企业战略管理实施中的问题

1、战略实施中的管理问题 应当使企业员工像经营自己的企业一样经营公司的业务。威廉富尔默(William Fulmer)在理想的企业结构中 , 思想既自上而下流动 , 又自下而上流 动, 思想在流动中变得更有价值 , 参与和对目标的分担比经 理的命令更为重要。埃德森斯潘塞 (Edson Spence)有什么样的战略 , 就应有什么样的组织结构。然而这一真理 往往被人们忽视。有太多的企业试图以旧的组织结构实施新 的战略。戴尔麦康基可怜的艾克 (Ike), 当他是个将军的时候 , 他的命令曾被不折 不扣地执行。而现在 , 他坐在办公室里发号施令时却根本无 人响应。哈里杜鲁门(Harry Truman)

2、改变公司的工资计划是在冒一个大风险 , 然而不改变它则是 在冒一个更大的风险。南希佩里(Nancy Perry) 我发现在管理中有这样一种趋势 , 即管理者在引入激励措施 时语调坚定有力 ,但没过多久 , 他们就变成了圣诞老人。马克华莱士 (Marc Wallace)在日本 , 工人的非固定奖金平均占总收入的25%,而在美国这一比例仍只有 1%。南希佩里 经营目标当然不是列车时刻表 , 它可以被比做是轮船航行用 的罗盘。 罗盘是准确的 , 但在实际航行中 , 轮船可以偏离航 线很多英里。然而如果没有罗盘 , 航船既找不到它的港口 , 也 不可能估算到达港口所需要的时间。彼得德鲁克世界上最好的行

3、动计划从不阻碍或为难任何人。文斯隆巴迪在绝大多数组织中 , 最佳工作者得到的报酬总是太少 , 而最 差工作者得到的报酬却总是太多。卡斯贝廷格 (Cass Bettinger)在公司确立经营战略之后 , 战略管理过程并没有结束。必须 将战略思想转变为战略行动。如果公司管理者和雇员了解企 业, 将自己作为企业的一部分 ,并通过参与战略制定活动而 自觉地为企业的成功而努力工作 , 这一 转变就会更容易地 被实现。没有雇员的理解与技人 , 战略的实施就会遇到严重 的困难。战略的实施将从上到下地影响企业 , 它会影响到企业所有的 部门和功 能领域。考察对战略实施有重要意义的所有企业 管理思想和方法将超出

4、本教材的目的和范围。本章集中讨论90 年代的战略实施所涉及的一些最重要的管理问题。 第八章 将集中讨论重要的营销、财务会计、研究与开发及计算机信 息系统问题。7.1 战略实施的性质图 7.1 显示了战略实施阶段在整个战略管理过程中的位置。 成功的战略制定并不能保证成功的战略实施。实际做一件事 情（战略实施 ） 总是比决定做这件事情 （ 战略制定 ）要困难得 多! 尽管战略实施与战略制定之间有着密切和复杂的关系,但这两者间又有着根本性的区别。以下便是战略制定与战略 实施两者间的区别。战略制定是在行动之前部署力量。战略实施是在行动中管理和运用力量。战略制定注重效能。战略实施注重效率。战略制定主要是

5、一种思维过程。战略实施主要是一种行动过程。战略制定需要有好的直觉与分析技能。 战略实施需要有特殊的激励和领导技能。战略制定只需对几个人进行协调。战略实施则要对众多人进行协调。 小企业与大企业、营利组织与非营利组织在战略制定的思想 与方法上并不存在太大的差别。然而战略实施在不同类型、 不同规模的企业间却有相当大的差别。战略实施需要做出的 行动包括 :改变产品销售地区 , 增设新的部门 , 关闭设施 , 聘 用新雇员 , 改变企业的价格战略 , 建立财务预算 , 提供新的雇 员福利 , 建立成本控制程序 , 改变广告战略 ,添置新设施 , 培 训新雇员 , 在不同部门间调换领导人及建立更好的计算机

6、信 息系统。这类活动在制造业、服务业和政府机构间会有明显 的和很大的不同。1.1 管理问题除了最小型企业外 , 从战略制定到战略实施的转变需要有从 战略家到分部主管和职能部门主管的责任的转移 , 这种责任 的转移会给战略实施带来困难 , 在战略制定决策出乎中层和 低层管理者意外时尤其如此。管理者和雇员更多地是为可预 期的个人收益而不是为企业利益所激励 , 除非这两者正好巧 合。因此 , 使分部或职能部门管理者尽可能多地参与战略制 定活动非常重要。同样重要的是 , 战略家亦应尽可能多地参 与战略实施活动 , 正如本章信息技术专栏所示 , 通过传真收 集全球信息是一种有效和高效的战略实施活动。专栏

7、信息技术国际贸易署自动传真信息服务美国国际贸易署将传真信息 索取服务自动化以便更好地为用户服务。国际贸易署目前正 将其所有的传真信息索取系统合并于号码1 800-USA- TRAD（E）。当听到线路接通信号后立即按1,以接通传真索取系统，之后按如下程序索取你所需的文件 : 1 800-USA-ZRAD（E）按 1 接通贸易信息中心。按 2 接通中欧及东欧商务信息中心 （CE EBIC） 。按 3 接通俄罗斯和独联体国家商务信息中心 （BISNIS） 。按4接通新西兰、澳洲自由贸易区（NMTA）和美洲（墨西哥、加拿大、拉丁美洲和加勒比地区 ）。按 1 接通北美洲 （墨西哥和加拿大 ）信息 主菜单

8、文件号码 :0101 墨西哥关税菜单文件号码 :6000加拿大关税菜单文件号码 :7000产地法规菜单文件号码 :5000产地证明文件号码 :5002 或 5003按 2 接 通拉美和 加勒比地 区信 息 主 菜单文件 号码 :0100按 3 接通海地信息 主菜单文件号码 : 选择 1按 5 接通日本出口信息中心 按 6 接通亚洲商务中心。按 8 接通北爱尔兰及爱尔兰边境各郡商务信息中心。按 9 接通乌拉圭回合和世界贸易组织。 非洲、近东和南亚办公室传真号：(202)482 1064非洲主菜单文件号码 :3000近东主菜单文件号码:0100南亚主菜单文件号码 ：4000对于战略实施来说 , 最

9、重要的管理问题包括制定年度目标 制定政策 , 配置资源、调整现行组织结构 , 企业改组和流程 重组 , 调整、奖励和激励计划 , 减小变革阻力 , 使管理者适应 新的战略 , 培育支持新战略的企业文化 , 调整生产作业过程 发展有效的人力资源功能及减小企业规模。当所实施的战略 使企业向新的方向发展时 , 企业管理则必将发生更大的变 化。 企业的管理者和员工应该直接地和尽早地参与战略实施决 策。他们在战略实施中的角色是建立在先前参与战略制定活 动的基础之上的。战略家个人对战略实施的真正负责和投入 是对管理者和员工必要的、也是最有力的激励。战略家往往 过于繁忙 , 以致不能积极地支持战略实施活动。

10、他们对战略 实施的缺乏关心将不利于企业的成功。企业目标与战略的原 理应当在整个企业范围内得到明确的宣传和理解。企业成员 应当了解主要竞争者的成就、产品、计划、行动及业绩。企 业的主要外部机会与威胁应当得到明确 , 管理者和雇员提出 的问题应当得到解答。自上而下的信息传播是得到自下而上 的支持的重要前提。 企业需要通过收集并广泛传播竞争情报而使各级人员注重 对竞争者的 研究。企业中的每一位成员都应能够将自己的 业绩与本行业最强竞争企业中的相应业绩水平进行比较 , 从 而使每个人都有奋斗目标。这是对企业战略家的挑战。企业 对管理者和雇员都应该进行培训 , 以保证他们具有并保持进 行世界水平运作所需

11、要的技能。§2 年度目标建立年度目标 (establish annual objectives) 是由企业中 所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度目 标的制定可以加强管理者的认同 感和责任感。年度目标对 于战略实施非常重要 , 原因在于 :(1) 它是配置资 源的基 础 ;(2) 它是评价管理者的主要尺度 ;(3) 它是监测运作过程 , 使其向 实现长期目标方向前进的工具 ;(4) 它突出了公司、 分部和各职能部门的工 作重点。企业应当投入相当多的时间和努力 , 以保证年度目标恰当合理、与 长期目标一致并支 持企业战略的实施。批准、修改或否决年度目标决不只 是 橡皮图章

12、式的过程。年度目标的目的可以被概括如下 :年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准 则。 它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业 的经营提供 依据。它还为企业的运作提供了标准。年度目 标是激励企业雇员 并使他们加强自我认知的重要动力。它 促使管理者和雇员努力工 作并为企业组织的设计提供了基 础。被明确表述和传播的目标对于各种类型和规模的企业都至 关重要。 企业普遍制定的年度目标包括盈利、 增长和按业务、 区域、用户群体及产品分类的市场份额等内容。图 7.2 展示 了斯坦摩斯公司 (Stamus Company) 是如何根据长期目标而建 立年度目标的。表 7.1 给出了与图 7

13、.2 中概括的目标相对应 的收入数据。请注意 , 根据计划 , 斯坦摩斯公司将略微超过其 1996 1998 年间使公司收入翻一番的长期目标。表 7.1 斯坦摩斯公司的业务收入预期 ( 百万美元 )1996 年 1998 年 1997 年分部 I 收人 1.0 1.400 1.960分部 II 收人0.5 0.7000.980分部 III 收入0.5 0.7501.125公司总收人 2.0 2.850 4.065图 7.2 还说明了如何根据企业组织结构而制定分层次的年度 目标。各 个层次的目标应当保持一致并形成一个支持总体 目标的网络。目标的横向 一致性 (hodzontal consiste

14、ncy d objectives) 同目标的纵向一致性 (vertical consistency d objectives) 一样重要。例如 , 当营销部门不能销售出更多产 品时 , 生产部门超年度计划的生产便是无效的。 年度目标应具备的特征包括 . 可度量、协调一致、合理、有 挑战性、明确、 有适当的时间要求、附以相应的奖罚规定。 年度目标应当在整个企业中得 到传播。经常发生的情况是 , 目标制定得过于笼统 , 而不具有实际操作性。 诸如像 " 促进 沟通 "或"改进绩效 "这样的目标就不明确、不具体、不可度 量。 目标应有明确的数量、质量、成本和时

15、间规定并应可 调整。诸如 "增加到最 大"、"减少至最小 "、"尽快 "及"足够 的" 这样的词令应避免使用。图 7.2 斯坦摩斯公司的分级目标公司长期目标 通过市场开发与市场渗透 , 在 两年中使公司业务收入翻一 番 （ 目前收入为 200万美元）分部皿年度目标今年和明年使分部 收入各增长 50%。 （ 目前收人为 50 万美 元）分部 E 年度目标今年和明年使分部 收入各增长 40%。 （ 目前收入为 5G 万美 元）分部 I 年度目标今年和明年使分 部收入各增长 40%（ 目前收入 为 10 历美 元）财务年

16、度目标 营销年度目标生产年度目标今年将缺勤 率由 10%降 至 5%在 6 个月内得 到长期资 金 40 万美元今年增加 40 名 销售人员今年将生产效 率提高 30%研究与开发 年度目标今年开发两 种可以畅 销的产品 审计、会计、投资、 收款、流动资金广告、促销、 调查、公关采购、发送货、 质量控制年度目标应当与雇员和管理者的价值观相符合 , 并由被明确 陈述的政策支持。更多并不总是意味着更好 ! 例如 , 质量的提 高和成本的下降就比数量更为重要。为了使雇员和管理者明 了实现目标对于成功实施战略的重要性 , 将奖励与惩罚同目 标实现情况挂钩非常重要。明确的年度目标并不能保证战略 的成功实施

17、 , 但它确实增加了实现个人及组织目标的可能 性。然而 , 过于强调目标的完成也会导致不良的行为 ,如编造 假数字 ,不如实进行记录 , 以及为完成目标而完成目标。管理 者应当对这些潜在问题有所警惕。§ 3 政策公司战略方向的改变不是自动发生的。实施企业战略, 需要有具体政 策来指导日常工作。 广义的政策 (policies) 指具 体的准则、方法、程序、规则、 形式及支持和鼓励为实现 既定目标而努力工作的管理活动。政策是战略实 施的工具 , 政策为奖励和惩罚员工行为的各种管理活动设立了边界、约 束与 极限。政策还明确了在追求企业目标时可以做什么和 不可以做什么。 政策使雇员和管理者

18、知晓企业期望他们做什么, 进而提高了战略被成 功实施的可能性 ;政策为管理控 制活动提供了基础 ,并可协调各组织间的关 系, 还可减少管 理者用于决策的时间 ; 政策明确了谁应该做什么工作 ; 政策 将决策权力适当地委派给各个有着自己不同问题的层级。很 多企业都有自己的用于指导员工行为的政策手册。80%左右的美国企业都制定了 "不准 吸烟 "的政策。 有些政策可以被用于所有的分部和职能部门（例如," 我们为雇员提供平等的机会 "） 。有些政策则仅适用于某一部门 （ 如" 本部门雇员每年至少要参加一次培训和提高班的学习 "） 。无 论其

19、范围和形式如何 , 政策都是一种实施战略和实现目标的 工具。政策在可能的条件下都应当以书面的形式予以陈述 , 它是实施战略决策的手段。表 7.2 是支持公司战略、分部目 标及职 能部门目标的各种政策举例。表 7.2 不同层级的政策 （A Hierarchy of Policies）公司战略 : 收购一家连锁店 , 公司以实现销售增长和盈利目 标。支持性政策 : 1." 所有商店的营业时间都是周一至周六的早 8 点至晚 8 点。"（ 如果商店目前每周 仅营业 40 小时,这一政 策将增加零售额。 ）2." 每个商店都必须上交月控制数据报告。 "（ 这一政策

20、可以 降低销售费用比率。 ） 3." 所有商店都必须按月营业额 5%的 比例上交盈利以支持公司的广告宣传。 "（ 本 政策可使企业 在全国建立声誉。 ）4." 各商店都必须遵循公司手册中所规定的统一定价的准 则。 "（ 这一政策有助于使 用户相信公司的所有商店在产品 价格和质量上的一致性。 ）分部目标 : 将分部的收入从 1996 年的 1000 万美元提高到 1997 年的 1500 万美元。支持性政策 : 1." 自 1996 年 1 月起, 分部销售员必须每周上 交业务活动报告 , 报告内容包括 : 访 问用户次数、业务旅行 的总里程数、

21、售出的商品单位数、销售总金额及发展新客户 总数。"（ 本政策可以避免销售人员过于偏重某些特定地区。）2." 自 1996年 1月起,分部将把毛利润的 596 以圣诞节奖金 的形式发给雇员。 "（ 这一 政策可以提高雇员生产效率。 ） 3." 通过采用准时 '（just-in-time） 生产方式 , 自 1996 年 1 月起将库存水平降低 3096 。 "（ 本政策可以减少生产支出 , 以 将更多的资金用于营销。 ）生产部门目标 : 将产量从 1996 年的 20,000 个单位提高到 1997 年的 30,000 个单位。支持性政策

22、 : 1." 自 1996 年 1 月起, 雇员可自愿进行多至每 周 20 小时的加班工作。 "（ 本政策可 降低对从企业外部雇工 的需要。 ）2." 自 1996年 1月起,对全年未缺勤一天的雇员发放 100 美 元的全勤奖。 "（ 这一政 策可以减少缺勤并提高生产效率。 ） 3." 自 1996 年 1 月起, 必须通过租赁 , 而不是购买得到新设 备。"（ 本政策可减少债 务支出,进而可将更多的资金投资于 生产工艺的现代化。 ）一些需要制定管理政策的问题如下 :举办大量的还是有限的提高管理水平的培训班和研讨会。雇员培训活动是集中

23、进行还是分散进行。招收新雇员是靠职业介绍所，到大学直接招聘，还是靠报纸 广告。提升本企业人员还是聘用外部人员。 . 提拔人员依据业绩 还是依据资历。管理人员收入与长期目标完成情况挂钩还是与年度目标完 成情况 挂钩。为雇员提供高福利还是低福利。 与工会进行直接的还是间接的谈判。 将财务支出权大规模下放还是集中掌握。允许多加班、有一些加班 , 还是不允许加班。 建立一个高安全的还是低安全的库存水平。 利用单一供应商还是多家供应商。购买设备还是租用设备。是否大力强调质量控制。建立大量的还是少量的生产标准。一班倒、二班倒还是三班倒。反对利用内部信息谋取私利。反对性骚扰。反对在工作场合吸烟。反对内部交易

24、。. 反对员工搞第二职业。§ 4 资源配置 (resources allocation资源配置是战略管理中的一项中心活动。在不进行战略管理 的企业中 , 资源的配置往往取决于政治的或个人的因素。战 略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配 置。对于战略管理和成功经营来说 , 再也没有比不按年度目 标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害的了。 所有企业都至少拥有四种可以用于实现预期目标的资源: 财力资源、物力资源、人力资源及技术资源。将资源分配到特 定分部或部门并不意味着战略可以被成功地实施。一些普遍 妨碍资源有效配置的因素包括 :过度保护资源 , 过于强调短 期财务指标 ,

25、企业内政治 , 战略目标不明确 ,不需承担风险和 缺乏足够知识。在总公司以下的层次往往缺乏对资源配置和企业战略的系 统化思考。 雅维兹（Yavitz）和纽曼（Newman）解释了其原因：管理者通常有太多的工作要做 , 他们必须在这些任务之间分 配时间与资源。压力在增大 , 支出在增加。首席执行官要求 有一个好的第三季度的财务报告。战略制定与实施活动往往 受到阻 碍。为解决眼前的问题已用尽了精力与资源。纷繁 复杂的账目与预算掩盖了资源配置由满足战略需求到解决 燃眉之急的转移。任何资源配置计划的真正价值都在于导致企业目标的实现。 有效的资 源配置并不能保证成功的战略实施 , 因为现有资 源只有通过

26、计划、人员、控 制和责任心才能发挥作用。战 略管理本身有时也被称为是 " 资源配置的过 程" 。§ 5 处理冲突目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导 致冲突。 冲突 （codiet） 可以被定义为双方或更多方在一个 或多个问题上的分歧。年目标的建立可以导致冲突 , 其原因 包括人们各不相同的期望和观念 , 计划带来的压力 , 人们个 性的不合 , 部门及人员间的误解等等。例如 , 收款负责人 在某年将坏账减少 50%的目标就可能会同分部使销售增加20%的目标相冲突。在企业整体计划的建立过程中也会发生冲突 , 其原因在于管 理者和战略家必须在如下矛盾因

27、素间做出权衡 : 短期盈利与 长期增长 , 盈利率与市场份额 , 市场渗透与市场开发 , 增长与 稳定, 高风险与低风险 , 社会责任与盈利最大化等等。在企业 中,冲突是不可避免的 ,因此 , 在功能失调影响到企业 业绩 之前便处理和解决好冲突十分重要。冲突并不总是坏事。冲 突的消失往往是缺乏热情和漠不关心的象征。冲突可以激发 对立群体采取行动进而使管理者发现问题。 处理与解决冲突的方法可以被分为三类 : 回避、缓解、正视。 回避 (avoidance) 方法包括 : 无视问题而寄希望于冲突的自 行解决, 将 相互 矛盾 着 的个人或群体进行分离; 缓解 (defusion) 方法包括 : 减

28、弱矛盾双方的冲突 , 强 调双方的共 同点和共同利益 , 通过妥协使双方不分胜负 , 少数服从多数 , 请 求 更 高 级 权 威 裁 决 , 或 改 变 目 前 立 场 。 正 视 (confrontation) 方法包括 : 对立双 方交换人员以便促进相 互理解 ,专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标, 或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。§ 6 将组织结构与战略相匹配(Matching Structure WithStrtegy)战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因 有两个 : 第一 , 组织结构在很大程度上决定了目标和政策是 如何建立的。例如 , 地域型

29、组织结构企业的目标和政策将以 地域性的术语来表述 ; 而在按产品类型构造企业组织结构的 公司中 , 目标与政策则在很大程度上用产品性语言予以描 述。制定目标与政策组织的结构方式也会对所有战略实施活 动产生相当大的影响。战略变化往往要求组织结构发生变化的第二个原因是企业 的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体 构造的 ,那么资源便也按这一形式配置。同理 , 如果企业组织 是按职能性业务领域构造的 , 那么资源也将按照职能领域配 置。改变组织结构的侧重点通常为战略实施活动的一部分 除非新的或修改后的战略同原战略所侧重的职能领域相同。 战略的变化将导致组织结构的变化。组织结构的重新设计

30、应 能够促进公司战略的实施。离开了战略或企业存在的理由 ( 任务 ), 组织结构将没有意义。钱德勒 (Chandler) 发现了往 往重复出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的 组织结构演变顺序 ,见图 7.3 。制定新战略组织绩效得到改进对特定战略或特定类型的企业来说 , 不存在一种最理想的组 织结构设计。对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一 家类似的企业 , 尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类 似的组织结构。例如 , 生产消费品的公司倾向于按产品设置 组织结构 , 小企业倾向于按职能设置组织结构（集中化的 ）,中型企业一般实行分部式的组织结构（ 分散式的 ）, 大型企业则采用

31、战略事业部（SBU）或矩阵式组织结构。随着企业的不 断成长或多种基本经营战略的相互结合 , 企业组织结构将经 历由简单到复杂的发展过程。 企业组织要受到多种外部和内部因素的影响 , 没有一家企业 可以对所有影响因素的变化都做出组织结构上的调整, 因为这样做将导致混乱。然而 ,当企业改变战略时 , 其现行结构有 可能变得无效。无效组织结构的症状包括 : 过多的管理层次 , 过多的人参加过多的会议 , 过多的精力被用于解决部门间冲 突, 控制范围过于宽广 , 有过多的目标未能实现。结构的变化 有助于战略的实施 , 但不能期望结构的变化可以将坏的战略 变成好的战略 , 或将不好的管理者变为好的管理者

32、 , 或使不 良产品能够畅销。 企业组织结构无可否认地可以、并且的确影响企业战略。企业制定的战略必须是可行的 , 因此 , 如果一项新战略要求进 行大规模的组织结构调整 , 那它便不是一个理想的选择。可 见, 组织结构可以影响战略的选择。更重要的问题是 :要确定 战略的实施需要有何种组织结构的变化, 以及如何最好地实现这些变化。为考察这一问题 , 我们将集中讨论如下 7 种类 型的组织结构 : 按职能设置式 , 按地理区域设置分公司 , 按产 品设置分部 , 按用户设置分部 , 按生产过程设置分部 , 战略事 业部（SBU）及矩阵式。职能式或集中式结构是使用得最为广泛的一种组织结构, 因为它是

33、 7图 7.3 钱德勒的战略 - 组织结构关系图6.1 职能结构图 7.4 莱昂食品公司组织结构图种结构方式中最简单也最经济的一种组织结构。职能结构 （functional structum 将任务和活动按业务职能 , 如生产、 营销、财务、研究与开发和计算机信息系统等进行分类个大学可以按学术活动、学生服务、校友关系、体育、后勤和会计等主要职能对其活动进行分类。除了简单易行和成本 较低外 , 职能式结构还可以促进劳动的专业化分工 , 提高效 率 , 减少对复杂控制系统的需求 , 并有利于迅速做出决策。职 能结构的缺点包括 : 它将责任集中到最高领导层 , 减少了雇 员的职业发展机会 , 有时还

34、会导致士气低下和部门及人员间 的冲突、授权不够及产品和市场计划的不足等弊端。在本世 纪 80 年代和 90 年代 , 绝大多数大公司均放弃了职能式结构 以实施分散化管理并加强经营责任制。仍旧实行职能式组织 结构的案例是莱昂食品公司 , 该公司的组织结构见图 7.40 董事 总经理 / 首席执行管 / 董事长 物流副总经理 营销副总经理 人力资源副总经理 高级生产副总经理经营信息系统副总经理财务副总经理广告副总经理食品杂货经营副总经理区域食品杂货主管地区食品杂货主管德利面包厂生产副总经理 鲜活食品经营副总经理 区域鲜活食品主管 区域德利面包厂主管 地区鲜活食品主管地区德利面包厂主管特殊项目副总经

35、理 商店计划副总经理6.2 分部结构 (divisional structure)分部结构(又译分公司结构 ) 或分权式结构 (decentralized structure) 是仅次于职能结构而为美国公司所普遍采用的 组织结构。成长中的小企业在管理不同市场中的不同产品和 服务时会遇到越来越多的困难。为了激励雇员、控制运作和 在不同地区成功地竞争 , 有必要采取一些形式的分部式组织 结构。分部结构可以按如下四者之一的方式设置 : 按地区、 按产品或服务项目、按用户和按工序或业务过程。在分部式 组织结构中 , 职能业务活动在总公司和各自独立的分部两个 层次进行。分部式组织结构有一些明显的优越性。

36、第一或许也是最重要 的是责任明确 ,也就是说 ,分部经理要对销售和盈利负责。由 于分部式组织结构的基础是充分的权力下放, 管理者和雇员均可以很容易地看到他们自己绩效的优劣。其结果是 , 分部 式组织结构中的雇员士气通常要比集中式组织结构中的士气高昂。分部式结构的其他优越性包括 : 为管理者提供了职 业发展机会 , 可以按地区特点进行区域性控制与管理 , 在组 织内部造成竞争环境 , 并且可以更容易地增加新业务和新产 品。美国电话电报公司最近进行了组织结构改革, 其内容是将大型业务单位分解成更小的、更专一化的单位, 该公司现共有 21 个业务分部和 19 个子公司。然而, 分部式组织结构并非没有

37、局限性。其最大的局限性恐 怕就是高成本 , 原因如下 : 第一, 各分部都要有各种业务职能 领域的专家 , 而对他们是必须支付工资的。第二 , 在人员、设 施和职员服务方面存在一些重复。例如 , 在公司总部也需要 有各职能领域的专家 , 以协调各分部的业务活动。第三 , 由于 分部式结构必须要求权力下放 , 这便需要有高素质的管理人 员,进而导致高工资支出。分部式结构' 还要求有复杂的总部驱动控制系统。最后 , 某些区域、产品和用户有时可能会受 到特殊待遇 , 因此难于保持整个公司管理的一致性。然而对 绝大多数大公司和很多小公司来说 , 分部结构的优越性要超 过其局限性。地区分部结构

38、(divisional stmcture by geogmphicma) 适合 于这样的公司 , 其战略需要适应不同地区用户的不同特性与 需求。这种组织结构尤其适用于在广泛的区域内有类似分支 设施的企业。地区分部结构可以使当地管理者参与决策制定并改善区域内的协调。ABB公司(Asea Bmm Bover Ltd.) 将其管理结构按欧洲、美洲和亚太三个地域重新进行了设置。该 公司首席执行宫泊西巴内维克(Percy Bamevik)说,欧洲的日益统一要求人们将其看做是一个市场 , 北美自由贸易协定 导致的市场开放使形成美洲统一市场成为合乎逻辑的发展 步骤 , 设置亚太地区分部保证了对这一世界上最有

39、发展潜力 地区的重点管理。产品分部结构 (divisional structure by product)是需要对特殊产品或服务给予特殊关注时最有效的战略实施方式。 此外 , 当企业只生产少数几种产品 , 或当企业的产品或服务 有很大差异时 , 这种组织结构也被广为应用。产品分部式结 构可以对产品线进行严格的控制和监督 , 但它也要求有更高 的管理技能并且对最高管理层控制有所削弱。通用汽车公 司、杜邦公司和宝洁公司都采用产品分部结构而实施经营战 略。世界上最大的自行车生产商赫菲公司 (Huffy) 是另一家 实行以产品分部结构为基础的高度分权式管理体制的公司。 在俄亥俄州 , 赫菲公司的分公司

40、包括自行车分公司、 Gerry Baby产品分公司、赫菲体育产品分公司、YLC企业分公司及华盛顿库存服务公司。赫菲公司总裁哈里肖(Harry Shaw)相信 , 分权式经营是使赫菲公司成功的关键因素之一。 当企业拥有数家非常重要的用户并向这些用户提供多种不 同服务时 , 用户分部式组织结构 (divisional structure by custmers) 对战略实施最为有效。这种结构可以使企业有效地满足被明确划分的用户群体的需求。例如 , 图书出版公司 往往针对学院、中学和私立商业化学校而组织业务活动。一 些航空公司有两个主要用户分部门 : 客运服务与货运服务。 美林公司的组织结构也是为满

41、足不同用户群体需求而设置 的 , 这些用户群体包括 : 富有的个人、机构投资者及小企业。 工序分部结构 (divisional structure by process)与职能结构类似 ,因为在这两种结构中 , 业务活动都是按照其实际 运作过程而被分类组织的。然而这两种组织形式有一个关键 的不同之处 , 即职能部门不对盈利或收入负责 , 而工序分部 则要核算各种指标。一个按工序设置分部的例子是, 一家制造公司按工序分设电气、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及铸 造 6 个分部 , 所有与特定工序相关的业务活动都归入该分部。 各工序分部都独立核算收入和盈利。当特定生产工序成为产 业竞争焦点时 , 工序

42、分部式结构对于实现企业目标尤为有 效。6.3 战略事业部结构 随着企业中分部门或分公司的数量、规模和类型的增加 , 对 各分部门的控制和评价将愈加困难。销售的增长往往不能导 致盈利的同步增长。公司最高层领导的控制范围会变得过于 宽广。例如 , 在一个包括 90 个分部门的巨型企业中 , 公司首席执行官甚至难以记住所有分部门经理的名字。在跨国公司 中 , 战略事业部结构可以极大地促进公司战略的实施。战略 事业部结构 (strategic business unit(SBU)structure)将类似的分公司或部门组成战略业务部, 委派高级管理人员对其负责并直接向公司首席执行官报告。这种结构通过对

43、各类 业务分部的协调和对各战略业务部职责的明确规定而促进 战略的实施。在前面举例提到的有 90 个分部门的巨型企业 中 ,90 个分部门可以按照参与竞争的产业、所在的区域或面 对的用户而被分为 10 个战略事业部。 战略事业部结构的两个缺点是它需要增设一个管理层次 , 从 而增加了工资开支 , 以及使集团副总裁的职责不够明确。然 而 , 这些局限性往往不足以超过战略事业部结构所具有的促 进协调与强化责任的优越性。大西洋富田公司 (Atlantic Richileld) 和费尔柴尔德工业公司 (Fairchild Industdes) 便是两家成功采用战略事业部结构的范例公司。6.4 矩阵结构矩

44、阵结构 (matrix structure) 是一种最为复杂的组织结构 , 因为它同时依赖于纵向和横向的权力关系与沟通。由于设置 了更多的管理职位 , 矩阵结构可以导致很高的管理费用。矩 阵结构的其他一些特征也加重了企业的复杂化 , 如双重预算 权力(违背了统一指挥的原则 ), 双重奖惩系统 , 权力的分享 , 双重报告渠道及对广泛而高效的沟通系统的需求。尽管存在 上述的复杂性 , 矩阵结构仍被广泛地用于众多产业 , 包括建 筑、保健用品、研究及国防等。矩阵结构的优越性包括项 目目标明确、 沟通渠道众多、 员工可以看到自己的工作成果、 取消项目相对容易。为了使矩阵结构更为有效 , 企业需要高

45、度参与式的计划制定机制 ,良好的业务培训 , 雇员间对各自 任务与责任的明确的相互理解及充分的内部沟通和相互信 任。由于企业广泛采取增加新产品、新用户群和新技术的战 略, 矩阵式组织结构正日益广泛地为美国公司所采用。这种 变化正在产生着更多的产品经理、职能经理和地区或区域经 理, 他们都负有重要的战略责任。 当各种变量 , 如产品、 用户、 技术、地理、职能领域和行业等都具有大致相同的重要性时 , 矩阵结构将成为一种有效的组织形式。§ 7 改组与流程重组在美国和欧洲企业界 , 改组和流程重组正变得非常普遍。改 组 (restructuring) 也被称为减小企业规模 (downsiz

46、ing) 、 企 业 规 模 适 度 化 (rightsizing) 或 减 少 组 织 层 次 (delayering), 其内容为在雇员数量、企业单位数量和组织 层次数量方面缩小企业规模。规模缩小的目的在于同时提高 企业组织的效能及效率。改组主要是为了股东的利益而不是 雇员的利益。与改组不同的是 , 流程重组 （reengineering, 又译再造 ） 更多 地是为了雇员和用户的利益而不是为股东的利益。流程重组 , 有时也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计 , 是指对 工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造 , 其目的在于 降低成本 , 提高产品质量、服务水平和加快生产速度。流程

47、重组通常不影响企业的组织结构 , 也不意味着工作岗位的减 少或对雇员的 裁减。改组主要涉及企业分部或分公司的取 消、缩减和调整 , 而流程重组的中心则在于改变工作的实际 进行方式。流程重组主要涉及的是一些战术 （ 短期的和具体业务功能的 ） 决策 , 而改组则更应被看做是一种战略性（ 长期的和影响所有企业职能的 ） 决策。7.1 改组 当行业基准对比 （benchmarking） 表明企业的各种指标落后 于竞争者时 , 企业往往要进行改组。基准对比指将企业与行 业最佳公司在多种绩效指标方面进行比较。基准对比比率被 广泛作为企业改组的依据 , 它包括人均销售额 , 公司职员对 工人比率及控制范围

48、指标等。改组的一项主要益处在于降低成本。对那些官僚主义严重的 公司来说 , 改组实际上可以使企业免于在全球竞争中被淘 汰。改组的负作用在于 , 前途的不确定性和对人员裁减的担 忧会损害的雇员的责任心和进行改革与创新的积极性。 19911994年, 作为改组活动的一部分 ,25 家美国公司共解雇 70 余万名雇员。其中仅西尔斯 . 罗巴克公司一家就解雇了 5 万名雇员。7.2 流程重组企业进行流程重组的理由通常为 : 很多公司在历史上形成了 按照业务职能构造的纵向式组织结构。这种长久的组织结构 安排使管理者和雇员形成了以特定业务职能为中心 , 而不是 以整体用户服务、产品质量或公司业绩为中心的观

49、念。其合 乎逻辑的结果是 , 所有的公司机构都会在一定的时间里官僚 化。当习惯成为自然 , 常规得以巩固和保护后 , 政治就会取代 经营绩效而占上风。存在于工作场合的有形的隔阂是人们精 神和思想上隔阂的反映。在流程重组中 , 企业采用信息技术打破业务职能壁垒 , 建立 起以业务过程、产品或产出为基础 , 而不是以职能或投入为 基础的工作系统。流程重组的基石是分散化、相互依靠及信 息 分 享 。 斯 普 林 菲 尔 德 再 制 造 公 司 (SpringfieldReManufacturing Corporation) 便是一家完全实行信息分享 的范例公司。该公司每周都向全体雇员通报公司的业务收

50、入 及其他多种绩效信息。 90 年代受益于流程重组的案例公司有 很多 , 它们包括 : 联合碳化物公司 (Union Carbide), 该公司将 其固定成本减少了 4 亿美元 ; 泰科贝尔公司 (Taco Bell), 该 公司将其餐馆的高峰销售能力从每小时 400 美元提高到每小 时 1500 美元 ; 美国电话电报公司 , 该公司建立了名为 PBX 的 新商务电话系统。流程重组的另一个益处在于 , 它使雇员有机会更清楚地看到 其本人的特定工作会如何影响公司销售的最终产品或服务。 诚然 ,流程重组也会引起管理者和雇员的焦虑, 如不处理好同样会使企业遭受损伤。§ 8 将业绩与报酬挂

51、钩当今 , 绝大多数公司都实行某种形式的对雇员和除最高领导 人之外的所有管理人员的业绩奖。雇员平均业绩奖的构成为 根据个人业绩发放的奖金占总收入的6.8%; 按团体生产率发放的奖金占总收入的 5.5%; 按公司总盈利水平发放的奖金占 总收入的 6.4%。由公司人事管理人员控制工资的做法会妨碍基层管理者将 津贴作为战略管理手段。利用短期工资收入调整激励人们为长期目标而努力工作 , 需要在管理人员和一般雇员的工资发 放上有一定的灵活性。全国广播公司(NBC)最近公布了其附属电视台工资发放的新做法 , 即工资的 50%根据晚上 4点至 8 点的观众收视率发放，50%根据每天收看NBC节目的2554岁

52、 的成人观众数量发放。如何才能使企业的奖励系统更紧密地与战略实施绩效挂钩?在提薪、提升和业绩奖金方面的决策如何才能更好地支持企 业长期战略目标的实现 ?对这样的问题不存在普遍适用的答 案, 但同时基于年度目标和长期目标的双轨奖金发放制正变 得更为普遍。管理者年终奖基于短期业绩与长期业绩两部分 的比例应随组织级别的不同而有所不同。例如, 首席执行官的年终奖应当 75%基于短期业绩而 25%基于长期业绩。很重 要的一点是 , 奖金发放不能单独依据短期业绩, 因为这种做法忽视了企业的长期目标与战略。 杜邦加拿大公司的股本收益率目标为16%,如果这一目标被实现, 公司 4000 名雇员将得到相当于总工

53、资收入4%的"业绩分享奖 "。如果股本收益率降至11%以下 , 雇员将得不到任何奖金。而如果股本收益率超过 28%,职工将得到相当于总工资 收入 10%的奖金。利润分享 (profit sharing) 是另一种被广为采用的奖金激励 形式。 30%以上的美国公司有利润分享制度。但批评家们强 调, 利润由于受到太多因素的影响 , 因而不是一种好的考核标准。例如 , 税收、产品定价或一起公司收购都可以使利润 消失。并且 , 企业为了减少税收也往往人为压低利润。另一 种被广泛采用的将业绩与收入挂钩的方式为收益分享(gaindaring) 。收益分享要求雇员或部门首先建立业绩目标,

54、 如实际工作结果超过这一目标 , 则所有部门成员都将得到奖金。 26%以上的美国公司都实行某种形式的收益分享。联合技术 公司的一家分公司凯利公司 (Carrier) 在其位于纽约州锡拉 丘兹 (Syracuse) 的 6 家工厂中非常成功地实施了收益分享制 位于 北 卡罗来纳州 威尔 森 (Wilson) 的费 尔 斯通公 司 (Firestone) 的轮胎厂也成功地实行了收益分享制。 诸如销售、盈利、生产效率、产品质量与安全等指标都可以 作为有效奖金制度的考核依据。如果一家企业实现了特定 的、为人们所理解和认同了的盈利目标 , 那么每位企业成员 都应分享这一成果。奖金发放系统可以作为激励雇员

55、个人支 持战略实施的一种有效工具。例如，美洲银行(Bank of America) 最近改革了其激励系统 , 将职工收入同银行最能获 利的产品与服务的销售额挂钩。分行经理的工资收入为基本 工资加上以新增用户数和银行服务业务收入为基础的奖金。 如果分行超额实现了经营目标 , 则分行的每位雇员都可得到 奖金。Bank America的一位管理人托马斯彼得森(ThomasPeterson) 说道:" 我们要使人们对实现其业务目标而负责 , 因此我们根据销售额 , 而不是根据成本的控制或停车场是否 被打扫干净而发放奖金。 " 在确定一种业绩奖计划是否对企业有利时 , 人们往往从如下

56、 五方面进行提问式检验 :1. 计划是否引起了人们的注意?人们是否更多地谈论他们的工作并对计划的初步成功而感到骄傲 ?2. 雇员们是否理解该计划 ?参与者能否解释其工作原理并是 否知道为了挣得奖金 , 他们需要做什么 ?3. 计划是否会改进沟通 ?雇员对企业任务、计划与目标是否 比过去有了更多的了解 ?4. 奖励是否已按计划实施 ?为了达到预定结果是否已采取了 各种激励措施 ?在目标未达到时 , 又是否取消了奖励 ?5. 公司或单位的绩效是否更佳?利润是否有所增长 ?市场份额是否得到提高 ? 各种收益又是否部分地是由激励措施所 致?除双重奖金制度外 , 还可同时采用其他各种战略性激励措施 以促

57、进员工为战略的成功实施而努力工作。这些激励方式包 括: 提高工资、给予公司股票购买权、工资外补贴、职务提 升、表扬、业绩确认、批评、压力、增加工作自主权和荣誉 奖励等。在特定企业中 , 激励员工个人、部门和分部积极支 持战略实施的方式几乎是无限的。例如, 默克公司 (Merek) 给予其 37,000 名雇员在 10 年内以每股 127 美元的固定价格购 买100股股票的权利。默克公司人力资源副总经理史蒂文达 里恩 (Steven Darien) 说 :" 我们需要找到使每个人都为实现企业目标而自觉奋斗的途径。公司管理人员将同默克公司的 所有雇员寻求促使雇员为企业做出更多贡献的途径。

58、 "表 7.31995 年美国收入最多的公司首席执行官1. 劳伦斯科斯(lAWrence Coss),绿树金融公司(Green TreeFinancial)2. 桑 福 德 韦 尔 (Sanford Weal), 旅 客 集 团 (TravelersGroup)3. 小约翰韦尔奇(John Welch Jr.), 通用电气公司 4.戈登宾德(Gordon Binder),埃默根公司(Amgen)5. 詹 姆 斯 唐 纳 德 (James Donald),DSC 通 信 公 司 (DSCCommunications)6. 凯 西 考 埃 尔 (Casey Cowell), 美 国 自 动 机 公 司(U.S.Robotics)7. 弗洛伊德英格利希(Royd English),安德 鲁公司(AndrewCO甲.)8. 霍 华 德 所 罗 门 (Howard Solomon), 森 林 公 司 (FomtLaboratories)9. 斯坦利高尔特(Stanley Gault),固特异轮 胎橡胶公司(Goodyear