总部项目拓展风险管理制度

1、1.2.2.12.23.3.13.23.33.44.4.14.1.14.1.24.1.34.1.44.1.54.24.2.14.2.24.34.3.1总部项目拓展风险管理制度 V1.0版目的：规范公司项目拓展工作，预防并规避 项目拓展过程中产生的风险，为保证 项目后期顺利开发建设，达到既定经营目标提供保障。范围：适用范围：制度执行单位（宋体小四两端对齐）发布范围：制度发放单位（宋体小四两端对齐）名词解释：项目拓展是为获得必要的土地储备支撑公司战略发展，本 风险制度控制过 程为从取得信息到 项目合作签约；竞争者主要指公司在 拓展项目过程中遇到其它的竞争企业；信息处理是指公司获取 项目信息，对信息

2、确认、核实、调查的过程；后评价是指在成功 拓展某个项目后，对本项目拓展过程作业操作、工作人 员能力表现等进行评估。职责：发展中心负责制定与修正项目拓展风险控制制度；负责在公司内部对 项目拓展风险控制制度做出解释；负责对项目拓展风险做出预警与识别；负责项目拓展工作执行、推进、指导、监督、核查、评价等工作；负责对项目公司项目拓展部门提供必要技术支持与协作。项目拓展部门负责按公司规定与规范完成 项目拓展过程的相关作业；接受总部发展中心指导、监督、核查，和时修正不符合公司规定、规范的作 业。管理中心接收项目拓展过程重要文件，进行备案与管理；432配合发展中心发展中心进行 项目拓展后评价；432建立完善

3、公司监督、检举制度与机制。4.4 法律部4.4.1 规范项目拓展过程中的法律文本；4.4.2 建立完善法律合约审批、核查制度。4.5 财务部4.4.1 配合项目拓展工作过程中融资计划与方案制定；4.4.1 配合项目拓展过程中对合作方企业财务审查。5.作业内容：5.1 外部环境风险防范5.1.1 政策风险防范发展中心每季度完成房 地产宏观政策分析报告；项目责任人要针对项目涉和房地产国家政策和地方实施细则、行业管制情况等前期工作进行调查分析；作为项目分析材料组成部分；合约拟定中，将与合作方约定前期工作责任与分工，写入合作协议或相 关法律合约；5.1.2 融资风险防范项目责任人对当期地方资本市场融资

4、方法、融资条件、融资成本进行调查 分析项目责任人根据调查结合公司财务计划制定融资方案和预案，做为提交决 策委员会议文件组成部门之一；5.1.3 市场风险防范发展中心市场研究部门每季度编写战略重点城市市场报告，作投资潜力评 估；项目所在地为非战略重点城市，项目工作小组人员应在 项目所在城市考查7天以上，并完成城市和区域市场投资潜力分析报告。5.1.4 竞争风险防范5.141项目责任人组织调查竞争手企业背景、合作条件、与合作方管理者“利害” 关系；5.142项目责任人提交竞争方案或意见，做为谈判策略重要依据。5.2 内部管理风险防范5.2.1 信息处理风险防范项目备案信息必须包含如下方面：合作者信

5、息、土地性质与用途、技术经 济指标（如无，以地籍材料为准）、合作条件、以取得前期手续和权证等；项目责任人应在拓展项目立项前，核实前期手续文件和权证发布日期、发 布机关，确定其时效性、有效性，如有过期，应根据最新法规核定其申请 延期、更新等合法性，在报告材料中注明核实人、核实日期；项目责任人应在拓展项目立项前，通过公开信息渠道或相关机构核实 项目 相关信息，确保项目住处准确性、真实性，在报告材料中注明核实人、核 实日期；项目责任人在进行项目考察时，要对项目用地的建设限制条件、施工条件、 干扰因素等方面做完整清楚记录，要求注明规划特殊要求与规范、图象与 视频等说明资料齐全；项目小组须尽职调查如下内

6、容，由 项目负责人组织完成，并提交项目尽 职调查报告；项目调查主要包括：场地邻里关系、前期工作可行、区域规划动态等；5.2.1.5.2 合作方企业调查主要包括：财务、法律、主体受权等方面。5.2.2 作业风险防范严格按照土地储备工作制度完成初选、立项、决策程序，依照 项目评 价体系，进行评估与决策。如有特殊情况，可通过董事会决议，方可简化；设立部门内部信息库使用权限，明确项目责任人，内部研讨和传递由专人 登记管理，确保数据使用安全；项目责任人应严格按照 项目工作计划时间表，明确内部传递、研讨、审批时限要求，明确责任部门、责任人，如有变更由总经理办公会议审议通过；522.4参与项目的工作人员应严

7、格执行谈判工作制度、中介 管理制度、 项目评价制度等制度与参照作业指导说明，完成相关工作。5.3.2 廉正风险防范公司内部或外部人员可向公司相关管理部门检举项目拓展过程中公司工作人员的欺诈行为，经调查属实，参照公司规定处罚；5.323严格按照项目谈判工作制度规定，重要谈判必须由公司两个或两个以 上工作人员共同参与。5.3.3 决策风险防范项目责任人要保证决策 项目材料准确、完整；发展中心指定或决策委员会委派专人，对相关决策项目分析报告进行核查或抽查，若发现有相关内容与事实严重不符，责其改正；项目责任人在项目决策前七天向参与决策领导提交可研报告，并对决策委 员进行问题答疑；所有参与决策人员在 项

8、目决策前，应对呈报 项目资料深入了解；决策委员代表应在 项目决策前，进行项目实地考查，并完成与合作方的初 期谈判。5.3.4 合约风险防范法律文本要求规范化，法律文书的拟定应严格执行公司法律文本规范，如 有特殊情况需要变动、更改，需要向公司法律部门批准许可；内部审查与外部咨询相结合，按照公司规定完成法律文书编写后，根据公 司规定完成内部审批，向公司法律顾问单位进行法律咨询，书面咨询意见 与合约共同备案。5.3 控制后评价5.3.1 拓展项目签署合作合约后，由发展中心对签约 项目拓展过程工作进行评价, 对参与人员工作表现进行评价，并编写 项目拓展工作评价报告；5.3.2 评价结果报送管理中心，作

9、为修正工作方法和流程的依据，作为奖励激励 的依据。6.奖惩条例:6.1 奖惩依据根据项目拓展工作评价报告对 项目拓展过程中作业完成的时间节点、 数量、质量、工作人员表现等方面评价，对参与 项目拓展过程工作人员给 出综合得分。6.2 奖惩标准621 根据土地储备奖励制度结合参与 项目拓展工作人员综合评价得分进行 奖励；6.2.2 项目拓展过程中出现廉政问题，通过监督、检举发现，由管理中心按照公 司规定处罚；6.2.3 项目拓展过程中出现重大失职、特殊贡献，由发展中心向总经理办公会提 出奖惩报告，经批准执行。6.3 奖惩执行参照土地储备奖励制度和公司其它相关规定执行。7. 注意事项无8. 附件无6

10、 / 45鹏房总部 项目前期开发手续流程监督制度V1.0版1. 目的：为保证集团公司发展战略认真贯彻，建立良好的 项目风险控制体系、审计 指标体系和规范 项目开发的作业流程，特制定本办法。2. 范围：2.1 适用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2 发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3. 名词解释：3.1 前期开发手续流程:指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、环节涉和的各项手续的办理流程。3.2 流程的标准时间:指项目从立项到工程施工许可证为止，各个阶段、 环节涉和的各项手续的办理，按政策法规规定或行业惯例，正常的办理时间。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部

11、人员：4.1.1 负责编制项目前期开发手续流程；4.1.2 负责制定项目前期开发手续流程的标准时间指标；4.1.3 负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟通项目前期开发手续各个环节时间指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和监督 项目前期开发手续的完成时间和办理情况；4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：4.2.1 配合发展中心制订 项目前期开发手续流程的标准时间；422 配合发展中心下达项目前期开发手续流程的标准时间指标；423 项目运行期间配合发展中心跟踪和监督 项目前期开发手续的完成时间和 办理情况；4.3 各项目公司相关负责部门和人员：

12、4.3.1 负责本项目的前期手续办理；4.3.2 按要求填报项目前期手续办理计划；4.3.3 和时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.3 根据项目进展和需要，和时调整 风险控制措施；4.3.4 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，和时上报发展中心或总部其他相关中心部门；4.4 各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责本项目的前期手续办理；4.3.2 按要求填报项目前期手续办理计划；4.4.3 和时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.3 根据项目进展和需要，和时调整 风险控制措施；4.4.4 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，和

13、时上报 项目公司领导或发展中心和总部其他相关中心部门；5. 作业内容：5.1 一级开发前期手续流程（祥见附件-级开发前期手续流程图）5.1.1 一级开发授权5.1.1.1 签订意向书a）土地现状调研、钉桩、测绘、评估；b）初步征地补偿方案；c）与乡镇政府签订意向书；5.1.1.2 规划可研编制a）向规委申领规划要点，编制控制性详细规划；b）编制项目可行性研究报告；5.1.1.3 一级开发授权a）提交一级开发申请和实施方案b）市国土局、发改委、规委、建委等举行联席会议，预审项目可研、规划和征地补偿方案等；c）预审通过后获得一级开发授权，并签订一级开发合同；5.1.2立项批复5.121到计委提交立

14、项报告；计委函之规划局审核；5.122规划局会签返计委；计委统一立项，下发立项批复；5.1.3规划意见书做好整体详细规划，向市规委申请规划意见书；5.1.4征地批复5.1.4.1编制一级开发的一书四方案，报国土局审议；a）建设项目承包说明书b）农用地转用方案C）补充耕地方案d）征地方案e）供地方案5.1.4.2向国土局、规划局、建委、乡政府、村公所等部门征求意见，结果报 市政府；5.1.4.3是政府下文批地5.1.5拆迁许可证5.1.5.1冻结户口、入户调查、拆迁协议谈判等工作；5.1.5.2制定拆迁安置方案，并报地方政府相关部门审查；5.1.5.3审查通过，获取拆迁许可证；5.1.6土地上市

15、5.1.6.1核算一级开发成本；5.1.6.2验收土地；5.1.6.3在土地中心入市交易；5.2二级开发前期开发手续流程（祥见附件-二级开发前期开发手续流程图）5.2.1立项手续立项批复521.1 首先要选定项目，洽谈合同或协议；也可以是考察准备挂牌或已挂牌的 项目；5.2.1.2 申请规划要点的规划意见书，（已挂牌项目不需要）向计委申报立项报521.3 计委函至规划局，规划局会签反计委；521.4 计委下立项批复，要求进行可行性研究；521.4如果是公开市场招、拍、挂获取的 项目，可以直接从土地中心转立项；5.2.2 规划手续主要包括用地规划许可证和工程规划许可证；5.2.2.1 用地规划许

16、可证a）项目立项后应和时申报 项目可行性研究报告，经建委和规委审核会 签；b）进行画桩，并获取用地钉桩成果通知单；c）进行整体的规划设计，主要是总平面设计，层面、立面设计和重要剖面设计；d ）准备环境影响评估、交通影响评估、地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案；e）如果是公开市场招、拍、挂获取的项目，需要准备土地出让转让合 同；f）手续准备齐全向市规委申请用地规划许可证；5.2.2.1 工程规划许可证a）准备人防设计审核批准、交通出入口和停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证明、七通”服务协议等；b）向市发改委和市建委申报年度开工计划；此时要交纳一定比例（一 般20%以上）的

17、综合地价款；c）进行全套建设施工图设计，包括总平面设计，各层平面、各向立面 设计、各层剖面设计和基础平面、基础剖面图；d）上报市规划局进行施工图审查。e）以上手续和其它手续（如立项、用地规划等手续）准备齐全后，获 取工程规划许可证；523 土地手续国有土地使用证a）缴纳土地出让金，支付土地补偿费；b）准备好公司执照、立项批复、建设用地规划许可证、征地批复、出让合同和出让金、补偿费缴款发票等手续，办理国有土地使用证；524 工程手续一一工程施工许可证a）准备建设用地规划许可证、土地征（或相关证明）和施工图审查通 知书；b）进行招投标工作，标底制作；与中标的工程公司和监理公司签订合同；c）交纳四源

18、费、准备建设资金落实证明和人防施工图备案回执等手续；d）到市建委办理工程施工许可证；5.2.5 其他手续主要是在办理以上主要证件需要准备和办理的其他手续，如注册公司手 续、资质级别证明、审定方案通知单、环境影响评估、交通影响评估、 地震安全性评估报告、勘测设计招投标备案、人防设计审核批准、交通 出入口和停车场、园林局绿地率和消防设计审核意见、工程档案登记证 明、七通”服务协议等手续；5.3 项目开发手续流程标准时间指标（针对二级开发）5.3.1 立项手续标准时间指标5.3.1.1 如果是公开市场通过招、拍、挂获取的项目，直接从土地中心转立项只 需要1-2个工作日；5.3.1.2 非公开市场获取

19、的项目办理各项立项手续，获取立项批复标准时间为4 5个工作日；5.3.2 规划手续标准时间指标5.3.2.1 项目办理用地规划许可证所需标准时间为 45个工作日，但是不包含办 理手续所需的总体设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计要求情况而定；5.322项目办理工程规划许可证所需标准时间为 30个工作日，但是不包含办 理手续所需的施工图设计图纸的出图时间，这需要根据项目设计要求情况而定；5.3.3 土地手续标准时间指标国有土地使用在获得用地规划许可证后标准时间为20个工作日；办理国有土地使用需要交纳土地出让金和补偿费，故具体办理时间也要根据项目资金安排和运营需要进行调整；5.3.4 工程手续标

20、准时间指标项目施工图审查标准时间为35个工作日；这些工作与土地手续办理可 同时进行；项目招投标工作标准时间为30个工作日；这些工作与土地手续办理可 同时进行办理工程施工许可证标准时间为10个工作日；5.3.5 项目前期开发手续流程整体办理标准时间应为180个工作日，折合240个自然日，大约8个月的时间；5.4.项目前期开发手续流程监督部门5.4.1 项目的立项手续和土地手续的办理主要由发展中心针对项目情况进行监 督控制；5.4.2 项目的规划手续和工程手续的办理主要由发展中心配合总部总工办针对项目情况进行监督控制；5.5 项目开发手续流程监督方法5.5.1 项目公司针对项目具体情况，制定 项目

21、前期开发手续流程的办理计划，包括办理流程、时间、责任部门和责任人，上报发展中心审批；5.5.2 经发展中心审核通过的 项目开发手续流程的办理计划，总部发展中心 风险控制部和总工办安排专门人员组成项目监督小组；5.5.3 监督小组至少3人构成，其组员至少1个发展中心风险控制部人员，1个总工办工程人员，1个总工办设计人员；5.5.4 监督小组根据项目具体情况和运营要求，制定针对性的详细的监督办法，并进行监督控制；6. 奖惩条例：6.1 超额完成指标奖励办法6.1.1 奖励标准：能够保证前期开发手续流程的各项质量下，以最短的时间获取了各项开发手续，为项目操作节约大量时间，从而使项目运营获得更 好的现

22、金流和收益；6.1.2 奖励金额：根据项目手续超额完成情况和给 项目带来的间接收益情况， 由项目公司负责人申报；6.1.3 奖励申请和审核：项目公司办理前期开发手续的相应部门和责任人，工作达到奖励标准， 可以提交书面的奖励申请书；6.1.3.2 奖励申请书经项目公司部门经理和 项目总经理签字确认后，上报总部发 展中心或总工办，经审核合格，上报总经理办公会审议；6.1.4 奖励的兑现6.1.4.1 奖励采取资金方式兑现的，由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金， 接受奖励主体提供银行存款帐号；6.1.4.2 团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或 资金使用安排上报管理中心；6

23、.2 未完成指标惩罚办法6.1.1 惩罚标准：未能按时按质完成 项目前期开发各项手续，加大了项目操作周期时间，从而使 项目运营遭受损失；6.1.2 惩罚金额：根据项目手续未完成情况和给 项目带来的间接损失情况，由 项目公司负责人申报；6.1.3 惩罚审核：项目公司办理前期开发手续的相应部门和责任人，为完成工作达到惩罚标准，总部发展中心或总工办组成的监督小组下达惩罚通知单，上报总经理办公会审议；6.1.4 惩罚的兑现6.141惩罚通知单经总经理办公会审议，决定惩罚的金额和方式，发展中心风险控制部和总工办组成的监督小组下达相关部门执行；7. 注意事项：7.1 此制度各项指标为标准开发流程和时间指标

24、，各开发项目要根据项目实际情况随时调整监督审核的指标。7.2 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释。8. 附件： 一级开发前期手续流程图二级开发前期手续流程图鹏房总部 项目投资成本基础指标 管理制度V1.0版1. 目的：为保证公司发展战略认真贯彻，建立良好的 项目风险控制体系和审计指 标体系，特制定本办法。2. 范围：2.1 适用范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司2.2 发布范围：鹏润房地产公司总部下属各个项目公司3. 名词解释：3.1 项目投资成本基础指标:指项目在前期可行性研究阶段，以投资估算为依据的，基础数据指标。3.2 项目:本制度所指的项目是公司总部和各 项目公司2007

25、年后新获取并签订了项目合作或开发协议，可进行操作的 项目。3.3 项目公司:指获取新项目后负责操作该 项目的公司。4. 职责：4.1 总部发展中心风险控制部人员：4.1.1 负责编制指标的依据，项目投资测算和可行性研究报告；4.1.2 负责制定项目投资成本基础指标；4.1.3 负责充分与总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心沟 通项目投资成本基础指标；4.1.4 项目运行期间负责跟踪和审计 项目土地和大配套费用指标；4.1.5 积极配合总部总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心 人员对项目成本基础指标的审计4.2 总部管理中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心人员：

26、4.2.1 配合发展中心制订投资成本基础指标；422 配合发展中心下达投资成本基础指标；423 项目运行期间管理中心主要跟踪和审计 项目直接成本合计指标、管理费 用指标和总成本合计指标；4.2.4 项目运行期间成本中心应跟踪和审计项目的各项成本指标；4.2.5 项目运行期间财务中心主要跟踪和审计 项目财务费用指标和不可预见 费用指标；4.2.6 项目运行期间总工办主要跟踪和审计 项目建安工程费用指标、市政基础 实施费用指标和公用配套费用指标；4.2.7 项目运行期间营销中心主要跟踪和审计 项目销售费用指标；4.3 各项目公司相关负责部门和人员：4.3.1 负责本项目的成本控制和风险预警；4.3

27、.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.3.3 和时和总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.3.4 根据项目进展和需要，和时调整 风险控制措施；4.3.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，和时上报发展中心或总部其 他相关中心部门；4.4 各项目公司下属项目部相关负责部门和人员：4.4.1 负责自身项目的成本控制和风险预警；4.4.2 按要求填报项目投资成本指标审核表；4.4.3 和时和项目公司或总部各相应中心进行指标控制工作的交流和沟通；4.4.4 根据项目进展和需要，和时调整 风险控制措施；4.4.5 如遇到特殊项目或特殊情况，需调整指标，和时上报个项目公司或发展 中心和

28、总部其他相关中心部门；5. 作业内容：5.1 项目投资成本基础指标构成如下：（祥见附件投资成本基础指标分解构成表）项目投资成本基础指标成本指标总额单方成本责任部门责任人备注土地和大配套费前期费用建安工程费用市政基础设施费公用配套费不可预见费直接成本合计财务费用管理费用销售费用总成本合计5.1.1 土地和大配套费指标：土地费用主要包含土地出让金、拆迁补偿费、土地转让费、契税、市政 基础设施费、征地费用、土地使用费和其他费用；大配套费用主要包含红线外的供电、给水、排水；代征绿化、代征道路 和代征市正用地的建设费用。5.1.1.1 出让金可以分解为住宅出让金、商业出让金、综合配套级人防出让金等；5.

29、1.1.2 拆迁补偿费用一般指地上物的拆迁物的补偿，如房屋、厂房和其他设施等，主要以拆迁协议为主要依据；5.1.1.3 土地转让费，主要是根据土地获取方式的不同和谈判条件来制定的；5.1.1.4 契税，按合同金额缴纳；5.1.1.5 市政基础设施费，按 北京市政府规定缴纳；5.1.1.6 征地费用，主要是项目用地如果是集体土地或一级开发 项目涉和集体用 地的项目要按北京市规定缴纳征地各项费用，主要有复垦费、青苗补偿 费用等；5.1.1.7 土地使用费按北京市政府规定缴纳；5.1.1.8 土地其他费用，包括各项因获取土地而需要花费地支出，如中介费用等；5.1.1.9 红线外供电费用、给水费用、排

30、水费用按 项目相关规定缴纳；5.1.1.10 代征绿化用地建设费用，根据 项目实际情况或拿地的协议规定，进行 评估测算；代征道路用地建设费用，根据 项目实际情况或拿地的协议规定，进行 评估测算；代征市政用地建设费用，根据 项目实际情况或拿地的协议规定，进行 评估测算；5.1.2 前期费用指标：主要包含三通一平费用、各种设计费用、招投标费用、勘测费、审图费 用、各项手续费用和其他费用5.1.2.1 三通一平费用主要指 项目场地平整，通水，通电。通路的费用；5.1.2.2 各种设计费用，主要包含规划设计费、施工图设计费、综合网管设计费、 景观设计费、人防设计费等；5.1.2.3 招投标费用主要用于

31、工程的招标工作，如招投标代理、标底制作等费用；5.1.2.4 勘测费是对项目地块的测绘等费用，主要用于拿地、设计前的勘测；审图费用主要是施工图审查费用；5.1.3 建安工程费用指标该费用是项目建设成本的核心，主要包含土建工程费、安装工程费、监 理费和工程预算编制费用等；5.1.3.1. 土建工程费、安装工程费在制定指标时，主要以北京市定额为依据，制 定估算的指标；5.1.3.1. 监理费用按行业常规制定指标，最终以和监理单位的合同为准；5.1.3.1. 工程预算编制费用等，是在工程前后必须作的预算和决算费用。5.1.4 市政基础设施费指标主要包括供水、 排水、中水、供电、供暖、智能化、 燃气、

32、绿化等各项项目必须的市政条件建设费用；5.1.5 公用配套费指标主要指 项目相应的公用配套建设费用，如小区配套的学 校、会所等等；5.1.6 不可预见费指标指项目实施操作过程中不可估计 风险存在，可能产生一 些费用；该费用高低直接和 项目管理水平相关联，一般为 项目扣除此项 后直接成本的1.5%5.1.7 直接成本合计指标直接成本是项目操作过程中必须和直接发生在 项目上的费用；直接成本 合计指标指的就是土地和大配套费指标、前期费用指标、建安工程费用、 市政基础设施费、公用配套费指标、不可预见费指标之和；5.1.8 财务费用指标主要是就 项目融资而发生的各项利息支出；5.1.9 管理费用指标主要

33、包括 项目操作过程中人员、行政、办公等日常费用支出，一般在前期测算阶段按直接成本的2%古算；5.1.10 销售费用指标是为了项目销售，所支出的推广、宣传、活动等各项费用； 一般住宅为计划销售额的2%而别墅和商业就要略高；但是由于项目具 体定位和销售手法的不同，要根据具体 项目具体制定该指标；5.1.11 总成本合计指标是 项目各项指标之和，反映了整个项目措作的全部成本 费用支出，也体现的 项目操作和投资成本 风险控制的整体能力。5.2 指标的制定和下达5.2.1 由发展中心风险控制部根据项目实际情况和可行性研究报告，在项目操 作前期制定项目投资成本基础指标。5.2.2. 土地和大配套费指标由发

34、展中心同 项目公司或负责获取 项目的人员核 实后下达；5.2.3. 前期费用指标由发展中心同总部总工办和项目公司负责前期的人员核 实后下达；5.2.4. 建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由发展 中心同总部总工办和项目公司负责工程的人员核实后下达；5.2.5. 不可预见费用指标、财务费用指标由发展中心同总部财务中心和项目公 司负责项目财务的人员核实后下达；5.2.6. 直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由发展中心同总部 管理中心和项目公司负责项目管理的人员核实后下达；5.2.7. 销售费用指标由发展中心同总部营销中心和 项目公司负责项目销售的 人员核实后下达；

35、5.3 指标的执行5.3.1 项目公司相应部门和人员应积极配合总部发展中心和总部其他各中心的审核工作，应按各中心具体要求定期上报各项费用的情况或提交指标控 制措施。5.3.2 项目操作期间项目公司负责前期土地手续的部门和人员应将土地获取 成本严格控制在土地成本指标范围内；533项目操作期间项目公司负责前期设计和报批手续的部门或人员应将前期费用成本严格控制在前期费用成本指标范围内；5.3.4 项目操作期间项目公司负责工程的部门和人员应将上述各项工程费用 成本严格控制在建安工程费用指标、市政基础实施费用指标和公用配套 费用指标范围内；5.3.5 项目操作期间项目公司负责财务的部门和人员应将财务费用

36、和不可预 见成本严格控制在不可预见成本指标范围内；5.3.6 项目操作期间项目公司负责项目管理的部门和人员应将直接成本、管理 费用和总成本严格控制在直接成本、管理费用和总成本合计指标范围内；5.3.7 项目操作期间项目公司负责项目销售的部门和人员应将销售费用严格 控制在成本指标范围内；5.4 指标的审计5.4.1 负责审计部门：该指标主要下达项目公司相应部门或人员负责填写本制度 5.1条的指标 表中负责部门和负责人，并由总部相关部门负责审计。541.2 土地和大配套费指标由总部发展中心配合总部成本中心负责审计。前期费用指标由总部发展中心配合总部总工办、成本中心负责审计。541.4 建安工程费用

37、指标、市政基础实施费用指标和公用配套费用指标由总 部发展中心配合总工办、成本中心负责审计；5.4.1.5 不可预见费用指标、财务费用指标由总部发展中心配合总部财务中 心、成本中心负责审计；5.4.1.6 直接成本合计指标、管理费用指标、总成本合计指标由总部发展中心 配合总部管理中心、成本中心负责审计。5.4.1.7 销售费用指标由总部发展中心配合总部营销中心、成本中心负责审 计。5.4.2 审计方式5.4.2.1 总部各中心制订审计计划；5.4.2.2 各项目公司配合总部各中心工作，填报各总审计考核报表等；543审计周期一般以项目操作周期为准，根据项目公司上报的计划，由审计负责部 门制定。6.

38、 奖惩条例：6.1 超额完成指标奖励办法6.1.1 奖励标准6.1.1.1 总指标超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，并成本总额节约 超过20鸠上；单项指标超额完成出色的将单项成本费用控制在成本基础指标范围内，单项成本指标节约超过20鸠上；6.1.1.3 总额和单项指标都超额完成出色的将各项成本费用都控制在成本基础指标范围内，成本总额和一些 单项成本指标节约都超过20鸠上。6.1.2 奖励金额6.121对于符合本制度，条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激励，奖金额的相当于节约成本 0.3%;6.1.2.2 对于符合本制度条规定的，公司给于相应部门或个人奖金激 励，奖金额的

39、相当于节约的总成本的 0.5%;单项节约部分不再重复奖 励。6.1.3 奖励申请6.1.3.1 达到奖励标准的部门或人员，应由部门负责人或员工提交书面的奖励申请书，经项目公司领导通过签字后，上报集团管理中心；6.1.3.1 管理中心咨询各项指标的主要审计部门或中心该奖励是否达到奖励标准，审核通过的，由管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4 奖励审核6.1.4.1 奖励审核负责部门主要是本制度 5.4 条规定的各项指标的审计负责部 门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销 中心；6.1.4.2 负责审核的部门要根据书面的奖励申请书内容，进行详细的审核和调 查，确实达到奖励标

40、准的，应通知管理中心上报总经理办公会审议；6.1.4.3 奖励申请经总经理办公会审议通过，并批准具体的奖励金额和方式， 由管理中心向被奖励部门下达奖励执行的通知书。6.1.5 奖励的兑现6.1.5.1 奖励采取资金方式兑现的， 由集团财务部门向奖励主体发放奖励资金 , 接受奖励主体提供银行存款帐号；6.1.5.2 团队获得的奖，金可以由团队负责人进行分配和安排，但应将分配或 资金使用安排上报管理中心；6.1.5.3 个人获得奖金，应按国家有关规定缴纳个人所得税。6.2 未完成指标惩罚办法6.2.1 惩罚标准6.2.1.1 总指标未完成未能将各项成本费用控制在成本基础指标范围内， 并成本总额超出

41、总成 本合计指标 20%以上；6.2.1.2 单项指标未完成未能将单项成本费用控制在成本基础指标范围内， 单项成本超出指标 20%以上；6.2.2 惩罚金额6.2.2.1 对于符合本制度成罚标准的规定的， 公司给于相应部门或个人进行资金 惩罚，金额的相当于超出成本 0.3%；6.2.3 惩罚审核6.2.3.1 惩罚审核负责部门主要是本制度 5.4 条规定的各项指标的审计负责部 门，包括管理中心、发展中心、成本中心、财务中心、总工办和营销中心；623.2负责审核的部门要根据各项指标的审计内容，进行详细的审核和调查， 确实达到惩罚标准的，应形成书面惩罚通知单，通知管理中心上报总经理办公会审 议；6

42、.2.3.3 惩罚通知单经总经理办公会审议通过，并批准具体的惩罚金额和方式，由管理中心向被惩罚部门下达惩罚执行的通知书。6.2.4 惩罚的兑现6.2.4.1 惩罚通知下达的当月，从被惩罚人员工资中直接扣除相当于惩罚金额的 工资；如果是惩罚相关部门，部门负责人承担50%B罚金额，其他部门员工平均承担50%B罚金额；6.2.4.3 如果金额较大，可以考虑每月扣除一部分工资作为惩罚，连续扣除部分工资几个月，直至扣除工资总额达到惩罚金额。7. 注意事项：7.2 此制度各项指标为标准开发指标， 各开发项目如出现特殊情况，可根据 实际情况随时调整审核指标。7.3 本制度自发布之日起生效，由发展中心负责解释

43、。8. 附件：投资成本基础指标分解构成表鹏润地产投资发展审核管理制度V1.0版1. 目的：规范总部项目投资管理工作，为总部战略发展提供土地储备支撑， 实现 投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈 的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，2. 范围：2.1 适用范围：鹏润 地产总部和各项目公司。2.2 发布范围：总部发展中心。3. 名词解释：3.1 投资发展工作是指进入房 地产二级开发之前的所有工作，包括一级开发项目和二级开发项目。3.1 一级开发项目：是指取得土地后，须经过一级开发，再通过“招拍挂” 取得一级开发收益或自挂自摘进行二级开发的 项目。3.

44、2 二级开发项目：是指取得土地后，不需要进行一级开发，直接进行二级 开发的项目。4. 职责：4.1 发展中心职责：4.1.1 项目拓展：总部发展中心可根据总部年度 项目拓展战略，独立开展项目拓展工作。 对收集的信息进行进行投资分析，并完成备案、立项等工作。4.1.2 投资管理：总部发展中心对各 项目公司的项目拓展工作负有管理职责，各 项目公司 上报的项目进行立项备案，并在总经理办公会和投资决策会上参与投资 项目审核工作，发表独立意见。4.2 各项目公司职责各项目公司按各自负责的区域独自开展 项目拓展工作，并接受总部发展 中心的业务指导。5. 作业内容：5.1 初选收集项目信息并审核掌握的有关资

45、料，进行初步分析和调查研究后，认为 可进一步跟踪的，进入可研阶段。5.2 :立项521各项目公司上报发展中心申请立项的资料包括：1）、项目立项申请单2）、项目建议书（可研报告）3）、项目原始资料复印件立项项目必须有结案报告。在经过深入谈判后，各 项目公司判断是否继续 深入，若有必要，可以进入可研阶段；若没必要，须向发展中心上报立项 项目结案报告和相关资料。5.3可研在经过深入谈判后，认为可以进行可研阶段的 项目，由下属各项目公司编 制详细可行性报告和实施方案，报送总经理办公会并抄报总部发展中 心。由总部发展中心在可行性报告和实施方案的基础上提出审核意见。各项目公司并提前3周将可研报告和相关资料

46、报送总部发展中心，总部发 展中心对各单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快并报总经理办公 会进入决策程序。各投资项目均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料和分析，以确 保资料内容的可靠性、真实性和有效性。总部公司发展中心对 项目的合法性和前期工作内容的完整性， 基础数据的 准确性，投资分析的可行性和 项目规模、时机等因素均应进行全面审核， 并独立完成审核报告。必要时，可指派专人对项目再次进行实地考察，或 聘请专家论证小组对 项目进行专业性的科学论证，以加强对项目的深入认 识和了解，确保 项目投资的可靠和可行。5.4决策各立项项目在充分论证的基础上，经总部主管领导可研初审后，上报总经 理办

47、公会，由总经理办公会决定上报决策委员会进行项目决策。542各立项项目进入项目决策程序后，应向决策委员会上报详细可研报告和 项 目操作方案，并抄送发展中心。发展中心依据独立完成的审核报告发表意 见与建议，决策委员会决定 项目投资与否。543通过决策委员会的项目，按照决策建议与意见进行相关法律文件签署。6. 奖惩条例：见项目拓展奖励制度7. 注意事项：8. 附件项目审核流程图总部项目谈判管理制度V1.0版1. 目的：项目谈判是房地产开发建设中非常重要的一环，谈判活动贯穿于整个开 发过程。为了规范集团谈判工作，特制定此制度。2. 范围：2.1 适用范围：鹏房总部发展中心2.2 发布范围：鹏房总部发展

48、中心3. 名词解释：3.1 谈判工作小组3.1.1 项目谈判必须成立谈判小组，谈判小组应由二名和以上成员组成，其中 至少一人为经理或副经理级别和以上人员。3.1.2 每次谈判应由谈判工作小组中至少 2名工作人员共同前往。3.1.3 谈判工作小组是代表公司对外谈判的唯一代表，我方所有谈判信息必须 经过项目谈判小组向对方传递，其他任何人不得私自向对方泄露谈判信 息。3.1.4 谈判工作小组应本着高效谈判的原则，将谈判进展和时反馈给相关领导。4. 职责：4.1 总部发展中心负责该制度的制定和修改5. 作业内容：5.1 谈判礼仪5.1.1 谈判代表要有良好的综合素质，谈判前应整理好自己的仪容仪表，穿着

49、 要整洁正式、庄重。具体按员工手册相关规定执行。5.2 谈判要求5.2.1 谈判前要确定谈判人员，与对方谈判代表的身份、职务要相当。5.2.2 谈判前应制定谈判大纲，谈判大纲应规范化，成为谈判完成的考评标准 和奖惩标准。谈判大纲包括但不限于：合作方式合作条件522.3项目操作方案522.4双方决策程序和时间5.2.3 谈判后一定要做谈判纪要，并报相关人员备案。5.2.4 谈判结果应和时反馈给上一级领导，得到领导指示后进行下一阶段工作。5.2.5 经总部发展中心立项审批的 项目，方可进行深入谈判。5.3 谈判工作程序5.3.1 初选阶段项目初选阶段谈判工作主要内容是调查 项目：规划情况、现状、市

50、政配 套、政府批准的有效文件、税收优惠政策等情况，并取回相关纸版和电 子版资料。该阶段招待饭店原则上安排在 星级，招待费用控制在 元/餐。5.3.2 立项、可研阶段谈判小组出具项目建议书，报总部发展中心立项审批后，谈判小组 提出立项项目工作计划，并组织相关领导和部门召开立项 项目工作会 议，汇报立项项目工作计划和项目的谈判要点，并按会议精神与对方进 行谈判。当与合作方谈判达成一致后，谈判小组应和时完成项目可研报告，可研报告要尽量详尽对 项目前期、法律、经济、合作方式、合作条件、 项目运作方案的可行性进行判断。该阶段该阶段应签订合作意向，由法律部配合完成。招待饭店原则上安排在星级，招待费用控制在

51、元/餐。5.3.3 决策阶段项目可研报告报决策委员会，审核通过后，安排谈判对等人员出面，落 实决策委员会决议。该阶段由法律部配合审计合作方财务等状况并出具书面法律意见。该阶段应签订合作协议，由法律部配合完成。该阶段饭店原则上安排在 星级，招待费用控制在 元/餐。6. 奖惩条例：6.1 谈判中要注意廉洁奉公、遵纪守法，不得接受对方人员或其他人员的 贿赂或回扣，按公司相关制度给予奖惩。7. 注意事项：7.1 谈判中要注意保守机密，不得将公司机密私自泄露给对方或无关人员, 按照公司员工手册相关规定执行。7.2 该制度首先适用于总部发展中心，其他各部门和 项目公司可参照。总部项目评价系统V1.0版1.

52、 目的：根据总部土地储备管理相关制度，为科学规范地评价 项目，特制定本评 价体系，提高项目评价效率，全面考虑各种因素，减少偏差增加准确性。2. 范围：2.1 适用范围：鹏房总部和所属各 项目公司2.2 发布范围：鹏房总部和所属各 项目公司3. 名词解释：3.1 专业名词：3.1.1 容积率：是指项目规划建设用地范围内全部建筑面积与规划建设用地面积之比；3.1.2 建筑覆盖率：指项目用地范围内所有基底面积之和与规划建设用地之比3.1.3 绿化率：是指规划建设用地范围内的绿地面积与规划建设用地面积之比3.1.4 建筑限咼：地块内所有建筑物室外地坪到其最咼点不得超过的最大咼度限值；3.1.5 土地费

53、用：指取得土地的所有费用，包括土地转让费、土地出让金、城市基础设施配套费、契税；3.1.6 前期费用：指从取得 项目到取得开工许可证所发生的费用。主要包括可研、设计勘察、交评环评等前期报建费用；3.1.7 红线外市政工程费：指从市政接口到 项目红线所发生的工程费用，包括供电、供水、排水、煤气、热力、道路、通讯等；3.1.8 红线内市政工程费：指从 项目线线到楼座所发生的工程费用，包括供电、供水、排水、煤气、热力、道路、通讯、小区景观、绿化等；3.1.9 工程建设费用：指楼座本身（地下、地上）所发生的建安费用，包括建筑工程、安装工程、装饰工程等费用；开发期间税费：指 项目开发费间所发生的费用，包

54、括工程招标费、质量 监督费用、工程监理费用等；管理费用：指项目开发过程所发生的人员工资、办公、公关等费用；销售费用：指项目销售过程中所发生的市场调研、市场策划、销售佣金 等费用；销售收入：指项目可销售（出租）面积所产生的收入，地下车库因销售 的不确定性不计入销售收入；销售毛利率：指税前利润/销售收入；总投资回报率：指税后利润/总投资；启动资金：指为完成该 项目，在项目自身获得融资能力之前，公司所需 投入的最小资金；最大资金缺口：在投入启动资金后，完成该 项目还需投入的最大资金量内部收益率：是能使 项目的净现值等于零时的折现率；投资回收期：指收回投资所需的时间，以月份表示。3.2 专有名词初选：获得项目信息，参照项目初选评价系统分析 项目是否有投资 潜力的过程；3.2.2 立项：经过初选的项目按照土地储备工作管理制度，到发展中心备案，并取得立项；3.2.3 可研决策：按照公司规定完成 项目调查、分析、谈判后，编写 项目可研报告，通过决策委员会决策的过程。4. 职责：4.1 发展中心4.1.1 编制与修正评价体系，对其使用做出解释；4.1.2 使用项目评价系统，并对可研决策结果进行汇整分析，向董事会提交最 终决策评价报告。4.2 项目公司拓展部门4.2.1 按照土地储备 管理制度参照项目评价体系完成