企业管理中的八对儿矛盾

1、管理是企业永恒的主题。 管理能力给予企业家纵横捭阖的底气。 企业 成败源于管理， 成功的企业家必定拥有卓越的管理能力。 没有管理能 力的企业家最多算是一个成功的商人。量化与“悟”管理其实是文化的一种表现。 中华文化博大精深， 从企业管理角 度上看，更多地表现为一个“悟”字，领导与员工之间，员工与员工 之间，更多地以“悟”来传递信息。是量化地、准确地表达好，还是 靠“悟”好呢？现代社会生活节奏十分快捷， 需要以最短的时间让对 方明白你要传递的信息， “悟”就落后了。 所以我们要调整我们的观 念、习惯，尽可能以准确的、精确的、量化的方式来传递信息，消除 信息的不准确性和干扰。企业要提高效率， 必须

2、要量化。 所谓量化不是说用数据表示就是 量化，阿拉伯数字并不代表量化。 什么叫量化呢？应该是让每一个员 工无论在何时何地都能把他需要的信息区分出来。举个例子。一本MS-DO操作系统厚达789页。当我们拿到 这本书时，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，这么一个 DOS操作系统还要789页的书，太不像话了。后来，我被分配到工厂， 把这本书给机床操作工看。当初中毕业的机床操作工也学会 DOS系统 的时候，我才真正震撼了： 中国人写一份说明书能简就简， 能少就少， 最后是谁也看不懂，甚至自己也看不懂。计划与聪明计划不是随意想象而来的，它应该是对历史数据和行为的归纳、 分析、总结后做出的前瞻性安排

3、。我们常常会说“船到桥头自然直”， 会依靠聪明和随机应变， 并 据此创造出“计划没有变化快”，没有认真做规划、做计划的习惯， 没有详细记录历史数据的习惯。 凭借脑子中仅有的一点信息， 我们就 能做出自己或单位明天、下一个月、明年的计划。久而久之就没有人 相信计划了。 依据“船到桥头自然直”去撞去碰， 有时我们也能做得 很成功，因为我们有比计算机还灵的脑袋。 但是我们如果养成对历史 不记录、不分析，对未来不预测、不计划的生活、工作习惯，仅仅凭 借聪明来对付有备而来的对手，走向失败就成了必然。比如问一个业务员有什么计划。他说下个月要开拓 50 个用户、 拜访 50 个用户。问他为什么做出这样的计划

4、，他会讲“我想应该做 这么多的”。再问他，上个月做了多少。 他一定说太忙了， 没有记录。 结果，我们领导据此汇总后得出的是“墙上计划”， 也就是为了计划 而做出计划，这对明天、下个月、明年工作并无指导意义。钱与“道”一个企业真正的积累是钱吗？当然不是钱，而是“道”。 道德 经说“道可道， 非常道”。企业真正要积累的是企业自己可以掌握 的方式、方法， 这才是企业家真正需要的东西。一个企业光有钱是不行的，三五年以后你这个钱可能就不是钱了。 所以企业真正要积累的 是“道”， 没有“道”我们企业就难以有序地发展。 精确管理讲的积 累就是指企业需要积累“道”， 而且要能够做到让所有的员工随时随 地可以讲

5、他优秀的方式方法。 而且这些好的方式方法都能变成企业的 “道”，而且这个“道”要能够做到随时随地和全部的员工享用， 这 才是真正的积累。美国的一所大学曾举行过一次比赛。参赛者包括来自 A 地区的 20 个学生和 20 个来自 B 地区的学生。每十人一组，共分四组。他们 彼此隔开，在不同地方做同样的游戏。 游戏是过一个 100 米的沼泽地， 沼泽地中只有十条道可通向彼岸。行进过程中，一旦掉进沼泽，就要 停止五分钟，并从原地重新开始。比赛分两种形式，一是十人同时过 沼泽地；另一个是十人一个个地串行过沼泽地。 十人集中在一个看不 到比赛场地的房间内，一个到达后，另一个人才能开始比赛，比赛结 束了的人

6、不能回到小组的驻地， 无法交流自己的经验。 比赛的结果是： 十人同时过沼泽地的，A地区的小组平均耗时一小时10分钟，B地区 的小组平均耗时一小时45分钟；十人串行过沼泽地的，A地区的小 组平均耗时一小时20分钟，B地区的小组平均耗时58分钟。结果很有意思。了解四组比赛情况后，我们能发现一些问题。同时过沼泽地的两个小组，A地区小组每个人都较灵活，平均时间短。 但在十人一个个串行过沼泽地的两组中，B地区组第一个过沼泽地的人，将自己过沼泽地的路线都做了标记，他虽然花了两个多小时，但为其他人创造了好的条件，他们沿着第一个人做的标记通过起来就快 多了。这个游戏说明了团队合作的必要，但同时也说明了精确思维

7、应用 的价值：在飞速发展的时代，人们每天处理的事情都非常多，也非常 复杂，我们的大脑再聪明也无法记住所有的事情。 这要求我们对传统 不记录当期工作的习惯进行调整，精确记录每天的工作情况，并进行 必要的总结与提炼，为日后利用做准备。有限与无限一个人也好，一个单位一个社会也好，资源总是有限的；工作的 意义就是在这样有限的资源之上创造出最大的价值。有限论清楚地告诫每一个人或者团体不要试图将自己定义到无 限中去。刚开始创办公司时，老板们很清楚自己是有限的。当公司越 办越大，他们对自己的有限就开始模糊了，感觉到自己能力无限，而 且不光自己是这样的感觉，社会也这样认为。无限的症状表现在，一 是什么事情都敢

8、做，也都认为能做，无论多大的事，在不咨询相关专 家的情况下都敢拍板；二是对社会也表现得“螃蟹走路横行霸道”了；三是投资决策无限。改革开放之前是企业办社会，一个企业 是什么都有，现在很多企业个子不大，但什么都敢去投资、都敢去做。 不是在自己的强项上下工夫，将强项做得更强，而是忽视了有限，什么都去做。事实上，企业家的精力有限、经验有限、财力有限、知识 有限，这样无限地去使用你有限的资源，结果可想而知。有限论指出，我们工作的意义在于用有限的资源创造出最大的价 值，而不是在不可能的情况下企图拥有更多的资源。 你对社会的贡献 不单单是看你的结果， 还要看你拥有多少社会资源， 评价的依据是你 的结果与你拥

9、有的社会资源的比率。创新与破坏企业现行的状态是原地踏步多， 在昨天的基础上进步少， 在前人 的基础上进步少。这主要是由于我们没有积累无形资产的习惯， 我们也没有借助先 进的手段来积累无形资产的经验。措施有二。第一是用科学的、现代 化的手段来详细记录你走过的路，让你在想要它的时候能立即得到， 并让它自动地、智能地为你的未来服务。第二，重视建设性，对创新 要有科学的认识。 推动社会进步的才是创新， 但我们“砸碎一个旧 世界'才是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是前进。 这样的 观念也使我们养成了不重视前人的经验， 不重视历史的习惯， 喜好标 新立异，另起炉灶。这即使是创新也是对社会资源

10、极大的消耗。创新应该是对现有有限资源的改进与改善，是 5%的进步，积小 变以图大变， 对社会是以最小的资源换来最大的效益， 这才是我们企 业特别应该追求的。一个工程师的成长更多的是靠个人的努力， 个人的努力中更多的 是靠他聪明、有限的记忆。我曾抽样调查过五家 IT 企业的 300 名员 工，问题一是你做工作笔记吗？回答记的有 218 人，占被调查人数的 73%.其中，有 176 人的记录也许只有他自己能看明白， 别人无法看懂。 我问过一位记录得较认真、 全面的人是否还保留着以前的记录， 回答 是肯定的，但打开存放笔记本的柜子，已有蜘蛛网了。再问笔记本中 哪一本最有用， 他立即回答是现在用的这一

11、本， 因为以前的一是查找 不易，二是即使找到也不明白当时为何这样记，意义是什么。所以我 们工程师的进步很缓慢， 靠聪明获得他的提升， 而不是更多借助于外 力来积累他的提升。记得有人问爱因斯坦， 你最大的本事是什么， 他的回答是能查资 料。孔子也讲过他是“述而不作”，可见昨天的东西对今天的作用。过程与结果过程论告诉我们：过程决定结果，结果是过程的必然反映。由于 社会的变革与不确定性， 我们对过程论的认识产生了模糊， 使社会付 出了沉重的代价。 社会整体的浮躁由此产生， 我们不断地在宣传结果， 而不是重视过程。过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针 对我们企业的规律， 制定出相应

12、的规范， 让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的 结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与 归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们 急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为， 塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。 可是我们这种聪明充其量是小聪明。 而欧美按部就班的风格，用傻瓜 式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度， 这才是大聪 明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的

13、企业。开环与闭环控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行， 使我们能随时随地掌控运行状态。 我们现行的企业行为中，多数运行 状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很 危险。在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的 情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现 行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因 此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发 生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题， 而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。 但是，“昨天的船票能登上

14、今天的客船”吗？在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必 须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。 企业管理当中这个问题如 果不解决，企业怎么能基业常青？递减的问题当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不 强是企业递减问题的反映。松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶 不已这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业， 做出如此好的 产品呢？原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。 高层决策， 因为 谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会 迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。 企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减， 得到 100%的贯彻与执行