企业战略管理实验报告

1、西南航空公司案例分析教学实验报告班 级： 姓 名: 专 业：xxxxx 指导教师：XXX老师 实验日期：2012年12月15日 管理科学学院管理综合实验室二 年 月 日实验目的主要填写对实验的目的和要求实验目的：1.掌握SWOT分析法中外部环境分析的方法以及EFE矩阵的分析建立 2.掌握SWOT分析法中内部环境分析的方法以及IFE矩阵的分析建立 3.掌握五力模型分析法 4.掌握价值链分析法，建立企业的价值链模型实验要求：1.熟悉外部环境因素的种类，SWOT分析法和EFE矩阵； 2.熟悉五力模型的相关内容和分析方法 3.熟悉价值链分析法的相关内容和分析方法 4.根据实验材料通过利用SWOT分析法

2、分析外部因素，确定企业关键外部因素， 并分析建立EFE矩阵，说明企业所采取的战略能否有效地利用外部机会或回避外部威胁； 5.反复地仔细阅读实验材料，根据实验材料建立企业的五力模型 6.反复地仔细阅读实验材料，根据实验材料通过价值链分析法分析企业各价 值活动之间的联系，以此确立企业的竞争优势所在。 7.根据实验材料通过利用SWOT分析法分析内部因素，确定企业关键内部因素，并分析建立IFE矩阵，说明企业总体内部优势水平 8.透彻理解EFE矩阵中所采用的因素，并给出矩阵中各个因素的权重和评分的依据； 9.透彻理解五力模型分析对企业确立竞争策略的重要性。 10.透彻理解价值链分析法，利用价值链模型分析

3、企业竞争优势 11.记录实验过程 12.了解团队合作的重要性，认真并且积极参与实验当中，严格完成实验报告，不允许敷衍了事实验内容主要填写实验主要完成的内容1利用SWOT分析法分析外部因素，确定企业关键外部因素，分析建立EFE矩阵2利用SWOT分析法分析内部因素，确定企业关键内部因素，分析建立IFE矩阵3利用五力模型分析法分析企业所在行业的五种竞争力量。4利用价值链分析法分析企业的各价值活动及其各活动之间的关系。实验过程及分析一 环境分析1 含义：“环境分析”是指通过对企业采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提

4、供指导的一系列活动。2 方法分析：“SWOT” 分析法“SWOT分析法”是将对企业内部和外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势与劣势、面临的机会和威胁的一种方法。具体表示内容如下：“S”Strength（优势）“W”Weakness（劣势）“O”Opportunity（机会）“T”Threats（威胁）其中，优势（S）与劣势（W）主要分析企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会（O）和威胁（T）则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能受到的影响上。3 西南航空公司的SWOT分析矩阵SWOT分析内部优势S1、 低成本战略2、 优质的企业文化3、 注重员工团队建设4、 注重顾客回头

5、率、忠诚度5、 注重培养员工个人能力6、 领导者个人魅力7、 实行点点策略，无联运航线8、 提高飞机使用率，增加航班密度9、 注重广告宣传 内部劣势W1、 初期缺乏基础设施，资金短缺2、 新技术的产生带来替代品 3、 飞机的使用寿命增加，将支付更多的维护费用4、 剧增的客运量和拥挤的机场条件导致控制的延时5、 管理者从内部提升，不利于外来新鲜血液涌入公司 外部机会O1、 政府颁布法律支持2、 联邦政府救济基金启动3、 波音公司低价出售的支持4、 受911事件影响，大型航空公司受到重创，给了其发展机会5、 在竞争对手垄断业务后开辟新业务6、 竞争替代品优势不明显SO战略：依靠内部优势，利用外部机

6、会1、 依靠企业低成本战略，利用好政府法律法规的支持，积极发展业务及相关的副业2、 开发灵活多元化的航空业务3、 在广告宣传方面，更加具有吸引力，拥有更多的策略WO战略：利用外部机会、客服内部劣势1、 与波音公司进一步的完善合约及相关条款，保障最大受益与自己2、 多增加航线及航班次数3、 适当的从外部招聘些人才4、 积极进行新技术的研发外部威胁T1、 竞争对手加以阻拦，产生价格战2、 石油危机和911事件，使航空业全面受到影响 ST战略： 依靠内部优势、回避外部威胁1、 进一步完善成本策略，通过降低成本来增加利润2、 拥有更加优质的服务及低的价格，用低价格高质量来应对对手的低价格战WT战略：减

7、少内部劣势、回避外部威胁1、制定完善的抵抗风险计划，以应对随时可能出现的危机2、员工提高工作效率，由此来提高市场竞争率4 战略分析低成本战略：（1）不提供正餐，头等舱，无大型系统 （2）采用单一机型，提高利用率（3）使用二级机场，转场时间短（4）保持精简的人员配备，提高人员利用率优质的企业文化：（1）企业核心竞争价值观：乐趣与LUV（2）公司理念，员工第一，客户第二（3）企业精神，战斗精神，渴望成功二 建立内部EFE矩阵 1 含义：外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因

8、素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信息。 2 分析步骤：1） 列出在外部分析过程中所确认的外部因素，包括影响企业和其所在产业的机会和威胁。2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.01.0），权重标志着该因素对于企业在生产过程中取得成功影响的相对重要程度。3）按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围04分，“4”代表反应很好，“1”代表反应很差。4） 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5) 将所有的因素的加权分

9、数相加，以得到企业的总加权分数。3 西南航空公司的EFE矩阵西南航空公司的EFE矩阵外部关键因素 权重 评分 加权分数机会 政府颁布法律支持 0.20 4 0.80联邦政府救济基金启动 0.20 4 0.80波音公司低价出售的支持 0.15 4 0.60受911事件影响，大型航空公司受到重创，给了其发展机会 0.10 3 0.30在竞争对手垄断业务后开辟新业务、发展机会 0.10 3 0.30竞争替代品（长途汽车等）优势不明显 0.05 3 0.15威胁竞争对手加以阻拦，产生价格战 0.15 1 0.15石油危机和911事件，使航空业全面受到影响 0.05 2 0.10总计 1.0 3.2因为

10、总加权分数3.2>2.5，所以西南航空企业当前战略有效的利用了机会，并有效的降低了威胁，能很好的适应外部环境。三 建立内部IFE矩阵1. 含义：内部因素评价矩阵，是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己面临的优势和劣势汇总，来刻画出企业的全部引力。2. 分析步骤：（1）列出在内部分析过程中确定的关键因素，采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，其次列出弱点。要尽可能具体，

11、采用百分比、比率和比较数字。（2） 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小，无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响就应当得到较高的权衡总。所有权衡总之和等于1.0。（3）为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须是1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。（4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数想加，得到企业的总加权分数。3 西南航空IEF矩阵西南

12、航空公司的IFE矩阵内部关键因素 权重 评分 加权分数优势 低成本战略 0.12 4 0.48 优质的企业文化（公司理念、企业精神、价值观） 0.12 4 0.48注重员工团队建设 0.10 4 0.40注重顾客回头率、忠诚度 0.08 4 0.32注重培养员工个人能力，采用激励政策，鼓励创新 0.08 4 0.32领导者个人魅力 0.07 3 0.21实行点点策略，无联运航线 0.05 3 0.15提高飞机使用率，增加航班密度 0.03 3 0.09注重广告宣传 0.03 3 0.09劣势建立初期，缺乏基础设施，资金短缺 0.10 1 0.10新技术的产生将带来更多而替代品 0.09 1 0

13、.09飞机的使用寿命增加，将支付更多的维护费用，最终被替换 0.07 1 0.07剧增的客运量和拥挤的机场条件，会导致飞机控制的延时 0.04 2 0.08管理者从内部提升，不利于外来新鲜血液涌入公司 0.02 2 0.04总计 1.0 2.92因为总加权分数2.92>2.5，所以西南航空企业的内部状况处于加强的地位四 五力模型 1 含义：五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现

14、在的竞争能力。2 战略图形：供应商的讨价还价能力是供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。购买者的讨价还价能力是购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。潜在竞争者进入的能力是新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。替代品的替代能力是两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生

15、相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。行业内竞争者现在的竞争能力是大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。3建立企业的五力分析模型1、 1）供应商的讨价还价能力。2、 供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还

16、价力量就大大增强。该公司只使用一种型号的飞机波音737，最大限度节省零配件成本，使得飞机的维护与维护人员的培训简单化、提高效率，使特殊航班飞行简单化。所以波音公司是西南航空公司唯一的供应商，对西南航空公司来说又不能购买其他公司的飞机，没有很好的代替品供应，所以波音公司对西南航空公司很关键，对西南航空造成了很大的成本转换。那么供应商的讨价还价能力是极高的，西南航空公司就处于极其被动的低位，对西南航空公司很不利。3、 2）购买者的讨价还价能力。4、 顾客就是西南航空公司的购买者，对西南航空公司来说是很重要的。西南航空公司为了提高顾客满意度有针对性的为顾客提供酒水饮料，减少地面周转的时间，加快卸载行

17、李，添加油料，打扫卫生的时间，减少乘机费用，调整乘机费用等。而这些措施都从顾客的角度出发，很好的解决了顾客的需求，很大程度上提高了顾客的满意度，从而购买者的讨价还价能力对公司的影响不是很大。5、 3）现有竞争对手之间的较量。6、 现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。首先，在价格方面，西南航空公司一直实行低成本低价格，不提供多余服务的理念，多次降低的机票价格以及只采用一种类型的飞机，网站订票，选择机场节约燃料等措施都使得西南航空公司在价格的竞争中很有优势。在广告方面，西南航空公司在媒体上做广告都必须穿鲜艳热烈的红裤子，白色的高跟齐膝靴，利用爱情区暗示等广告措施都使得

18、公司受到了极大的关注，也就证明了再广告方面，西南航空公司再次用自己的特立独行站在了行业的前端。所以在现有的竞争对手较量中西南航空公司也是很有优势的。7、 4）代替产品的威胁。8、 对于航空业来说，代替品就是公路及铁路，特别是现在高速发展的高铁行业。而这些行业相对于航空业来说最大的优势就是价格低以及乘坐手续简单节约时间。而西南航空公司的低价格战略正好解决了这一问题，同时快速的登机效率，准点的航班起降也为西南航空公司赢得了顾客的青睐，所以代替品的威胁对西南航空公司来说并不大。9、 5）潜在进入者的威胁。10、 新进入者的威胁严重程度主要取决于两方面因素，就是新领域的障碍大小与预期现有企业对新进入者

19、的反应情况。从材料中可以看出，美国国会通过了一项法案，解除对航空业的管制。产生了著名的Wright修正案，该法案规定，从达拉斯到全国各大城市，除了德克萨斯州周边的城市，不允许任何一家航空公司有直达航班。政府要求西南航空公司迁移航班，虽然最后并没有搬迁，但这都间接的说明想要进入航空业，国家和法律的障碍是巨大的。同时，竞争对手反对西南航空公司在德克萨斯州的更多小城市开展业务，反对的理由是当地的市场已经饱和，因此，如果西南航空公司进入以后，将会由于运载能力过剩而代价惨重，虽然最后西南航空恭喜凭借自己的低价格取得成功，也证明了现有企业对新进入者的反应是强烈反对的。所以潜入者想要进入航空业是十分困难的，

20、 五 企业价值链分析1含义：价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。 2分析重点：1）价值链分析的基础是价值，其重点是价值活动分析。各种价值活动构成价值链。价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格。也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。2）价值

21、活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。3）价值链列示了总价值。价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。4）价值链的整体性。企业的价值链体现在更广泛的价值系统中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），许多产品通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统。 5）价值链的异质性。不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。3 西南航空的价值链分析实验总结通过这次课程实验，我们更加深入的了解到了企业战略管理课程的内容。也更加熟练掌握了SWOT分析法中外部环境分析