时间为计算基础的奖励计划。在保证员工获得类似标准计时工资的保障工资的基础上，给予节约工时的员工一定的奖励额度。计算公式： E=TR (完成工作的时间多于标准工时） E=SR+PSR (完成工作的时间少于标准工时） 式中：E工人所得工资； S标准工作时间； T实际工作时间； R小时工资标准； P奖金率。 例见教材149150页例7-3，表7-3。 思考：按照该计划，随着效率提高，单位时间的工资率如何变化？单位工作（产品）的工资率如何变化？这种变化对员工和企业

10、各有何影响？三、个人绩效奖励计划二三、个人绩效奖励计划二绩效加薪绩效加薪 绩效加薪（绩效薪酬，绩效工资，成就工资）：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。基本特征： 其一，是对员工有价值的绩效行为的确认，它一般是对员工综合绩效评价结果的反映。 其二，以这种确认增加的基本薪酬具有永久性（累积性）。 其主要形式包括： （一）仅仅以绩效为基础的绩效加薪 加薪的唯一依据是绩效评价等级的高低。例见教材151页表7-4。 （二）以绩效和和相对薪酬水平为基础的绩效加薪 其一，根据企业内部薪酬水平的分布情况（内部薪酬等级）确定加薪比率。例见教材151页表7-

11、5。 其二，根据企业外部薪酬水平的分布情况（外部薪酬比较比率）确定加薪比率。例见教材152页表7-6。 四、个人绩效奖励计划三四、个人绩效奖励计划三绩效奖金绩效奖金 绩效奖金（一次性奖金，成就奖金）：根据员工的绩效评价结果发给的奖励性薪酬。它不象绩效加薪那样对基本薪酬进行累积性增加，而常常是一次性支付一定数额的货币薪酬。 它也是对员工有价值的绩效行为的确认，但与绩效加薪相比，奖金发放更及时，在发放和管理上的弹性也更大。 由于其灵活性，它更有利于企业薪酬成本的控制。一次性奖金与绩效加薪对企业长期成本的影响分析，见教材153页表7-7。 （一）绩效奖金的操作（一）绩效奖金的操作 1、支付时机。往往

12、根据企业绩效周期而定，通常选择在绩效考核后或企业财务结算日，以一年或半年为周期，也有以月度或季度为周期的。 2、支付形式。不仅可以现金方式支付，而且可以福利方式支付，例如购买保险、发放交通卡、手机充值卡等，这样做有利于降低成本，合理避税。 3、分配办法。包括计分法和系数法两种。前者适用于业务人员和生产操作人员，后者适用于管理人员。 （1）计分法。规定各项奖励条件的最高分数，对员工按照任务完成或超额完成情况给予评分，将企业奖金总额按个人考核得分进行分配。 （2）系数法。在依据岗位进行劳动评价的基础上，根据岗位贡献大小确定岗位计奖系数，然后根据个人完成任务情况按系数进行分配。 核得分个人考个人考核

13、得分企业奖金总额奖金额个人计奖系数个人岗位岗位系数岗位人数企业奖金总额奖金额个人 （二）绩效奖金的主要形式（二）绩效奖金的主要形式 1、年度奖金（年终奖） 是在年底一次性支付给员工的绩效奖金。是在我国企业较普遍运用的一种现金奖励形式。 讨论：目前我国许多企业年终奖采取保密的“红包”方式，其利弊如何？如何解决其公平性与激励性之间的矛盾？ 2、月/季度奖金 与年度奖金的原理一致，但有其自身特点： 其一，与基本薪酬的联系较为紧密； 其二，具有更强的及时性（及时奖励部门或员工绩效）和灵活性（调节奖金数量，控制人工成本）。 常用的计算公式： （1）部门间季度奖金平均单价 （2）各部门应得季度奖金总额 （

14、3）部门内季度奖金平均单价 （4）员工应得季度奖金 评价系数部门季度绩效奖金基准额部门季度公司季度奖金总额奖金平均单价部门间季度奖金平均单价部门间季度绩效评价系数本部门季度奖金基准额部门季度季度奖金总额部门应得评价系数个人季度绩效奖金基准额个人季度部门应得季度奖金总额奖金平均单价部门内季度奖金平均单价部门内季度绩效评价系数个人季度奖金基准额员工季度季度奖金个人应得五、个人绩效奖励计划四五、个人绩效奖励计划四特殊绩效薪酬特殊绩效薪酬 特殊绩效薪酬（特殊绩效奖励计划）：是指为那些作出超额贡献和特殊贡献的员工提供额外货币或非货币奖励的绩效认可计划。 （一）特殊绩效薪酬的设计原理（一）特殊绩效薪酬的设

15、计原理 以传统绩效评价为基础的绩效薪酬，是按即定标准和评价结果进行薪酬支付。它难以避免以下弊端： （1）不能反映员工作出的超出绩效标准范围的贡献； （2）不能激励员工的“组织公民”行为。 特殊绩效奖励计划克服了传统绩效薪酬的这两个弊端，其设计的主要目的在于兼顾对员工任务绩效和周边绩效的综合评价，承认和鼓励员工一切有利于企业生产率提高和业绩增长的行为。 （二）特殊绩效薪酬的奖励对象和内容（见下表）（二）特殊绩效薪酬的奖励对象和内容（见下表） 奖励对象分类奖励对象特征主要类型周边绩效工作投入能力开发（开发自我与开发他人）缩减劳动时间强化安全与卫生意识出勤的稳定性为企业服务的长期性工作媒介新技术的开

16、发与引进提案与建议计划节约经费节约原料、能源与改善设施为组织文化所作出的贡献超额绩效工作产出显著增加生产量与销售量新市场与新产品开发长期较好的业绩表现 （三）特殊绩效薪酬的奖励形式与奖励时机（三）特殊绩效薪酬的奖励形式与奖励时机 特殊绩效薪酬一般设计专项计划或方案，主要采取货币与非货币薪酬两种形式，并与一些具体的奖励手段相结合。 其奖励的时机也要体现时效性，并需要随时间推移和情况变化及时设计有新意的奖励项目。 心中英雄奖心中英雄奖最高扳手奖最高扳手奖员工建议奖员工建议奖伯乐奖伯乐奖精彩指挥奖精彩指挥奖第三节第三节 群体绩效奖励计划群体绩效奖励计划 一、群体绩效奖励计划概述一、群体绩效奖励计划概

17、述 群体绩效奖励计划：是指激励员工创造集体绩效的一种奖励性报酬计划。这里的群体,可以是组织中的某一工作集体或部门,也可以是组织整体。 （一）群体绩效奖励计划的适用条件（一）群体绩效奖励计划的适用条件 1、从工作性质看，当工作产出是团队合作的结果，个人在其中的贡献无法得到衡量时，适宜采用基于团队业绩的薪酬支付方式。 2、从组织经营状况看，劳动要素组合多变和个人绩效标准多变，则适宜选用群体激励计划。 3、从组织文化看，群体激励计划与团队合作精神、关注组织整体目标有很强的一致性。 （二）群体绩效奖励计划的优缺点（二）群体绩效奖励计划的优缺点 优点在于，群体激励计划可以促进团队内各成员间的合作精神，集

18、体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。 潜在缺点在于，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，在某些具体绩效目标上它可能比不上个人激励计划的效果。对“搭便车”问题的担心。 讨论：你是如何理解“搭便车”问题的？用现实中的例子来说明。 二、群体绩效奖励计划一二、群体绩效奖励计划一利润分享计划利润分享计划 利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是利润这样一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。基本特征： 其一，是以整体组织层次上的绩效衡量指标利润分配为基础的，是一种大群体激励所有者群体对员工群体实施的激励； 其二，它虽属于员工总体薪酬的一个组成部分，但并不具有直接劳

19、动报酬的性质，只与企业的经营收益有关，是劳动者以人力资本所有者身份参与的企业收益分配。 （一）利润分享计划的形式（一）利润分享计划的形式 从其支付特点看，主要有两种形式： 1、现金支付方案。是指将当年的一部分利润直接在期末以现金方式向员工支付。 2、延期支付方案。不以现金方式支付当年的利润收益，而是保留在员工个人名下，待若干年后，或在员工离开企业时再一次性或分几次支付给员工。 这类计划可以使员工享受到税收优惠；也可以较长时间地留住员工，如果员工在规定时间前离开企业，就会失去延期薪金。 （二）利润分享计划的优缺点（二）利润分享计划的优缺点 1、潜在优势： （1）促使员工更加关心企业的生产经营活动

20、，有助于改善企业劳资关系； （2）使薪酬保持一定的灵活性，有助于控制劳动成本。 2、主要缺陷： （1）它与员工之间的利益纽带较长，支付期限长，对一般员工的激励效应低，在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起作用不大。 （2）员工不愿承担因企业经营下降可能产生的风险，在企业不盈利时，该计划的优点也显示不出来。三、群体绩效奖励计划二三、群体绩效奖励计划二收益分享计划收益分享计划 收益分享计划：是企业与员工群体分享生产率提高、成本节约和质量提高带来的收益的一种绩效奖励模式。基本特征： 其一，是对某一群体或部门的绩效进行衡量，激励的群体范围较利润分享计划下更小，利益纽带更短，激励效应更强。 其

21、二，其衡量指标与员工工作行为关系密切，具有真正的自筹资金的性质。 其三，奖励支付周期比利润分享计划下更短、更频繁，通常不采取延期支付的形式，因而更具激励性。 （一）收益分享计划的主要形式与发展（一）收益分享计划的主要形式与发展 1、收益分享计划的起源斯坎伦计划 该计划旨在从人工成本中分配群体激励奖金，它为群体激励计划提供了很好的操作思路。同时，它激发一般员工也去思考“如何使企业成功”这样的问题，提倡员工配合企业的生产管理。 该计划的核心要素是斯坎伦比。 斯坎伦比=工资总额/产品销售价值 式中产品销售价值为销售收入与盘存货品价值之和。 例如 ，某产品生产工人上年工资总额为23万元，同期该产品销售

22、价值是115万元（销售收入103.5万元，盘存货品价值11.5万元），则斯坎伦比为0.2。该斯坎伦比提供了一个收益分配基线，如果以后生产中员工通过努力使工资总额与产品销售价值的比率低于这个比率，员工就可以与企业分享收益。 1销售额1 100 0002 减：销售退回、补贴、折扣25 0003净销售额1 075 0004 加：库存增加（根据成本价或售价）125 0005产品价值1 200 0006限定的斯坎伦比20%7允许的工资成本240 0008实际工资成本210 0009成本节约30 00010公司分享份额（按50%分享）15 00011奖金总额15 00012为赤字月份留存（比例为1/4）3

23、 75013员工分享11 250斯坎伦计划应用示例 单位:元 2、拉克（卢卡尔）计划、拉克（卢卡尔）计划 20世纪30年代在斯坎伦计划的基础上修订而成。该计划旨在激励生产率的提高。其核心要素是拉克比。 拉克比=经济附加价值/人工成本 经济附加价值=销售额外部购入价值（原材料、服务费等） 如果当期的拉克比高于基期（期望）的拉克比，员工就可以与企业分享生产率提高带来的收益。 劳动分配率=人工成本/经济附加价值=0.45 拉克比=经济附加价值/人工成本=2.222 本月该企业人工成本(工资总额)10万元 预期的经济附加价值=102.222(拉克比)=22.22万元 实际生产实现附加价值26万元附加价

24、值增加额=2622.22=3.78万元 员工收益分享额=附加价值增加额3.78劳动分配率0.45 =1.7万元企业在月末将75%的收益分享额1.275万元直接支付给员工,而25%的收益分享额0.425万元留作紧急奖金,用于不景气的月份。年终时紧急资金的任何结余均分给员工。拉克拉克（卢卡尔）（卢卡尔）计划应用示例计划应用示例 3、分享生产率计划 追求在更短的时间内生产出更多的产品。其原理类似于计件工资制或计时工资制。 其核心要素是劳动时间比率（生产单位产品所需耗费的劳动小时数）。如果当期的劳动时间比率比基期或目标的更低，员工可分享由此劳动生产率提高带来的收益。 4、收益分享计划的发展 当前，经典

25、意义的斯坎伦计划已经转变，逐渐成为整体组织开发的重要手段之一。 第一代、第二代收益分享计划成本控制或生产率改善浮动薪酬（主要在制造业中实行）：基于静态环境，历史绩效标准。 第三代收益分享计划经营计划浮动薪酬（范围更广泛）：基于动态环境，着眼未来目标。 例见教材159页。 （二）收益分享计划的优缺点 该计划的优点： 一是有利于增强员工的团队意识和集体意识； 二是在一定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。 但作为一个整体的、有计划的管理过程，它的有效实施必须有企业经营者、员工素质、企业文化等各方面的支持。 四、群体绩效奖励计划三四、群体绩效奖励计划三成功分享计划成功分享计划 成功分享计划：又称为目标分

26、享计划，是指将综合绩效指标作为经营目标，在超过经营目标的情况下对经营单位（组织、部门或员工群体）的员工所进行的奖励计划。基本特征： 侧重于综合绩效指标，注意协调企业各利润要素之间的关系。在激励计划中寻求一种兼顾局部利益和整体利益、短期盈利和长期发展的机制，减少各目标之间的冲突，促进企业利润的持续增长。 （一）成功分享计划的方法基础 平衡记分卡方法 平衡记分卡法：将组织的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，对组织的四大类绩效目标（财务性指标、客户性指标、流程性指标、创新性指标）进行综合权衡，从而建立起一套体现战略意图、符合经营特点的综合绩效评价体系的方法。 例见教材161页图7-1

27、。 （二）成功分享计划的计奖基础和计奖特点（二）成功分享计划的计奖基础和计奖特点 成功分享计划的奖酬支付基础是经营单位的实际工作绩效与预定绩效目标之间的比较，即既定绩效目标的达成情况或绩效改善的程度。 其计奖特点包括： （1）指标衡量的相对性。对每一绩效指标的衡量，是按其绩效水平与起点相比的改善程度来衡量的，是一种相对判断。 （2）指标的独立性。每一项绩效指标都是相互独立的，经营单位每超越一项绩效目标，就会单独获得一份奖励，所获得的总奖励金额等于每一绩效目标上所获得的奖励之和。 例见教材162页表7-8。 五、群体绩效奖励计划四五、群体绩效奖励计划四小群体奖励小群体奖励计划或团队奖励计划计划或

28、团队奖励计划 团队激励计划：是一种基于群体绩效激励的奖励薪酬项目，规定只有当团队成员完成团队目标以后，才能获得事先确定的奖励。 团队激励计划一般用于奖励小的团队，适合团队成员具有高度依赖性的环境。 例：为加强人力资源管理基础工作，公司成立了一个“工作分析小组”，负责为公司编写工作说明书。在小组中，有专门做沟通、访谈工作的，有专门做记录与文件管理的，有专门编写书面说明书的，只有小组成员齐心协力才能完成这项工作任务，并根据项目结果获得报酬和奖金。 第四节第四节 长期绩效奖励计划概述长期绩效奖励计划概述一、长期绩效奖励计划概述一、长期绩效奖励计划概述长期绩效奖励计划：是指绩效衡量周期在一年以上的对既

29、定绩效目标的达成提供奖励的计划。它具有战略性特征，强调长期规划和对组织未来可能产生影响的那些决策。其作用在于： 第一，保持长期经营项目的稳定性； 第二，对于吸引、保留和激励高绩效人才有显著作用。 第三，通过为经营者和员工提供积累财富的机会，鼓励他们与企业共同奋斗，促进企业的长期发展。 长期绩效奖励计划的主要形式包括现金与股权两种，进而可分为长期现金计划和长期股权计划。 长期现金计划：是指对员工超过一年以上的绩效表现直接给予现金的长期激励。 它通常适用于非营利组织以及其他无法实现普通股或赋予股权的企业，一些企业认为现金激励比股权激励更有效（例如，强调经营绩效而不是股市表现）时，也可选择长期现金计

30、划。例如，在长期项目结束后给予员工最终的奖励等。 长期股权计划：是指企业以股票为媒介所实施的一种长期绩效奖励计划。 二、股票所有权计划的主要操作类型二、股票所有权计划的主要操作类型 （一）股票所有权计划的三种主要类型：现股（一）股票所有权计划的三种主要类型：现股计划、期股计划和期权计划计划、期股计划和期权计划 1、现股计划：是指通过公司奖励的方式直接赠与，或是参照股权的当前市场价值向员工出售股票。员工在当前购买后立即获得股权，但这种计划同时会规定员工在一定时期内必须持有股票，不得出售。 2、期股计划：、期股计划： 是指公司和员工约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的公司股权，购股价格一般

31、参照股权的当前价格确定。该计划同时也会对员工在购股后出售股票的期限作出规定。 作为中国特有的一种股权激励方式，主要特点在于： 第一，股票来源多种多样。可在一定程度上解决购股资金不足的问题； 第二，在兑现前只有分红等部分权益，股票收益将在中长期兑现。由于在到期前不能变现和转让，因此期股既有激励作用也有约束作用。 适用范围较广，在具备股权激励基本条件的各类企业中均可使用。 3、期权计划：、期权计划： 是指公司给予员工在将来某一时期内以一定价格购买一定数量公司股权的权利。员工到期可以行使这种权利，也可以放弃这种权利。购股价格一般参照股权的当前市场价格确定。该计划同样要对员工在购股后出售股票的期限作出规定。 其最大特点在于，期权具有选择性，它是一种权利而非义务，受益人可以买也可以不买。因此，期权只是重在激励，缺乏约束作用。 原则上仅适用于发展潜力较好的上市公司。 （二）三种股权计划的比较 见教材165页表7-9