跨国公司与国际贸易概要

1、第九章 跨国公司与国际贸易1、 思考题1、 跨国公司、全球战略、内部贸易、内部化率、限制性商业惯例、战略联盟2、 所有权优势、内部化优势、区位优势2、 简述题1、 跨国公司必须具备哪些要素？2、 跨国公司的特征是什么？3、 跨国公司内部贸易的特征是什么？4、 简述垄断优势理论。5、 简述内部化理论。6、 简述国际生产折衷理论。3、 论述题1、 试论述战后跨国公司迅速发展的原因。2、 试论述跨国公司在世界市场垄断与竞争的手段。3、 试论述跨国公司对国际贸易的影响。4、 联系实际论述跨国公司对中国经济的影响。5、 试运用国际生产折衷理论分析中国的区位优势和劣势。4、 案例分析案例一摩托罗拉在中国摩

2、托罗拉是一家在电于通讯系统闻名于世的美国大跨国公司，1987 年对中国进行投资，成立第一家办事处。1999 年底该公司已累计在华投资15 亿美元，成为美国在华投资最多的企业。摩托罗拉不仅建立独资企业，也对中国的企业进行参股，并参与各种项目的合作。由于它的高投资、高技术转让和合作精神，得到中国各级政府强有力的支持。1995 年中国政府授予摩托罗拉两个证书：先进技术企业证书和高新技术企业证书。1996 年摩托罗拉在中国“五百家最佳外国投资企业”评选中名列第二，在研究、开发、生产、销售和售后服务方面受到中国政府的特别嘉奖。综观摩托罗拉在中国的投资与经营管理，有以下几个特点：（l）利润的再投资。公司在

3、华投资获得的全部利润并不返回美国，而是用于再投资。（ 2）管理的本土化。摩托罗拉要求员工本土化，并通过培训的手段来实现公司人才的本土化目标。为了提高员工的素质与技能，公司要求每位员工每年至少参加公司培训5 天（实践中每位员工平均培训的时间达到了9 10 天） ， 培训中公司强调摩托罗拉的企业文化，追求国际质量标准以及团结进取的团队精神。摩托罗拉在华建立摩托罗拉大学，为公司、用户以及供应商设计和实施一系列的培训课程，制定“中国培训管理计划”和“领导效率强化发展计划”，目的在于培养一批管理层的本地人才。公司鼓励工程技术人员和管理人员积极参加国际学术会议，并不断派遣员工到海外工厂实习。在摩托罗拉公司

4、，特别是在天津生产基地，大多数主管是由本地人员担任的。为了不断提高管理人员素质和管理经验，公司还开设了诸如主管指导培训项目、执行管理发展项目和高级管理项目。同时与中国的高等院校积极合作开设多种学位课程包括工商管理硕士学位课程。摩托罗拉公司也对中国政府官员举办管理培训课程，邀请他们到摩托罗拉海外公司进行实地考察等。（ 3）配套产品的国产化。摩托罗拉选择本地供应商为其中国合资公司生产产品，提供零部件。1999年摩托罗拉在中国当地总采购额为10. 2亿美元。为了与中国供应商建立长期稳固的合作关系，同时帮助他们提高配套产品的质量，摩托罗拉帮助供应商改进了生产过程中的管理、效率和质量控制系统，为供应商提

5、供了配件设计和高新技术。通过这种努力，摩托罗拉发展了 一批当地供应商。(4)建立合资企业，开展合作项目。从 1995年以来，摩托罗拉在华建立了6个合资企业，开展了 10项合作项目。1992年3月该公司建立摩托罗拉中国电子有限公司( MCEL.)°6月， 在天津经济技术开发区破土动工设厂，主要生产寻呼机、移动电话、通信设备和半导体器件， 生产的产品在中国和亚洲其他市场销售。1995年11月，公司又在天津地区建造了一个大规模集成电路芯片工厂，生产半导体器件供应汽车、通信、个人计算机和数字化产品市场。公司在 上海、广州、天津、哈尔滨、沈阳、南京和成都分别建立了分公司和办事处，在北京设立了摩

6、 托罗拉服务中心和软件中心，在北京和天津设立了摩托罗拉大学及天津培训中心。表1为该公司在华的6个合资企业。摩托罗拉在华的合作者与经营的产品名 称合作者产 品地址上海摩托罗拉寻呼产品有限公司上海无限通信设备制造有限公司高速FLEXTM寻呼产 品上海杭州摩托罗拉移动通信有限公司;移动通信设备杭州杭州东信移动电话有限公司移动电话杭州北京华民智能卡制造有限公司华旭金卡制造公司智能卡系统北京北京华民智能卡制造有限公司华旭金卡有限公司智能卡北京乐山菲尼克斯半导体有限公司乐山无线电有限责任公司r半导体元器件和产品乐山(5)注重新产品的研制与开发。摩托罗拉在中国设立的研究开发中心目前共计18个，研究人员650

7、人，投人的研究开发资金 12.8亿元。该公司计划 2001年将中心的规模扩大到 25 个，人员1000人，科研经费18亿元。公司主要研究项目集中在半导体材料、微控制器、CDMA和WILL系统、移动电话芯片和软件开发等方面。为了实现研究开发高新技术的承诺，摩托罗 拉与中国知名大专院校及科研单位，如清华大学、国家智能计算机研究中心、联想及西安大唐 电信公司等单位合作，共同研究开发了4个项目。(6)积极参与社会公益事业。1995年11月摩托罗拉与天津环保局联合举办了一期环保研讨会，成为中国第一家举办环保研讨会的外国公司。这次研讨会邀请了全国各地的政策制定者 和执行者、学者与环保工作者，就日益严重的环

8、境问题发表意见，取得共识。1996年中国环保大会召开，摩托罗拉成为大会赞助者之一。摩托罗拉也是中国希望工程的最大捐赠者之一，现 已捐款1500万元。公司不仅通过这些捐助帮助 27所希望小学建立，而且还为这些学校的教师 提供培训。摩托罗拉的员工也自发地捐款帮助失学的儿童重返校园。1998年中国长江流域及东北地区遭受洪水侵袭。摩托罗拉积极地参加到抗洪救灾援助活动中，向灾区捐助现金和物资设 备总价值达到2800万元，在湖北、湖南、江西、吉林四省建立了11所抗洪新生小学。由此，摩托罗拉通过积极参与这些公益事业塑造了良好的公司形象。1998年4月摩托罗拉北亚中心的办公大楼在北京正式投人使用。这个高18层

9、、面积为32000平方米的办公大楼不仅担负着中国大陆和香港、澳门、台湾等地的业务指挥工作，而且也成为 整个北亚地区的控制枢纽。它的投资建设揭开了摩托罗拉在华投资的新篇章，体现了公司对中 国未来发展的前景充满了信心。思考题1 .摩托罗拉为开拓和巩固中国市场主要采取了哪些措施？2 .结合邓宁国际生产折衷理论，试分析摩托罗拉在中国的经营策略。3 .谈谈你对摩托罗拉在中国市场经营策略的评价。案例二丰田公司的跨国经营理念丰田喜一郎(18941952)是丰田汽车公司的创始人。新公司成立伊始，丰田喜一郎就意识到日本是一个自然资源贫乏的国家，开发低耗油、燃耗功率高、可靠耐用的汽车应是日本汽车工业的生存之道。在

10、其经营公司的日子里，在研制开发这类汽车方面他倾注了自己全部的精 力。第二次世界大战中丰田公司遭受惨痛的破坏。战后初年，丰田的发展一直困难重重，面对美国汽车厂家的强有力竞争，丰田将品牌化列作为公司发展的目标，从高质量的原材料和零部件的生产着手，于 1947 年 1 月试制出第一辆高品位的小型轿车。两年后丰田的事业便驶上稳定发展的轨道。从 20 世纪 50 年代到 70 年代初丰田公司引人一系列创新理念，改善管理，大胆实施技术革新。闻名已久的“创意提案制度”在这时产生与建立，它在丰田公司其后的发展过程中结出丰硕的成果。这项制度的基本内容是：鼓励职工就公司的生产、质量、安全等所有经营活动提出自己的创

11、意和方案。丰田公司希望通过这一制度调动职工的参与意识和工作积极性。1973年中东石油危机，促使丰田公司开始研制耗能更低的汽车，研究开发部将关注点放到汽车轻量化技术的开发上。与此同时，公司开展了以“综合品质管理”(TQC)为代表的多项活动，终于摆脱了石油危机给公司利润带来的损失。石油危机使丰田痛感有必要建立起一个能够迅速对市场变化作出反应的灵活的生产体制。危机后丰田废弃了原有的专用型设备，将其转变成为按车种划分并能够灵活地随着市场变化而调整的泛用型设备。为了推进企业运营的高效率化和决策反应的快速化，1982 年丰田将原属一家的丰田汽车工业和丰田汽车销售公司重新合并为丰田汽车公司，并完善了以客户第

12、一为宗旨的经营体制。1984年4月，日美合资的新联合汽车制造公司( New United Motor Manufacturing , Inc.)在 美国加利福尼亚州机费里蒙德市宣告成立了。该公司总资本为2 亿美元，日美双方各出资一半。这是丰田公司在海外第一次批量生产自己的汽车。此后，丰田在世界各地成立了一大批与此相似的合作生产企业。90 年代信息技术的迅速发展使得各行各业都不同程度地感受到新世纪即将带来的冲击。1990 年丰田汽车公司更改公司章程，调整了公司的组织机构，开始向船舶、航空器、航天器、信息通讯等新的领域进军。为了迎接信息时代的到来，90 年代中后期丰田公司开始向网络化管理进军，即在

13、网上管理新车的设计开发、采购零部件、生产、流通、销售等所有业务。丰田公司的基本理念是：第一，遵守国内外法律及其精神，通过开放、公平的企业活动，使自己成为受国际社会信 赖的企业市民。第二，尊重各国、各地区的文化。通过扎根于当地的企业活动为各国、各地区经济和社会的发展做出贡献，即从产品的开发到生产、销售以及售后服务的每一项事业活动都力求实现当地化， 努力使有己真正地成为当地的企业；同时明确本公司和当地工厂的责任分工、根据各国、各地区的实情和当地工厂的成熟程度，促进权限和责任的移交。为确保海外工厂的独立核算和经济效益，对当地经营体系给予积极的援助。第三，以提供清洁、安全的商品为己任，通过所有的企业活

14、动为创造良好的地球环境和丰富的物质社会而努力，即在生产经营、技术革新中要考虑到环保问题。第四， 努力在各个领域中开发研究最先进的技术，为全世界提供能够满足广大用户要求的、富有魅力的商品和服务。第五，以劳资双方的相互信任和负责为基础，创建一个能最大限度地发挥个人创造性和集体优势的企业环境。第六，通过全球性的革新经营实现与社会的协调发展，建立能够灵活、迅速适应经营环境不断变化的全球性经营体系。第七，以公开的交易关系为基础，共同致力于研究和创造，实现长期稳定的发展和共存共荣；确保产品质量和价格的竞争优势，无论国内国外，在全世界广泛地扩大成交，同时构筑与客户间的长期稳定发展、实现共存共荣的客户关系。思

15、考题：1战后丰田公司是怎样重新崛起的？2在国际汽车制造与销售市场上，丰田公司采用了什么样的竞争策略？3在21 世纪网络经济时代，丰田公司的发展战略应该怎样？案例三、走向国际化，进入五百强海尔集团是原青岛电冰箱总厂于1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上发展起来的一家国有大型企业。创业初期全厂只有一种产品，职工人数不足800 人，然而经过十多年的努力， 通过技术开发、精细化管理、资本运营，以及兼并控股国际化发展，现企业发展成为拥有42大门类 8600 余规格品种产品，2 万多职工，在东南亚、欧洲等地投资设厂，成套家电技术向欧美发达国家出口的一个集团。面对新世纪的挑战，海尔集团提出企业近

16、期发展的目标是：以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，拓展国际市场发展空间。向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。为了实现这一目标，海尔一方面在发达国家，如美国和德国建立以研究开发、技术转让为主要目的的海尔子公司或合资企业，为信息技术产品的开发奠定基础；另一方面积极开拓销售渠道，首先将白色家电产品打人国际市场，再逐步延伸到黑色家电及其他信息产业的产品，同时考虑在发展中国家如墨西哥、巴西投资设厂，在设厂国及周边发达国家销售其产品。目前， 海尔已在海外发展了62 个经销商，销售网点辐射3 万多个，产品出口

17、到100 多个国家和地区，在中东的迪拜和欧洲的德国分别建立保证各国经销商及时供货的“国际物流中心”。在已建立的海外市场中，欧美地区占60%，东南亚地区占16，出口市场的多元化使得海尔成功地回避了东南亚金融危机。除了建立海外经销点外，海尔还积极地对外进行投资建厂。1996 年 12 月，海尔在印度尼西亚雅加达成立海尔莎保罗有限公司，首次实现跨国经营。1997 年 6 月， 又在菲律宾成立海尔LKG 电器有限公司。1997 年 8 月，在马来西亚开办海尔工业（亚细安）有限公司。1999 年又到伊朗投资设厂。1999 年 2 月，海尔中东有限公司成立。2000 年，海尔将资金投入到美国和北非地区。为

18、了使海尔产品能够成功打入海外市场，海尔建立了海外信息中心产品设计分部，根据当地市场需求设计产品。1994 年 10 月，海尔首家海外产品设计分部日本东京产品设计分部成立。其后美国洛杉矾和硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔又先后成立海尔的产品设计分部。为了捕捉国际市场信息，海尔还在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉风和硅谷、荷兰阿姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾和香港设立了十个信息中心。在激烈的国际市场竞争中，为了提高产品的竞争能力，海尔与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD 公司、 美国 NETSCREEN 等 15 个研究机构建立了技术联盟，创办了海尔中央研究

19、院；同美、日、德等国家与地区的28 家拥有一流技术水平的公司、科研机构进行技术合作，建成综合性科研基地。此外，海尔还通过参加各种展览会，宣传自己的品牌，如通过参加科隆博览会、法国 Confortec 展、英国ERS 展览会、阿联酋迪拜春交会、马来西亚APEC 展览会、意大利米兰制冷展、美国芝加哥博览会、巴西拉丁美洲国际家电展、秘鲁博览会等国际大型家电博览会，在国际上树立起了海尔品牌的知名度。十分显然，海尔的目标是21 世纪初进人世界500 强， 创出中国的世界名牌。思考题：1走向国际化，海尔已具备哪些条件？2海尔实施国际化的理论依据是什么？3结合案例，试析经济全球化与我国入世背景下，国有企业应

20、如何迎战国际竞争？案例四北方电信公司进入中国北方电信公司是加拿大最大的一家电信公司，创立于 1895 年， 既提供电话公司用于公众服务的通信网络，又提供诸如为公司使用的私人通讯网络。目前其股份的52由加拿大盈利最高、规模最大的公司之 BCE 股份有限公司持有，48的股份由公众持有。北方电信公司的核心业务有几个产品级构成，包括中央办公交换系统、多媒体通信系统、信号发射系统、电话电缆和其他设备。中央办公交换系统，如PBXS、 DMS 、 “子午线”系统等常用于大型写字楼、宾馆和政府办公大楼，是收人的主要来源，但相对重要性正在下降。相反，多媒体通信系统已对公司收人增长变得越来越重要。北方电信公司还在

21、全球无线电、公众和私人交换网络市场上扮演了重要角色，这些产品占全球市场份额的10。作为跨国公司，北方电信公司的业务遍及90多个国家和地区，包括南美和北美、加勒比海、欧洲、中东、亚洲和太平洋地区。一、进入中国早在 1972 年， 当美国总统尼克松的访华结束了中美两国敌对状态的时候，北方电信公司就进人了中国，因此可以说，北方电信公司是中国电信市场的第一开拓者。但 19721978年，北方电信公司在中国市场上的业务量极其有限。1979年中国实行对外开放政策，欢迎外国投资者到中国投资，经济改革和外来投资使改进国家的电信系统变得十分迫切，在 1979 年制定的中国电信第一个五年发展计划里，中国政府把电信

22、业作为优先发展的产业，而且将长期保持它的地位。尽管这一决定为北方电信公司提供了一个潜力巨大而又尚未开发的市场，但当中国邮电部向北方电信公司表达了希望北方电信公司投资于中国的交换网络的意向时，北方电信公司认为把它有限的资源投资到诸多尚不明朗的中国市场为时过早，将承担巨大的风险，拒绝了邮电部的提议，对中国采取等待并观望的态度。北方电信公司的核心业务来自北美（主要是美国和加拿大）、欧洲和其他国际市场。虽然美国和加拿大两地的收人占其总收人比例的76左右，但实际上下降了20， 鉴于此，北方电信公司管理层把欧洲和亚洲市场视为公司未来主要培育的对象。80 年代初，世界各国的电信公司都开始纷纷进入中国市场，北

23、方电信公司意识到再也不能等待了，必须与其竞争对手相匹敌，覆盖相同的市场区域。1982 年北方电信公司迈出了第一步，向广东的一家宾馆销售了一套PBX交换系统。1987 年，有五个省与北方电信公司签署了销售合同。1988 年，公司提供DMS 系统来赞助在中国举办的亚运会。到 1990 年初， 已有许多跨国公司参与中国电信产业的竞争，技术之间的相容性逐渐成为一个问题，中国政府决定选择发展自己的技术。1992 年，国家计划委员会公布仅允许法国的阿尔卡特公司、德国的西门子公司和日本的NEC 公司与中国进行商务合作，而北方电信公司和美国电报电话公司被排除在外。北方电信公司经过与中国政府的多次谈判，终于于

24、1993 年获准在中国从事商务活动，并于 6月19日签署了谅解备忘录）。协议规定北方电信公司在今后五年向中国投资1 3 亿美元，并就以下几个项目同中国公司进行合作：（ 1）北京邮电大学项目；（ 2）在广东省建造DMS 交换机厂；（ 3） 在上海的一个大规模集成电路工厂项目；（ 4） 在上海市开办一家新的超大规模集成电路公司，为北方电信公司在中国的DMS 合资厂和中国的其他电子厂设计和供应集成电路。二、进入中国市场决策的理论基础英国里丁大学的教授邓宁的国际生产折衷理论认为，跨国公司进行对外直接投资是由所有权优势、内部化优势和区位优势三个因素综合决定的。所有权优势是一种企业优势，主要来源于企业对资

25、源或其他特有要素的占有。它包括：（ 1 ）技术优势，如专利、商标、生产诀窍、销售技巧等等；（ 2）企业规模，即大规模经营而形成的规模经济；（ 3）组织管理能力；（ 4）金融和货币优势。这些优势必须是跨国公司特有的、独占的，必须在企业内部可以自由移动，并且可以跨越一定空间距离来利用的。内部化优势是指企业通过对外直接投资而在其内部充分利用所有权优势而去获得最大收益。企业把所有权优势转移到国外子公司与分支机构中使用，比直接出售和转让给国外企业可以获得更大收益，这时直接投资就会产生。企业使其所有权优势内部化的动机，是避免外部市场的不完全性对企业资源配置和经营的不利影响，即避免“市场失效”的负面影响。跨

26、国公司只有通过内部化，在一个“共同所有的企业内部”实行供给和需求的交换关系，用企业自己控制的程序来配置资源，才能使企业拥有的垄断优势发挥最大效用。区位优势是指一个国家相对于其他国家，为外国企业投资设厂提供的更有利条件。对跨国公司而言，总是希望在能获得最大期望利益的地方进行投资，从而能把母国的可转移中间产品和东道国不可流动的生产要素及中间产品有效的结合起来。因此，区位优势决定着企业投资的地区结构、部门结构。但区位优势不是企业本身所拥有的，而是东道国所有，企业无法自行支配，只能加以利用。区位优势主要包括以下因素：（ l ）劳动成本；（ 2）市场需求；（ 3）关税壁垒与非关税壁垒；（ 4）政府政策。

27、三、对北方电信公司海外投资的分析从 70 年代末到80 年代初美国放松电信业的管制，鼓励自由竞争，北方电信公司认为美国在地理和文化上和加拿大比较接近，进军美国市场比之进人中国更为现实，对在美国市场赢得一定市场份额充满自信。到90 年代初，北方电信公司总收人中50以上来自美国市场。北方电信公司也就在得到美国市场的同时失去了在中国市场的领先地位。首先， 1979 年北方电信公司在拒绝中国邮电部的建议时忽视了中国政府在经济中的巨大作用。在中国，邮电部控制国家邮电系统一级的决策，负责制定政策，规定行业标准，经营国际电信系统和连接中国各部分的国家电信系统。各省、直辖市、自治区的邮电局代表各自的利益，负责

28、各个省之间的电信网络，市邮电局负责当地的电信网络。较低一级的管理当局通常很依赖国家邮电部，因为它们的项目需要邮电部的批准和资助，可见，邮电部在中国的电信行业中具有实质性的权力和重大影响。由于北方电信公司对建议的拒绝，邮电部官员们将北方电信公司从商务伙伴的花名册上划掉。得不到中国政府的支持，北方电信公司失去了区位优势，也为后来北方电信公司进人中国市场带来了重重障碍，最明显的结果是：1992 年中国计划委员会公布的、经过邮电部批准的跨国公司名单中不包括北方电信公司。其次， 拒绝导致北方电信公司失去了 “第一进入者优势”。 当时， 中国作为一个新生的市场，机会很多，中国政府给予的特殊优惠待遇也很多，

29、进入市场的壁垒较少。如果北方电信公司不拒绝，则会在中国市场上占据较大份额，抵制NEC、阿尔卡特的竞争。但北方电信公司选择的是等待，等待带来的是激烈的竞争。从区位优势上看，中国电信市场刚刚开放不久，中国政府提出宏伟目标， “八五”计划期间电信行业电话线路要求增加到2500万条2700万条，“九五”计划末期要达到5400万条。如果北方电信公司能够占有一定的市场份额，意味着将增加几亿美元的业务。中国各地区经济的快速增长和对资金需求的急剧增长使国家邮电部与各省市的邮电部门的关系发生了两个重大变化：第一，邮电部不得不依赖地方投资来满足快速增长的资金需求。第二，邮电部不得不给地方政府越来越多的自主权以换取

30、它们的合作，获得投资。权利下放使中国电信业发生了一些变化，各省市政府当局自行筹建的项目不再需要邮电部的批准，只要当地有资金，就可以制定自己的投资战略和计划。这一变化使得像北方电信公司这样的跨国电信公司能直接与省市政府进行接触，寻求商业机会和合作伙伴。这也使得像北方电信公司这类后进入者， 或较小的公司如MPR 电信公司，聚集于较少竞争的区域，以避免与行业里的巨人，如西门子公司正面竞争。总而言之，中国市场的潜在性、廉价的工本和政府的鼓励都为北方电信公司进入中国市场提供了区位优势。1988 年北方电信公司在深圳市蛇口工业区建立了第一个合资企业，生产 PBX 交换系统。合资使北方电信公司的成本降低，面向用户开展营销活动。北方电信公司针对中国较小的城市、乡镇，提供最适宜使用的PBX交换系统和功能更强的交换系统 DMS 100,其中PBX系统有一些特殊功能可供用户订购时选择，包括“向前呼叫”和“等待呼叫”，满足了不同顾客的需求。另外，北方电信公司还专门派技术人员到偏远地区提供技术援助，企图赢得客 户的信任。四、与其他在华跨国公司竞争中应采取的战略自1993年以来，北方电信公司在中国市场遭遇到美