管理咨询全面预算操作手册实例要点

1、管理咨询实例:全面预算管理操作实施手册第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图鸵二节全面预算的概念、目的及作用5三节全面预算的组成部分第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工81一节组织架构的总体设置与机构定位8二节决策机构.第三节常设管理机构12四节执行机构16第三章全面预算管理流程操作说明29第一节战略目标确定29第二节预算启动33第三节预算编制38第四节预算协调、审批与下达59第五节预算执行控制66第六节预算执行评估74第七节预算调整80第八节预算管理体系的调整与更新85第四章集团与子集团经营计划90一节经营计划的概念90第二节集团年度经营计划三

2、节子集团年度经营计划96五章全面预算编制与执行评估管理体系98一节建立全面预算评估管理体系的意义 9第二节预算管理考核方法建议99全面预算管理月度调整体系107一节预算调整概述107第二节预算管理月度调整体系内容 109第七章全面预算管理沟通计划1悌一节沟通计划概述111第二节预算管理沟通计划内容113第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节：-方案-sum全面创?-ii司试管理报告A执行个人绩效体系*相修粕率T周T月 r, 1号年 ，帮官加废塔司锚导 逢门和导 用雷力容«骡分析 /干病切克卡TH共行封把*#«wn；iAKtt *逢硼逢 I内资fJM 1-siren

3、/唐网TMt *公品汇.邰克;EM晔 I现新1晒;T产虫储即07公司ICH部f诙务兵KPI战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述:图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成:1 .集团首先应具备明确的战略规划，即集团发展战略与年度战略行动计划；2 .根据战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营计划，经营计划 中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助 于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3 .根据年度经营计划，各业务部门

4、编制收入预算、成本费用预算和投资预算， 管理与业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内 投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务管理中心在汇总各 部门经营计划和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；4 .集团各级管理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控 及决策之用。其中，预算执行情况报告的主要内容包括定期的财务分析与评估结果；5 .在经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的预算执 行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案， 及时解决出现的问题。若有必要，甚至可以对原有

5、的全面预算体系和关键绩效指标 体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需 要，实现集团既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有 机整体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过 程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预算是集团战略规划的 细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的主要来 源，是集团整个绩效管理的基础和依据。通过提高经营计划与预算的效率，并建立 相应的绩效管理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提 高集团的核心竞争力。第二节全

6、面预算的概念、目的及作用1.全面预算的概念?全面预算是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各 项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营计划（如集团与部门的年度 经营计划等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金 流量预算、资产负债预算等）。?全面预算是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理 分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效管 理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求和利润。?全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及主要人员，包括集团 所有的业务部门与职能部门。2.全面预

7、算的目的及作用全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目 标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算 管理的目的及作用主要有以下几个方面：?预算与战略管理：?全面预算能够细化集团战略规划和年度经营计划，它是对集团整体经营活动 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。?通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交 流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对集团战略的理解。?全面预算也为集团的全体员工设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方 向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。?通过编制

8、集团全面预算，使集团管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方 法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。预算与绩效考核：?全面预算是集团实施绩效管理的基础，是进行员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使集团对其部门和员工的考核真正做到宥章可循，有法可依”。?预算与资源分配：?全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。?预算与风险控制：?全面预算是集团管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决 措施。通过强化内部控制，降低了集团日常的经

9、营风险。?全面预算体系中可以初步揭示集团下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措 施，从而达到规避与化解风险的目的。?预算与收入提升及成本节约：?通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低集团的营运成本。？全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过对于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水 平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就 可以根据预算报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收 入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入

10、水平增长情况下的成本节约 提供较为精确的估计。第三节全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预算是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统 意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营计划。因此，全面预算更 能体现预算与全面预货.年度运作计划业翁部门/公司，小人顼堂f门金力费用快宜逸贵州展1管理部门，费用预肆1公司汇息协苴心髓预簟 项金流量预算 金产负颜弓/战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，根据集团战略规划编制的全面预算主要包括经营计划和预算两大部 分。其中，经营计划包括集团与部门的年度经营计划。而集团各部门则根据既定的 年度经营计划编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预

11、算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务管理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量 预算和资产负债预算，所有这一切构成了集团的全面预算。第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位.市调枇泡年/tffi名目标用本春1 . 4黑剧发残用底.疆导会画薮鼻工作的 升忐2 .'祈闻条困苜由能i指采，草蕉：3 .宜甘*国4?而酬算铲押恨系的送fTL 颈耳法乐点艮去与尊善门之呵的总道、 冰河也构；1 生/久田&国侵1正思.«1<潮空， 型仔纨押；k 林财可。门箱K传旦由4蛀收士与 饯理.1> 全面翻*£*|, 熟.惋

12、肝跣乩*帽的 正诔» 扎（村朝埠独1的残乳力任，等，料川应 的棋期均利如的电凋内邨单位（Ut实 生，墙、取褪翡门.产业干枭阊一第二节决策机构1 .组成部门?董事局？预算2 .组成人员?董事局为常设机构，成员包括执行懂事、独立懂事、非执行懂事。?预算决策委员会是一个非常设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务管理中心总经理及其他业务或管理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总 裁担任决策委员会主任，副总裁(分管财务)担任预算决策委员会常务副主任。另 设立预算决策委员会秘书，由财务管理中心预算具体编制与操作人员担任。3 .预算管理主要职责(1)预算启动4 每年10月定期召开预算

13、启动会议，根据集团战略规划，确定集团年度经营计戈人年度经营目标(2)预算平衡与质询会议?每年业子集团预算及部门经营计划的实施可行性?每年业子集团预算及部门经营计划的修改意见(3)预算正式下达?下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目 标和年度预算的调整意见(4)超预算审批?对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批?对在其审批权限范围内的对内投资项目(固定资产投资、技改投资)进行可研会审和设计会审?对在其审批权限范围内的对外投资项目(合资合作投资、兼并收购投资)进 行可研会审(5)预算执行分析与预算调整?每年请?审批于每年(6)其他预算管理职责?制定和下达集团

14、日常预算管理制度?批准下发集团年度经营计划、临时预算方案、各次预算管理会议决议等正式 管理文件？对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算管理事项或预算冲突 进行仲裁与决议4.流入/流出表单或信息流入表单或信息?实业集团各子集团集团有关年度工作文件(年度集团预算指标)？各部门及汇总预测报告？各部门送审经营计划?实业集团集团总部及各部门预算初稿 ？预测说明报告?年初预算调整建议?超预算申请?对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告?对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告?汇总后预算年中调整建议?集团上半年预算执行分析报告?汇总后预算管理体系调整建议书流出表单或信息?实业

15、集团集团年度经营计划?实业集团各部门分解的业务指标及经营要求?各部门年度经营计划和预算初稿修改意见?产业子集团上实业集团的年度预算方案?实业集团临时预算方案?实业集团年初预算调整决议?超预算申请审批意见?对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复?对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复?实业集团年中预算调整决议?实业集团预算管理体系调整建议审批意见第三节常设管理机构1.组成部门?实业集团财务管理中心2.预算管理主要职责(1)预算启动?负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关 资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会 商议

16、以确定集团年度战略目标与方案?在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训， 并下发全套预算表格和编制说明(2)预算编制、修改和汇总?每年月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资 产购置需求?每年日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整?编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大主要财务报表预 算？提交年度汇总预算初稿和特殊预算事项说明?根据实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营计划与相关预 算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报(3)预算正式下达?每年案正式下发?编制集团年度预算方案(4)超

17、预算审批?对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算 进行相应的调整?对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审(固定资产与技改投资中 的设计会审)和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整(5)预算执行质询会、预算分析与预算调整?对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规 划发展中心进行分析?在每年月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性原因与改善方案?对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业 务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本 单位的预算

18、执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，寻找产生预算与 执行差异的原因，提出改进建议?依据环境变化实际、经营计划实现程度以及各部门、各产业子集团预算差异 分析报告与实质性审查，出具实业集团半年预算执行报告，上报预算决策委员会?每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下 半年度本单位预算调整申请与建议?汇总和初步平衡各部门、各产业子集团年中预算调整建议，上报预算决策委 员会？根据年中实业集团董事局的预算调整审批决议，制定实业集团集团的预算调 整计划并调整预算?每年二次收集和汇总各部门对预算管理体系的调整建议，在报上预算决策委 员会审议批准后，正式更新有关制度和表格

19、(6)其他预算职责?在相关预算管理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门、 产业子集团3.流入/流出表单或信息?流入表单或信息?各部门、各产业子集团初步预测报告?各部门、各产业子集团年度集团经营计划?各部门、各产业子集团编制完成的各项预算表格?各部门、各产业子集团随预算表格递交的预算编制说明报告?预算决策委员会的年度预算指标文件?超预算申请审批意见?各部门预算执行分析表?各部门、各产业子集团年中预算调整申请表?各部门、各产业子集团对预算管理体系的调整建议?流出表单或信息?各部门、各产业子集团汇总预测报告?预算启动会议纪要?年度预算编制工作培训材料?年度本单位及实业集团集团预算编制工

20、作说明?全套空白预算表格?本单位年度经营计划?资产类预算?负债类预算?收支类预算?利润及利润分配表预算?资产负债表预算?现金流量表预算?年初临时预算调整建议?正式年度预算（报集团领导会签） ？超预算申请审批意见?各部门、各产业子集团预算执行实际数据 ？各部门、各产业子集团业务统计 数据？各部门、各产业子集团预算执行分析表 ？本单位业务分析报告?集团预算执行分析材料?财务分析报告?年中预算调整建议?各部门对预算管理体系调整建议的汇总文件第四节执行机构1 .核心组成部门?人力资源中心?规划发展中心?行政部门(行政中心)?审计监察中心?各产业子集团2 .人力资源中心2.1 预算管理主要职责(1)预算

21、启动?年度预算正式启动前，对下一年度归属实业集团集团所管辖范围的人力资源 情况进行初步预测(2)预算编制和修改?依据实业集团集团年度经营计划和预算启动会议决议内容，对各部门(包括 本单位)、各产业子集团报送的部门人力资源需求计划，进行必要的部门问、子集 团间沟通和平衡，再据此编制本单位年度经营计划?依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的 本单位成本费用类预算(人工成本费用)和其他运营支出预算，并在管理流程规定 的时限内将相关预算资料送交相关部门?每年经主管领导同意后送交行政部门?根据实业集团董事局、预算决策委员会审批与下达等会议决议，修改部门年 度经营计划和预算方案

22、(3)超预算审批?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审 批、审核(4)预算执行分析与预算调整?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分 析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议?每月定期整理集团及各部门考核指标完成情况，作为集团经营分析报告的附 件?每年月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格 或预算管理流程的调整需求与建议(5)预算执行情况的考核2.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息?集团年度经营计划?预算

23、启动会议纪要?各产业子集团人力资源需求?实业集团投资预测报告?各部门人力资源需求?部门预算执行数据?部门业务统计资料流出表单或信息?人力资源预测报告?本单位人力资源需求?人力资源部门年度经营计划?部门一次性固定资产购置需求?人工成本费用预算?部门其他运营支出预算表?预算编制说明报告?集团及各部门每月绩效指标完成情况?超预算申请审批表?部门预算执行分析表?部门业务分析报告?本单位预算调整建议?预算管理体系调整建议3 .规划发展中心3.1 预算管理主要职责3.2 预算启动?每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告?负责收集和汇总各部

24、门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对集团战略 落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商议以确定集团年度战略目标与 方案？年度预算正式启动前，对下一年度集团合资合作、兼并收购、固定资产、技 改项目等资本性投资支出情况进行初步预测(2)预算编制和修改?每年单位年度经营计划和投资安排?依据本单位及其他相关部门、产业子集团的经营计划、集团投资安排、预算 模型计算方法等资料，编制明细的投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表?每年置需求?根据实业集团董事局、预算决策委员会正式下达等会议决议，修改部门年度 经营计划和预算方案(3)超预算审批?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外

25、申请事项进行部门审 批？对在其审核权限范围内的投资项目，组织并参与可研会审和合同会审(4)预算执行分析与预算调整?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告， 寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议?每月定期编制市场竞争者分析报告，作为集团经营分析报告的附件?每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下 半年度本单位预算调整申请与建议?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格 或预算管理流程的调整需求与建议3.3 流入/流出表单或信息?流入表单或信息?集团战略目标?投资预测报告?集团年度经营计划?各部门、各产业子集团下年

26、度初步预测报告?预算启动会议纪要?部门预算执行数据?部门、产业子集团业务统计资料?流出表单或信息?行业数据和分析?竞争者分析?宏观经济指标?各部门汇总预测报告?部门经营计划（空白样张）?市场与竞争者者分析报告?部门其他运营支出预算表?（初步）投资安排?投资（固定资产、技改、合资合作以及兼并收购）预算表?部门一次性固定资产购置需求?部门人力资源需求?预算编制说明报告?超预算申请审批表?部门预算执行分析表?部门、产业子集团业务分析报告?本单位预算调整建议?预算管理体系调整建议4 .行政部门（行政中心）4.1 预算管理主要职责（1）预算启动?年度预算正式启动前，对下一年度集团行政费用支出情况进行初步

27、预测（2）预算编制和修改?每年安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营计划?依据本单位年度经营计划、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编 制明细的本单位行政管理类费用预算及其他运营支出预算，并在管理流程规定的时限内 将相关预算资料送交相关部门?每年？每年定资产投资管理归口部门?根据实业集团董事局、预算决策委员会审批、正式下达等会议决议，修改部 门年度经营计划和预算方案(3)超预算审批?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审 批、审核？对在其审批权限范围内的品牌推广项目，参与可研会审、设计会审和合 同会审(4)预算执行分析与预算调整?定期对本单位的预算执行情

28、况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分 析报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议?每年月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格 或预算管理流程的调整需求与建议4.2 流入/流出表单或信息?流入表单或信息?集团年度经营计划?预算启动会议纪要?各职能部门一次性固定资产购置需求?投资部门投资安排?集团经营统计数据?部门预算执行数据?部门业务统计资料?流出表单或信息?行政费用支出预测报告?部门年度经营计划?广告、业务宣传费预算?行政管理费用预算?水电费预算?职能部门各类固

29、定资产维修费用预算?低值易耗品预算?其他运营支出预算表?预算编制说明报告?部门人力资源需求计划?汇总后一次性固定资产购置预算表(除销售部门和运维部门的固定资产购 置)？超预算申请审批表?部门预算执行分析表?部门业务分析报告?本单位预算调整建议?预算管理体系调整建议5 .审计监察中心5.1 预算管理主要职责(1)预算启动?年度预算正式启动前，对下一年度实业集团审计业务与预算支出情况进行初 步预测(2)预算编制和修改?每年10月初根据集团年度经营计划、投资计划，编制本单位年度经营计划 依据本单位经营计划、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位费用 ?每年?根据实业集团董事局、预算决策委员

30、会审批、正式下达等会议决议，修改部 门年度经营计划和预算方案(3)超预算审批?按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审 批？对在其审核权限范围内的投资项目，参与可研会审、合同会审(4)预算执行分析与预算调整?定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告， 寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议?每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门计划变动情况，提交下 半年度本单位预算调整申请与建议?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格 或预算管理流程的调整需求与建议5.2 流入/流出表单或信息流入表单或信息?实业集团年度

31、经营计划?预算启动会议纪要?投资预测报告?各部门、各产业子集团预算和预算编制说明?各部门预算执行数据？各部门业务统计资料流出表单或信息?部门年度经营计划？部门年度预算草案？本单位人力资源需求?部门一次性固定资产购置需求？人工成本费用预算?部门其他运营支出预算表？预算编制说明报告？超预算申请审批表？部门预算 执行分析表？部门业务分析报告？本单位预算调整建议？预算管理体系调整建议6 .各产业子集团6.1 预算管理主要职责(1)预算启动?年度预算正式启动前，对下一年度业务收入、成本以及投资情况进行初步预测?年度预算正式启动前，对下一年度人力资源以及其他职能需求与预算情况进 行初步预测(2)预算编制和

32、修改?每年月中旬根据实业集团集团年度经营目标、本子集团发展规划以及内外部业务与职能统计分析数据，编制本子集团年度经营计划?根据部门经营计划和市场情况，进行明细的预算预测分析?依据行业与市场预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的 本子集团收入、费用预算以及汇总预算，并按管理流程中的时限要求将相关预算资 料送交实业集团集团相关部门?每年月前，完成并提交本子集团下年度人力资源需求?根据实业集团董事局、预算决策委员会以及本子集团董事会的审批/审核、预算正式下达等会议决议，修改本子集团年度经营计划和预算方案(3)超预算审批?按审批权限设置要求，对子集团内部的预算内、预算外申请事项进行部门审

33、 批？对在其审批权限范围内、并子集团经营相关的投资项目，组织、参与可研会 审、合同会审(4)预算执行分析与预算调整?定期对本子集团的预算执行情况进行分析和总结，并编制本子集团业务分析 报告，寻找产生预算与执行差异的原因，提出改进建议?每年集团计划变动情况，提交下半年度本子集团预算调整申请与建议?每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格 或预算管理流程的调整需求与建议6.2 流入/流出表单或信息?流入表单或信息?实业集团集团发展规划与年度经营目标?宏观经济指标?本子集团所在行业数据和分析?本子集团所在行业内竞争者分析?本子集团经营统计数据?实业集团集团预算启动会议纪要?

34、本子集团发展规划?本子集团那投资与进度预算?本子集团部门预算执行数据?本子集团部门业务统计资料?流出表单或信息?本子集团收入、成本以及其他财务预测报告?本子集团年度经营计划?本子集团其他主营业务收入预算?本子集团各项非业务收入明细预算?其他业务收支预算?主营业务收入汇总表?各项业务费用明细预算?本子集团费用预算汇总表?本子集团预算编制说明报告?本子集团一次性固定资产购置需求?本子集团人力资源需求?本子集团超预算申请审批表?本子集团预算执行分析表?本子集团业务分析报告?本子集团预算调整建议?预算管理体系调整建议第三章全面预算管理流程操作说明第一节战略目标确定1.范围适用于每年7月初实业集团基于各

35、部门、各子集团下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、判断和决策的工作过程2.控制目标1.1 确保预算启动之前各部门、各子集团能充分理解实业集团集团当年的战略 目标，并达成共识1.2 确保实业集团集团战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的 目标具有可实现性，避免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的控制和导向性 作用3 .主要控制点3.1 每年7月初总经理办公会/预算专项决策委员会/专项决策委员会召集分管 副总裁、职能中心总经理、产业子集团总经理以及分管副总经理召开战略沟通 会，沟通本年度集团战略，并组织业务预测3.2 在收到各级战略规划部门与财务管理中心递交的子

36、集团以及实业集团各职 能部门的本年度汇总预算报告资料后，由实业集团预算决策委员会召集各分管副总裁、 子集团总经理再次召开战略沟通会，就本年度实业集团集团战略经营目标达成共识4 .特定政策4.1 战略规划部门和财务管理中心在对本年度集团战略目标与方案进行决策准 备的过程中，将对集团本年度在产品生产、新品研发、投资、营销网络、品牌建设等方 面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉行业、市场、价格、新兴业务比 例、业务收入、运营成本、资本成本、管理成本、 EBITDA、资产报酬、财务杠 杆、现金流量分布等资料信息4.2 实业集团集团各主管副总裁、中心总经理、子集团总经理以及分管副总经 理须准时参

37、加实业集团集团战略目标确定的工作会议，不得缺席4.3 实业集团集团年度经营目标确定会议时间若逢周末，则顺延至下周一5 .涉及部门5.1战略决策委员会5.2战略规划部门5.3人力资源部门5.5行政部门5.6各产业子集团6 .流程说明6.1战略目标确定流程（ZL-MD步骤涉及部门步骤说明1战略决策 委员会每年T月初,总战召集集团分管副总裁和各中心总经 理、广集团总经理、分殍副总经理召开战略沟通会，主要 议题包括沟通本年度集团战略，以及布置本年度业务收 入，投资以及重大费用支出项目初步预测的1：作内容和时 间要求,并指定中心总经理为预测1：作的负责人2战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对集

38、团内外部市场经 营信息进行收集和分析*并出具分析报告,重点关注于行*sen木国4匕朋. OOfr.或i蚓W手修中，邛1仃*南4A忖鼻取博畸餐f mWR4H W4 A画事，"FTN号鼾曲u 'tiMV tfVf UHf KX#MrUA£电 A*同恨调的'MUKA* 口/|瞋左找周帆艇直打vm+ if at鱼小,整, “HtJdUH llftiEtt.NLQIflNIKiin i Rilt >-* 中g111单*IWMR丽*冉曲8IA14*Hl 州.胸战死，g*蔺+威F *"戟制鼻卬鼻划卷1W iJUWRlAF上詈江甘 sri中心占卜币期也HSl

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40、MlT&l'WRNllll ft. AJlVifllMBftVVIllMlBft.朴弁注也IE 星4/J*ftK中心理廿 JdRML 胆H& 六班tt 内野HJK*PIBL第二慢iHllq为置小丽5CL 史号标” 岫灌的冷1。诃耳不河南*&#弑耳中心,越：不方犷口善“<!*瞿他常苒但11TH.力电，1百星用"孰 指立编*Jt*fHH厅升悯电修酬*步涉及部门步骤说明规划部门性集脚ft略实现以及目标、套计划黑 腐务管理中心 则制币:广汇总和出具财务数据及合理性建议.在相互沟通 的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修 改,如需要,转接步骤3：

41、如不需要.则汇总预测分析材 料提交战略决策公议讨论决策7我略决策 委员会收到由政略规划部门和财务营理中心递交的集团本年度汇 总预测报告及It他顼测材料后，由总薮召集各分评副总 麓.广集囿总经川门1沟通公，和预测报告,就集团本 年度集团战略目标、16营目标,微管计划在集团IS导人员 层面姥期达成共识,卜接“预门门动流程”1抬QD)第二节预算启动1 .范围适用于每年9月下旬由预算决策委员会组织和开展集团所属各部门、各产业集 团本年度预算草案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实2 .控制目标2.1 确保预算启动之前各部门能在充分理解集团集团战略目标的基础上，就宏 观年度经营目标达成共识，通过

42、年度预算的编制达成集团年度战略目标2.2 确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于 年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达2.3 确保集团所属各部门、各子集团在年度预算工作中的职责得到合理的划分 和落实3 .主要控制点3.1 每年9月下旬预算决策委员会召集分管副总裁、中心总经理、所属子集团总经理与分管副总经理召开集团预算启动会议，讨论确定集团年度经营计划及 经营目标值，并落实各部门、各子集团在实现经营目标值中担当的责任3.2 实业集团财务管理中心在预算启动会议后将集团年度经营计划整理成文， 待集团领导层进行会签后，由总裁正式批准下发3.3 各部门、各子集团于1

43、0月8日起开始编制经营计划和预算方案4 .特定政策4.1集团各主管副总及部门经理须准时参加集团预算启动的工作会议，不得缺席4.2预算启动的起止时间逢周末，顺延至下周一进行5 .涉及部门5.1 预算决策会5.2财务管理中心5.3规划发展中心5.4人力资源部门5.5行政部门5.6各子集团6 .流程说明6.1预算启动流程C-02-01步，涉及部门2Mm明1倏力决或按“战Wlb.确定位程"(a-x» io /J Flu/1 开心口后动会议由集团总裁、各分情创总成.各中心总 纣理.各集团总”崖。分忤剧总处理参加听取各中心 总经界、各子集团总经理财各单位本年厘丁作计划.预测 HKtfu

44、侦测依据等内容的阐述 总故及各分曾副总裁在听取各部门.各r集团修测?； 计划后,根据比国栈电”杯,通过称他在各部门.谷f集 团之间和各璃11之间进行步7礴定集团本年度的整体界仟 计划.年度在体外行II蛛值以及各部,各干第用经育日 标.井常穴各部门、各夕集Ui在实现经首”标值中担坊的 责任2规划发展中心模R启动会以中对于集团故略目标与规划利善第门.各 f集圉之间的年发经打计划,依算计划遇h沟通.抄调3财务竹理中心在他立启动公议处束篇,根抠仝汉主堂汉程和决议内 容.完成假WAI动会议内容纪要,会议纪盥包括各部门 H作计Ml艮内加 协命确定的外营II价,各部“叫】>««&#

45、171;e ft篇mu抄<nixrun*w« md。介中修叱例外；! 年夜玲«计制内安用0*.万翦 mu/公 bisn. ftm*nHuwvn.cHn 凡(;发以?*屏C、（SW分WMA*“25曾4中。退欠”集10，«”力“ MliftV.b khR*iifi£4t*F柒5中。*II*nn.3小憧lilt定小£. AMAL收fcirzungit什<r«tHiR-wnMs"禽谑中xwir 法同.方彳tHK内恰力&,cu1tqe憎，IflQAiii号叫化的森.MHI，tUSlCXU”为*灯初 fn*将“传ij

46、喇eHIKHW «J/ft Ml. ft M务中cqm fiiuia«n(i：wwiiaMaG.*呼，才内他信RICA握.4冉用找人大 M川似AQttt&“N口"小飨.it”曲就A，G m 9.内落但，inqa中香，曼由，。3公达更"C3 1才旭而，“方备魅门内加懵S7HIUR 口总代中g）w»w8 8tl各 rauiAwaftA i n（UU.懵AHM.人24内力）介置力学仪“的伶口痴刈）如萨式 ,6年攻，如俯Miff. ttUI&MI 9«|fiq<A iiU. R*dM£*iU!ffUMf<

47、W«iMi£<lYGd. Jia步骤涉及部门步骤说明编制方法与步骤转接“各的位预算编制流程”7.职责分工手及部门i就方止号小襄也接一押中施出兄事也田万”文件号««Attain制人房mtffnI交时限提交展率"X"他件肯H助时势代邺隹it管时苜也曾FF以版花演%'11£35>中心年理然却我解1个匚秣"I内叫诀西委收会。出很笛MJB 2杵用11 fl： H 内口驹” ，曲文件0号名称第制邮门塘制人员提交部门羯交时唯提交频*俺算肩动会谀赳娈财务管理中心财翳管理 中心匍W 编制小爆 或员财分管理中心1相

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49、保本部门/子集团预算与经营计划的一致性，一方面通过本部门 /子集团 经营计划使预算的编制有据可依，另一方面通过本部门 /子集团预算保证经营计划 的可操作性2.3 确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转2.4确保各部门和各子集团预算方案经恰当的分权限审核与批准，保证预算符合各 部门与各子集团的战略目标3 .主要控制点3.1各中心总经理/子集团总经理分别对部门/子集团经营计划，以及各项收入、业 务与管理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进 行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改意见后，由相 应预算编制小组成员进行修改3.2分管副总裁分别

50、对部门/子集团经营计划，以及各项目收入、业务与管理费 用和投资预算表格进行审批，根据部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性 和所辖部门间预算的一致性进行判断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的 依据及数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改4 .特定政策4.1各中心总经理/子集团总经理是负责汇总、审核和递交本单位预算表格的首要 责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责4.2 与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制 人员在提交表格的同时提交预算编制差异说明4.3 预算编制的起止时间逢周末，顺延至下周一进行4.4各子集团在编制预

51、算的过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通， 可以提请财务管理中心总经理，由财务管理中心判断，认为涉及部门较多、讨论结 果较难平衡或内容较为复杂且涉及预算管理专业知识的，可以召开预算沟通会议， 财务及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通，内容可以包括资源需求的确 定、预算数据的获取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时间及其在部门 问流转等状况5 .涉及部门5.1预算决策会5.2规划发展中心5.3财务管理中心5.4人力资源中 心5.5审计监察中心5.6行政部门5.7各子集团6 .流程说明6.1各子集团业务收入与费用预算编制流程（这里主要指销售收入）,“喂1SMM 入1 eiSB

52、GlUffdim幡宣W“l；b*内“。MQM计MM明仅0 内，欠HH即1怆9八RQafH|MUMW«iA« LWMJ1M:rm 修riW4WH8.“帆勺快融本 f>Mmttiniiu.险口磷公碇.分 力：17，“所.无八叫“独3和叼统HG税节外X, 的货少&啧Mf!计H 行计打的内力， 板就木，*13座米12及）之相”刖"山为LC1 6叫毒，5mS传IIHIW一-小tUMK本位“七的倦内.t> 巾*博 M*. 1户wuewnMiL僵事innmn*副«令值经少1虢”*”.段柒黑0拘中讣，方瑞依MfJ侵小皿“他奴UIA啜昌食人0。&

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