非人力资源经理的人力资源管理(讲解版)-吴

1、二0一三年五月 日目目 录录 1 1、用心理解、用心理解“人力资源人力资源”管理管理 2、选才：慧眼识人，精英选拔 3、育才：成为部门第一教官 5、留才：直线经理留人有术 4、用才：知人善用，人尽其才 6、现场互动与学员问答第一讲第一讲 用心理解用心理解“人力资源人力资源”管理管理本讲重点本讲重点什么是人力资源管理人力资源体系都包括哪些？检测：一张管理清单的启示什么是人力资源管理什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法,对人力资源的选选、用用、育育、留留和裁裁等方面所进行的计划计划、组组织织、指挥指挥、控制控制和协调协调等一系列活动,最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为一系列

2、管理行为。 互动：人力资源体系都包括哪些？互动：人力资源体系都包括哪些？人力规划与配置员工关系能力开发智力开发绩效评估与管理招聘面试与管理培训开发与管理激励与潜能开发职业规划与管理第二讲第二讲 选才：慧眼识人，选才：慧眼识人，精英选拔精英选拔本讲重点本讲重点识人的3+2模式找到识人“小标准”介绍：基本信息识人分享：把话问到点子上K、S、A、P、M、V法识人介绍：识人的介绍：识人的3+23+2模式模式中中前前后后硬硬+ +软软演练：我们都需要哪些演练：我们都需要哪些识人技术识人技术前前中中后后1 1、找到识人、找到识人“小标准小标准”有经验的拿来就用的有工作缘的谈的感觉好缺什么招什么能解决问题的

3、象优秀下属的有培养价值的符合招聘这个职位目的2 2、基本信息识人、基本信息识人姓名性别年龄学历血型兴趣爱好脾气性格知识技能能力经验经历价值观薪酬风格-3 3、把话问到点子上把话问到点子上关键事件难点问题引导式问题假设性问题动机式问题压力式问题智力应变式介绍：各企业入职后识人区间设置介绍：各企业入职后识人区间设置培训亲忠才客户拜访声东击西拓展训练“带领”团队应对招聘面试中的实战问题应对招聘面试中的实战问题招聘准备如何筛选简历如何设计面试题目招不到人，怎么办？招不到人，怎么办？遇到面试专家怎么办？人都会藏拙，很难识别？人都会藏拙，很难识别？如何成为一个合格的面试官？如何招聘到有责任心的员工？招聘时

4、觉得合适，但他薪资要求过高，怎么办？第三讲第三讲 育才：成为部门第一教官育才：成为部门第一教官本讲重点本讲重点培养下属的意识下属现状盘点工具因材施教、个性培养思考：本部门员工培养周期是多少？思考：本部门员工培养周期是多少？序号序号培养周期培养周期备注备注1员工岗位2技术岗位3管理岗位介绍：各企业的人才培养亮点介绍：各企业的人才培养亮点中国银行中国人寿华帝燃具LG电子福特汽车志高空调第一节第一节 员工培养员工培养3 3要点要点愿愿没有时间自己做比较快有一部分也在教已经教了1-2个徒弟了教会徒弟饿死师傅怎么办？要么教不出来，要么教出来走了不知道怎么教，我师傅就是这样教我的愿：理念先行、技术在后愿：

5、理念先行、技术在后讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？用什么方法教他我为什么要教他我有什么他要什么我要把他教到什么程度能：基于学习路径图的能：基于学习路径图的人才培养人才培养 K S A B P36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs Sharing在岗培训在岗培训职业生涯

6、职业生涯职职业业生生涯涯到岗到岗7日内日内入职前入职前平台：建立人员培养体系平台：建立人员培养体系培培 训训 体体 系系核核 心心 模模 块块 培训规划 课程体系 讲师队伍三级三级 与一级体系接口 制度 讲师 培训课程 ELN学习平台 问题清单 效果评估二级二级一级一级 方法库 素材库 案例库 声像库 试题库 游戏训 学习手册 民间土方第二节第二节 因材施教、个性培养因材施教、个性培养教导教导引导引导指导指导辅导辅导分享：名师出高徒的独门绝技分享：名师出高徒的独门绝技十八掌案例法IT“蓝图”*氏打法特种兵训练1-2张幻灯片任正非学习法分组讨论：如何解决人才培养时遇到的实战问题？分组讨论：如何解

7、决人才培养时遇到的实战问题？如何快速提升下属能力？如何处理员工工作技能停滞不前的问题？在工作中，如何有针对性的对下属进行培养？ 如何选择有效的培训方式：OJT、OFF-JT、SD？如何培养员工自主学习与持续改进工作的意识？在工作繁重的情况下，如何有效地培养应届毕业生？如何依据公司培养体系，建立因人而异的部门培训体系如何以新的思维方式, 制定适应公司发展的人才培训体制？用心培养的优秀下属，培训后离开了（内部、外部），怎么办？第四讲第四讲 知人善用，人尽其才知人善用，人尽其才本讲重点本讲重点知道用谁适合的人做适合的事工作饱和度用人所长用人有方不为所用头脑风暴：请你说出与用人有关的成语头脑风暴：请你

8、说出与用人有关的成语一个人干几个人的活天下英才皆为我所用分布分布磨练磨练知己知彼知己知彼用人观用人观小用大用小用大用饱和饱和用人的用人的1212字真言字真言36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs Sharing36hrs Training48 hrs Practice威威 逼逼 利利 诱诱 德德 行行3

9、6hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs Sharing36hrs Training48 hrs Practice天天 下下 励励 精精 途途 制制领导力目标利益引导品德执行力顺应规律礼贤下士激励精神理念前途机制用谁用谁TextTextTextTextTextText会来事的人会来事的人有能力的人有能力的人

10、听话的人听话的人自己的人自己的人可用之人可用之人总经理思考总经理思考用人观用人观战略需要战略需要适合适合的人做适合的事的人做适合的事知识、技能（应知、应会）思维能力成就导向影响能力合作精神显性素质显性素质隐性素质隐性素质工作饱和度工作饱和度过程控制与调整过程控制与调整工作饱工作饱和度和度工作量够吗工作量够吗用人用人有方有方原创方法恩威并施变通方法民间土方三百六十计分享：用人心得体会分享：用人心得体会1、近使之而观其敬2、远使之而观其忠3、烦使之而观其能 4、卒能问焉而观其知 5、急与之期而观其信 6、委之以财而观其仁 7、告之以危而观其节 8、醉之以酒而观其态 9、杂之以处而观其色 10、促脸

11、交谈而观其心 11、观其好恶而知短长 12、观其交游而知贤肖13、观其穿截而知雅俗 激励，让激励，让员工奔跑员工奔跑(18(18个个技术技术) )愿景愿景目标目标士气士气人心人心引导引导敬业敬业文化文化内驱力内驱力磨利驭人之剑磨利驭人之剑知道的比别人多付出的比别人多学习的比别人快称出下属的份量管理过程、预测结果发起火来比别人吓人熟练运用各种驭人之术知道他的爱好知道什么时候拍肩知道什么时候鼓励知道谁能用，谁不能用知道什么时候应该打击知道什么时候不与他说话知道为什么用为什么不用知道谁能重用，谁不能重用开心、愿意、主动、奔跑、哲服深深的懂得攻心为上的道理（思想、文化、谋略）80、90后的员工如何进行

12、管理？如何使每个人的长处得到充分发挥？如何才能让自己在员工的心里更有影响力？到一个新的工作环境，如何快速树立威信？ 员工思想上认识不到自己的职责，应该如何让他明确标准？人手充足、人手不足的情况下，怎样进行合理安排部门工作？岗位要求不高，熟练工和普工工作成果类似，但待遇不同，用熟练工还是普工？用人时，通常会遇到哪些实战问题？用人时，通常会遇到哪些实战问题？第五讲第五讲 介绍：留才，要有自己的一招介绍：留才，要有自己的一招本讲重点本讲重点留人路径图通用留人三招必会留人三招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题留人路径图留人路径图入职入职7天天1个月个月3个月个月1年年3年年7年年42岁岁通用留人三招通用留人三招学到东西每天开心遇到好上司必会留人三招必会留人三招心理心理需求需求薪酬薪酬看到看到前景前景留人要有自己的一招留人要有自己的一招留人留心懂得员工心理打着骂着都不走别人有的你都要有别人没有你再多几招留人要有自己的一招如何应对留人中的实战问题如何应对留人中的实战问题遇到优秀人才，如何将人留住？如何才能完全留住招来的新员工？依据本公司实际如何留住骨干员工？通过怎样的方式可以激励员工的成长；如何看待员工工作积极性和工资待遇的关系？如何在平时工作中了解员工内心最真实