如何化解团队矛盾融入团队_1

1、竭诚为您提供优质文档 /双击可除第1页共 22 页如何化解团队矛盾融入团队篇一：如何化解团队老员工与新员工的冲突学号：20XX07064040 姓名：杜秀普专业：行政管理如何化解团队老员工与新员工的冲突该企业 20XX 年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅 速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业 集团。但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点：一是创业初期与老板共同打拼的人（主要是老板 的同学与朋友）现在都身居关键的位置，但越来越不适应公 司新的发展形势；二是公司管理很不规范，一直都是凭借最 初的创业经验和习惯来

2、管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度，尤其是在集团成立后，集团总部如何定位，对下属公 司如何管控等成为企业面临的新的课题。于是老板也采取了 两项措施：一是引进搞素质的人才，包括集团常务副总裁、财 务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮 助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情：公司差不第2页共 22 页多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出 的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层

3、的认可，取得了“斗争”的胜 利。而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。这件事情引起了 我的深思，一家民营企业的下属员工胆敢要求罢免自己的顶 头上司，尤其是高层领导？背后是不是还有深层的原因呢？据 我调查了解，事实正是如此，这些人之所以敢这样，主要是背 后有人撑腰，而且撑腰人是某一高层元老。可以说这些表面 的事情下面隐含着复杂的内部争斗，隐含着新旧势力或企业 元老与新人之间的冲突。我在为其他民营企业咨询时，也发现其中或多或少的存在这样的现象，这似乎是一个普遍的问 题,也似乎是一个天然的问题。那么，造成元老们与新人之间 的冲突的原因有哪些？又如何据

4、此化解这些冲突呢？二、冲突原因分析关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的 利益冲突造成，当然这是原因的一个方面。但仔细分析之后 发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。 而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。第3页共 22 页换句话说,在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成 熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型 中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处 理好这种冲突甚至成为企业能否成功转

5、型的关键。企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人 才,他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流 程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的 事,而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们 进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快 规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元 老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至 故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易 形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公 开爆发。在我们咨询的这家企业，许多元老是集团下属公司 的

6、总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算啦、 借用资金要层层审批啦、购买固定资产要审查啦、工程结算 要合同和验收单据啦，每月都要绩效考核啦等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己,影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人

7、形 成冲突的又一潜在原因。理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了 威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板 对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使 原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人 的冲突。三、如何化解冲突我们弄清了引起元老与新人冲突的原因之后，就知道如何去化解这种冲突了。1、转变观念、加强沟通企业高层尤其是企业创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认第 4 页共 22 页识和心理准备，要加强宣传

8、营造改革的良好氛围。对元老们 应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。对元老们还要多做私下的沟通工作，了解元老们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，同时要 求新人与元老们之间多做沟通，互谅互让，互相配合，一切从 公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。2、领导带头，转变行为方式企业高层作为变革的推动者，要带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉 公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚 分明。企业高层尤其是老板一定要改变把自己凌驾于制度之 上，大小事喜欢插手的行为习惯，按

9、照各自的职责权限领导 和管理企业。3、循序渐进推进企业转型在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念 上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和企业文化上的 等，建议根据企业的实际情况有步骤、有计划的加以推进，必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开。但必须坚定明 确,不能因为遇到阻力就半途而废。4、平衡各方利益，给元老们一个合理的安排为了更好地推进企业转型，有必要平衡好各方利益，对第 5 页共 22 页于元老们而言，他们为企业的发展立下了不少功劳，无论从 感情上还是其它方面，都应考虑到他们的关切。确有能力并 能够跟上企业转变步伐者，可以仍然委以重任。能力不足但 愿意跟随转变者，应考虑给以

10、适当的位置。能力不足又不愿 意跟随转变者，建议让其退出企业，并适当给予经济利益上 的考虑，比如现金赠与或持股安排等。总之，企业应做到一举 两得,既能使企业转型成功，减少转型成本和内耗，又能使元 老们得到一个合理的安排。组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、 组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致 而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。处理冲突对策 之一：回避在冲突发生后，领导者可能选择一种消极的处理办法，如无视冲突的存在，希望双方自己通过减少群体间的相互接 触次数来消除分歧。回避作为处理冲突的常见对策其前提是， 只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者是可以采

11、取这一办法的。领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平 共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方 法是合适的，领导者在处理群体间的冲突时，往往还得采取 较主动的态度。处理冲突对策之二：建立联络小组当组织内的群体交往照例不很频繁，而组织日标又要求第 6 页共 22 页他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这 种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联 络小组的方法来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促 进两个群体之间的交往。领导者所面临的挑战是物色能胜任 这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。处理冲突对策之三：树立超级目标对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这

12、种策略有 助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用 在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一 方单独凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目 标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况 下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，共同为这个超级目 标作出贡献，从而使原有的冲突可以与超级目标统一起来， 因此而有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一 更高目标向处于冲突中的群体说明和沟通之后，便可成为组 织的领导者处理群体间冲突的有效办法。处理冲突对策之四：采取强制办法领导者利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本 上强行解决群体间的冲突。从处于冲突中的群体的

13、角度看， 有两种办法可以来促进强制程序：第一，两个群体之一直接到领导者那里寻求对它立场的 支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；第 7 页共 22 页第8页共 22 页第二，其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办法 是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线 的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些群体接受某个立 场。 这种处理冲突的策略， 其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式，或是利用来自联合阵线的力 量。处理冲突对策之五：解决问题由于组织内的群体、个体往往可能不总进行相互间的沟 通，在这种情况下，采取解决问题的办法来处理组织冲突或 许最合适，它可能是比较永久

14、性的固定形式， 它可以用来就 事论事地处理某些具体问题。 这种办法是将冲突双方或代表 召集到一块，让他们把他们的分歧讲出来，辨明是非，找出 分歧的原因，提出办法，以及最终选择一个双方都满意的解 决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以促进相 互理解。篇二：领导者如何化解团队冲突领导者如何化解团队冲突摘要：随着合作竞争时代的到来，团队建设越发重要， 不可避免的团队冲突成为领导者急需解决的问题。作为一种 能够有效调整矛盾冲突、减少风险、处理意外事故的科学，冲突管理的理论和方法受到了时代的召唤和管理实践的热 切企盼， 本文对冲突的内涵、 性质、 以及冲突管理的策略方 法等一般性命题作探讨，为团

15、队领导进行有效的冲突管理寻 求正确之道，从而激发员工的积极性，提高团队绩效。关键字：团队冲突、竞争、合作、回避、迁就、妥协随着社会经济的发展，社会分工越来越细化，竞争也越 来越激烈，个人单打独斗的时代已经结束， 合作竞争时代已 经来临， 团队合作被提到了管理的前台，第9页共 22 页团队作为一种先进 的组织形态，越来越引起企业的重视，许多企业已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。 当今社会，团队越来越重要， 但遗憾的是，由于客观存在的种种差异性，在团队内部和团 队之间往往存在着各种各样的冲突。有些人主观认为冲突是 消极的，有害的，认为这是必须绝对禁止以免造成伤害而付 出痛苦的代价。但也有人认

16、为这是一种良性的争执，而且可 以凭借化解冲突的过程得到满足的成就感。团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之 间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于 组织与个人之间的组织形态。其重要特点是团队内成员间在 心理上有一定联系，彼此之间发生相互影响。 1在团队当中，团队成员之间由于经历、性格等方面的差异，不可避免地导致利益或者是观点等方面出现分歧,这种分歧就可能会引 发冲突。差异导致分歧,分歧导致冲突。要解决冲突首先要 了解冲突的产生，一般而言，冲突的发展要经历五个阶段，它 们是潜伏阶段、被认识阶段、被感觉阶段、处理阶段和结局阶段1、潜伏阶段潜伏阶段是冲突的萌芽期，这时候冲突还

17、属于次要矛盾，对冲突的存在还没有觉醒。在这个阶段，冲突产生的温床已经存在，随着环境的变化，潜伏的冲突可能会消失，也可以被 激化。2、被认识阶段在这个阶段，已经感觉到了冲突的存在，但是这时还没 有意识到冲突的重要性，冲突还没有对员工造成实际的危害。 如果这时及时采取措施，可以将未第10页共 22 页来可能爆发的冲突缓和下 去。3、被感觉阶段在这个阶段，冲突已经造成了情绪上的影响。可能会对 不公的待遇感到气愤，也可能对需要进行的选择感到困惑。 不同的个人对冲突的感觉是不同的，这与当事人的个性、价值观等因素有关。4、处理阶段需要对冲突做出处理，处理的方式是多种多样的。比如 逃避、妥协、合作等等。对于

18、不同的冲突有不同的处理方式，即便是同样的冲突，不同的个人采取的措施也不尽相同。对 冲突的处理，集中体现了个人的处世方式和处世能力，也体现了个人的价值体系和对自己的认识。5、结局阶段冲突的处理总会有结果。不同的处理方式会产生不同的 结果。结果有可能是有利于当事人的，也可能不利于当事人。 当冲突被彻底解决时，该结果的作用将会持续下去。但很多 情况下，冲突并没有被彻底解决，该结果只是阶段性的结果。 有时甚至处理了一个冲突，又会带来其他几个冲突。2由此可见，团队中的冲突不可避免，但并非所有的冲突 都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此激荡才可能擦出 改进的火花。具体来说，冲突的性质是由环境和结果共同决 定的，根据冲突对团队目标的影响，可分为建设性冲突和破坏性冲突