大型企业集团化管理模式

1、大企业集团管理模式第第2页页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题第第3页页什么是企业集团？企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 我国我

2、国企业企业集团集团的特的特点点具有多层次的组织结构具有多层次的组织结构 核心层即集团公司核心层即集团公司( (母公司母公司) )，是实，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资公司组成，包括全资 或控股公或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业关系的关联企业构

3、成，它们是企业集团的补充力量。集团的补充力量。以资本联结纽带为主以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别企业联合体的区别一种经济联合体或企业群体一种经济联合体或企业群体 企业集团作

4、为一个整体，包括核心企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司构成集团公司( (母公司母公司) )多个法人企业的联合多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个的法人经济实体

5、。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体一切民事责任和义务的法人实体第第4页页集团化企业管理的目的和要求整体利益最大化；整体利益最大化；可持续发展；可持续发展；群体优势（群体优势（1 11 12 2）；）；规模经济效益；规模经济效益；提高科技含量和产品质量；提高科技含量和产品质量；财务协同收益（如合理避税）；财务协同收益（如合理避税）；占有市场，减少竞争（垄断）。占有市场，减少竞争（垄断）。核心目标：整体持续价值最大化核心目标：整体持续价值最大化系统目标系统目标集团化企业现代化管理的要求集团化企业现代化管理的要求既可以实现统一计划

6、、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力 第第5页页集团公司管理模式的主要内容集团管理模式选择集团管理模式选择集团总部定位、集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则主要增值服务手段及设计原则集团总部与下属公司集分权关系界定集团总部与下属公司集分权关系界定集团公司组织

7、架构、及其主要功能设置集团公司组织架构、及其主要功能设置下属公司治理结构设计下属公司治理结构设计界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制集团公司集团公司管理模式管理模式主要内容主要内容第第6页页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题第第7页页以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则即避免多都指挥和无人即避免多都指挥和无人负

8、责现象负责现象在保证公司任务完成的在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管构简练，人员精干，管理效率理效率 高高公司每一管理层次、部公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力门、岗位的责任、权力和激励都要对应和激励都要对应兼顾专业管理效率和集兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性以公司战略取向决定组以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战而组织的设计应保证战略的有效实施略的有效实施管理人员直接管理的下管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围属人数应在合理的范围保证监督机构起到应有保证监督机构起到

9、应有的作用的作用组织设计应高保证公司组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要并满足顾客需要保证对外部环境的变化保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的能够作出及时、充分的反应反应执行和监督分设原则执行和监督分设原则客户导向原则客户导向原则灵活性原则灵活性原则专业分工和协作原则专业分工和协作原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理明确原则管理明确原则精于高效原则精于高效原则权责利对等原则权责利对等原则以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计第第8页页按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式财务管理型财务管理型战略管理型战略管理

10、型操作管理型操作管理型分权分权集权集权 以以财务指标进行管理和考核，财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门 投资回报投资回报 通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化 财务控制财务控制 法律法律 企业并购企业并购 多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作 以以战略规划进行管理和考核，战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育战略协同效应的培育 财务控制财务控制 战略规划与

11、控制战略规划与控制 人力资源人力资源 相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展 通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理 各分公司经营行为的统一与优化各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略财务控制战略 营销营销/ /销售销售 网络网络/ /技术技术 新业务开发新业务开发 人力资源人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系发展目标

12、发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式第第9页页各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权权限限纬纬度度财务控制的权限、方式财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发产品策划、产品组合、营销销售

13、、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化品牌、文化管理权管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求第第10页页组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理项目管理项目管理销售销售财务财务人力资源人力资源市场市场下属公司总经理下属公司总经理业务

14、部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划活动将受到总部集中控制和统一规划项目策划项目策划战略战略研发研发市场市场综合综合财务财务人事人事操作管理模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下

15、属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室第第11页页操作管理型控股公司管理模式特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长母子公司关系母子公司关系 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行

16、直接管理经营目标经营目标 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长司经营行为的统一，公司整体协调成长第第12页页操作管理模式型企业在战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和预算、业务控制等方面的权限划分 通过通过“资产经营责任书资产经营责任书”下达经济效益指标下达经济效益指标 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围款等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 制定

17、与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳入对经营者的考核范围入对经营者的考核范围投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施总部组织制定总战略，下分子公司战略并组织实施 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 资产购买与处置、技术改造等重大决策均

18、由总部审批资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批制度优化权制度优化权 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一 合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制合同管理上建立合同三级审批制度和预付货款的审批制 子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度子公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项汇报制度 其对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批其对外投资、产权转让、

19、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批: :总部负责行业市场研究，进行投资决策总部负责行业市场研究，进行投资决策第第13页页操作管理模式型企业在人事、财务控制、制度优化、品牌文化管理等方面的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责、激励由总部相关部门负责 子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册子公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报

20、表清册 总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩总部人力资源部会同财务部对其下属公司的财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至子公司的职能部室考核重心将下延至子公司的职能部室 对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对子公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权

21、制度优化权 统一管理品牌形象统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围内具有自主权内具有自主权 每季度对子公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并每季度对子公司的财

22、务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门第第14页页操作管理型管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视子公司业务的发展受到母公司的充分重视由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的

23、经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动各子公司之间的经营活动这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用的子公司可以起到很好的管控作用缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大

24、母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加成本增加随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有

25、效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益的效益第第15页页操作管理模式的采用需要大幅提升总部该方面业务的管理能力，从而下属公司仅仅成为操作执行层面操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善完善 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中心、成本市场推广等），但可以作为利润中心、

26、成本中心存在中心存在 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门总部的业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理方式来强化管理 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制中控制 大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 - -经营经营 - -生产运作生产运作 - -技术技术 加强总部的行业内人才资源的开发力度加强总部的行业内人才资源的开发力度 弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职

27、能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应职能部门建立总部职能部门对下属公司对应职能部门的管理、考核关系的管理、考核关系 操作管理模式则要求总部设立具体的业务管操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对子公司的相关业务进行对口管理理部门来对子公司的相关业务进行对口管理第第16页页操作管理型管理模式的适用范围r母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；一般适用于单一产业或企业在多元化的初期；r一般母公司存在生产实体，下属车间或专业厂，首先是一部分产一般母公司存在生产实体，下属车间或

28、专业厂，首先是一部分产品销路比较好的单元先独立出去；品销路比较好的单元先独立出去；r总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、总部安排统一的生产经营计划，一些辅助性生产，如动力、后勤、销售仍保留在集团公司内部；销售仍保留在集团公司内部；r我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。我国国有大型企业在发展集团化的初期，往往要经历这个阶段。第第17页页行政行政人事人事财务财务市场市场经营经营部部研发研发工会工会组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理公司总经理企业发展部企业发展部财务部财务部人力资源部人力资源部办公室办公室信息中心信息中心下属公司总经理

29、下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 - -战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属战略控制部主要通过战略规划与业务计划体系对下属 公司进行战略引导公司进行战略引导 - -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控进行财务监控 - -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/ /税收等部门则主要为各分公税收等部门则主要为各分公 司提供带有规模效应的专业化服务司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进

30、行考核，公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核， 但考核一般不到下属公司的职能部门但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营 活动享有高度的主权活动享有高度的主权战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理第第18页页战略管理型管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协提下，追求战略资源的优

31、化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动被控制公司的重大决策和经营活动母子公司关系母子公司关系 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱经营目标经营目标 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发

32、展，培育战略协同效应组合优化和协调发展，培育战略协同效应第第19页页战略管理模式下的战略规划、投资决策、物资采购、经营计划和费用预算集分权关系投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理管理 母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解母公司制定总体战略规划后，子公司战略根据总公司战略规划进行分解，母公司对子公司战略规划具有审批权，母公司对子公司战略规划具有审批权 下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告

33、的权力下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力 母公司对参股计划母公司对参股计划 、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批、兼并收购项目等重大投资决定行使预算审查和审批权权 对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定对关系到公司长远发展的、将对公司整体造成重大影响的高风险的决定母公司具有审批权母公司具有审批权 母公司参与重大项目的论证、审核母公司参与重大项目的论证、审核 短期决策和一般投资项目在总部备案短期决策和一般投资项目在总部备案 下属公司具有采购权下属公司具有采购权 子公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业子公司具有组织制定财务

34、预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权绩指标的权力，总部具有指导、审核、修正和审批权 对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审对子公司的预算进行分部门审核和最终汇审 总部对预算执行结果进行最终评价总部对预算执行结果进行最终评价 通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大通过董事会加强对参股企业年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理投资及利润分配等重大经营事项的管理第第20页页战略管理模式下的业务控制、人事、财务控制、制度优化和品牌文化管理方面的权限划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用

35、预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理权管理权人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务人力资源部门主要为各子公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到分公司/ /事业事业部的职能部门部的职能部门总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部具有经营班子核心人员的任免具有推荐权和审批权，对财务总监具有任免权总部核

36、心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力总部核心人员以下子公司具有招聘、任免、考核的权力 子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其子公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总

37、部进财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理子公司拥有独立

38、的经营制度的制定权力子公司拥有独立的经营制度的制定权力第第21页页战略管理型管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励可以实现子公司的激励母公司与子公司的资产关系明晰母公司与子公司的资产关系明晰 , ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势利于发

39、挥总部优势相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理缺点缺点母公司配备人员较多，管理层次较多母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影

40、响战略决策的正确性信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用第第22页页战略管理模式的采用将进一步强化子公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变 子公司子公司作为独立的业务单元和利润作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权中心有着完善的运作职能和决

41、策权 总部将作为规划、监控与服务平台总部将作为规划、监控与服务平台存在存在 总部采用战略性指标对总部采用战略性指标对子公司子公司的运的运作结果进行考核，但考核只到作结果进行考核，但考核只到子公子公司司总经理一级总经理一级 强化战略控制部门和财务部的建设强化战略控制部门和财务部的建设，战略控制部门具备战略规划和战略战略控制部门具备战略规划和战略监控职能监控职能 财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能 该产业的市场、生产、技术等相关该产业的市场、生产、技术等相关职能将弱化至宏观监控职能职能将弱化至宏观监控职能第第23页页战略管理型管理模式的适用范围r母公司通过控股方式形成战略管理型企业总

42、部。母公司根据外部环境母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动；r企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在企业多元化发展到一定阶段，但更多是相关多元化，子公司之间存在关联交易；关联交易；r日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是日本的丰田、松下，我国相当一部分大型企业集团处于这个阶段，是企业集团发展的中级阶段。企业集团发展的中级阶段

43、。第第24页页组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析集团公司总经理集团公司总经理投资管理部投资管理部财务部财务部人力资源人力资源法律、税收法律、税收信息管理中心信息管理中心投资规划与监控部门投资规划与监控部门公司总部主要起到投资决策、战略指公司总部主要起到投资决策、战略指导和目标管理的作用导和目标管理的作用财务部则通过财务目标体系和财务报财务部则通过财务目标体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控告体系对下属子公司进行财务监控下属公司作为独立的业务单元和利润下属公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的权力中心对其经营活动享有较高的权力子公司子公司财务管理型主要针对投资

44、的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排第第25页页财务管理型管理模式的特点管理手段管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控

45、，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让转让母子公司关系母子公司关系 以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门总部无业务管理部门经营目标经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确的产业选择 通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化第第26页页财务管理型管理模式下的各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部关注总体的投资组合战

46、略和参股组合投资回报，不对子公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权总部不干涉子公司的物资采购总部不干涉子公司的物资采购

47、总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对子公司品牌、文化做要求总部不对子公司品牌、文化做要求第第27页页财务管理型管理模式的优点和缺点优点优点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发母公司的投资机制灵活有效。

48、子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾缺点缺点 控制距离过长，信息反馈不顺畅控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势第第

49、28页页财务管理型管理模式的适用范围r母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定；心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定；r一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业r日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展日本的三菱、三井等，更多是以大型财团的形式出现，是集团发展的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发的高级形式，我国除少数几个大型集团有类似的雏形外，还没有发展很多财务管理型的企业集团展很多财务管理型

50、的企业集团第第29页页发展阶段发展阶段针对不同分公司针对不同分公司 ( (行业行业/ /发发展速度展速度/ /成熟阶段成熟阶段) )建立相应建立相应的管理模式，并界定具体运的管理模式，并界定具体运作的职能，以形成互动式的作的职能，以形成互动式的管理。管理。企业发展为导向的母子公司互企业发展为导向的母子公司互动式管理动式管理行业特征行业特征金融金融高科技高科技对外贸易对外贸易服务业服务业房地产房地产创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期更生期更生期衰减期衰减期人员结构人员结构文化差异文化差异地域差别地域差别管理模式管理模式运作模式运作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式一模式二模式二模式三模式三

51、其他特点其他特点对不同行业、不同发展阶段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同第第30页页今日议题一、集团公司管理特点和主要研究内容一、集团公司管理特点和主要研究内容二、集团公司管理模式选择及利弊分析二、集团公司管理模式选择及利弊分析三、集团管理的手段及案例介绍三、集团管理的手段及案例介绍四、四、集团管理的几个问题集团管理的几个问题第第31页页管理模式管理模式需要的管理职能需要的管理职能财财 务务管管 理理战战 略略管管 理理 组合战略组合战略 / / 参股组合投资回报参股组合投资回报 财务管理财务管理 / / 财务审计财务审计 参股管理参股管理 / /投资导向投资导向 / / 投资审查投资

52、审查 集团战略规划集团战略规划 / / 控制控制 参股计划参股计划 / / 兼并收购项目兼并收购项目 协同效应管理协同效应管理 业务单元计划的协调业务单元计划的协调 人事基本问题人事基本问题 / / 管理能力的发展管理能力的发展操操 作作管管 理理 操作控制操作控制 / / 预算管理预算管理 中央管理功能中央管理功能 产品发展的协调产品发展的协调 经营的协调经营的协调 采购的协调采购的协调 信息的提供信息的提供集团总部职能集团总部职能监监 控控 发发 展展控控 制制 在不同的管理模式下，对不同的业务单元，集团总部发挥不同的管理职能，达到宏观控制、微观搞活的目的第第32页页集团管理控制的手段官僚

53、式控制官僚式控制市场式控制市场式控制团队式控制团队式控制u以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的以企业内部的科层制为基础，上级指挥下级，下级服从上级的制度。制度。u任何管理的基础任何管理的基础u各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟各独立的事业部之间以及母子公司之间通过市场交易（或模拟市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。市场交易）和价格、财务核算的方式实现控制。u以利润考核为基础，利润中心以利润考核为基础，利润中心u不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约不希望通过上层的指示命令、也不是通过单纯的利润指标来约束下层的行为，而是将企业当作一个充

54、满合作精神的团队，通束下层的行为，而是将企业当作一个充满合作精神的团队，通过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约过对下层的充分授权和调动下层的主观能动性，通过其自我约束和文化的力量来控制公司单元的行为。束和文化的力量来控制公司单元的行为。u无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上无关多元化的企业，建立在官僚式和市场式控制的基础上第第33页页三项权利是公司法赋予股东的基本权利重大经营决策权重大经营决策权选择经营者权选择经营者权收益分配权收益分配权子公司自身的产权变动：子公司自身的产权变动：包括兼并、分立、破产、包括兼并、分立、破产、歇业等歇业等投资行为：子公司投资投资行

55、为：子公司投资* * *万元以上的项目万元以上的项目融资决策：融资决策：* * *万元以上万元以上的担保；超过的担保；超过* * *万元的对万元的对外融资外融资全资子公司行使人事任免全资子公司行使人事任免权权控股子公司按法定程序决控股子公司按法定程序决定管理层定管理层参股公司按照合同委派高参股公司按照合同委派高级管理人员级管理人员管理层的考核与激励办法管理层的考核与激励办法法定程序：以股东身份法定程序：以股东身份在股东会或董事会上表决在股东会或董事会上表决分配方案分配方案内部程序：控股子公司内部程序：控股子公司直接参与制定利润分配方直接参与制定利润分配方案案第第34页页两项管理是集团顺利运营的

56、基本保证战略管理战略管理预算管理预算管理战略研究：对竞争对手、自己、战略研究：对竞争对手、自己、客户及市场关进进行分析。阳光客户及市场关进进行分析。阳光投资公司重点制定中长期的总体投资公司重点制定中长期的总体发展战略；子公司研究专业领域发展战略；子公司研究专业领域制定规划：制定规划：5 5年战略规划；年战略规划；3 3年滚年滚动规划和年度计划。动规划和年度计划。集团公司的分级预算：阳光投资集团公司的分级预算：阳光投资公司一级；控股或全资子公司为公司一级；控股或全资子公司为二级预算二级预算二级预算的编制要求：流量、损二级预算的编制要求：流量、损益、权益益、权益第第35页页企业运营监控能够动态掌握

57、子公司经济运行状况，及时发现问题，落实措施提高运行质量一、经济运行分析：投资分析，财务分析一、经济运行分析：投资分析，财务分析二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告二、工作报告：年度工作报告，工作进度报告三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划三、报审制度：董事会、股东会决议，投资决策，规划计划四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计四、审计监督：常规离任、年度、项目审计，非定期审计第第36页页组织机构、部门职责组织机构、部门职责组织设计的基本原则组织设计的基本原则关键环节一关键环节一管理模式的选择与相应管理模式的选择与相应的组织结构设计的组织结构设计关键环节二关键环节

58、二集权与分权的确定集权与分权的确定通过集团公司集分权及管理模式的设计，明确集团总部组织结构及部门职责第第37页页战略研究中心战略研究中心控股企业控股企业投资中心投资中心决策中心决策中心信息中心信息中心 业务组合战略 / 参股组合投资回报 财务管理 / 财务审计/预算监控 集团战略计划 / 控制 参股计划 / 收购兼并项目 业务单元计划的协调 核心骨干的培训 / 管理能力的发展 操作控制 / 预算管理 中央管理功能 / 系统 产品发展的协调 经营的协调 大宗采购的协调 信息的管理主要管理职能主要管理职能参股企业参股企业总部定位总部定位首要步骤是明确集团总部定位第第38页页特征特征举例举例集权集权

59、分权分权关系到公司长远发展的决定关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为具有规模效应的行为需要统一标准化的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高将对公司整体造成重大影响的高风险的决定风险的决定品牌管理品牌管理战略规划战略规划营销与渠道发展基本策略营销与渠道发展基本策略新业务开发新业务开发战略与财务控制战略与财务控制网络升级网络升级短期决策短期决策具体的业务操作型决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定影响面小，且低风

60、险的决定专家型决策专家型决策网络维护网络维护市场推广市场推广渠道发展渠道发展总部与下属分公司的集分权一般由管理模式决定，但其具体决策权利的归属则根据该项决策的特征来定第第39页页决策中心决策中心组织结构组织结构岗位编制岗位编制职务说明书职务说明书决策模式决策模式部门职责部门职责流程优化流程优化控制点控制点控制方案控制方案控制文件系统控制文件系统人员配置人员配置协调授权协调授权控制授权控制授权决策决策/ /协调链协调链控制链控制链绩效考评绩效考评反馈机制反馈机制考评体系考评体系通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制通过建立系统的考评体系和权力的合理分配改善控制机制建立基于董事会、公司