商品管理之沃尔玛的库存管理

1、商品管理之沃尔玛的库存管理1商品管理之沃尔玛的库存管理沃尔玛对供应商管理的目的有两方面。其一是达成协同。这个目的是通过称之为零售链( Retail Link)的管理系统来实现的，沃尔玛利用 IT技术，将对供应链 的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标 和报告，从库存、订货、毛利、销售、促销和价格等各个方面， 进行过程和结果的控制，定期更新的销售数据，源源不断地为沃 尔玛和供应商的经营提供着指导。协同还包括开放零售链系统给供应商，使供应商能在零售链 系统中随时看到自己产品在沃尔玛各门店中的经营表现，弁依据这些数据分析结果来发现经营问题，弁采取相应的措施。其二是更为直接的投入产出

2、收益。 沃尔玛的零售链系统弁不 是一个单纯的物流管理系统，而是一个实实在在的生意管理系 统，所有的管理手段最终指向一个指标，即利润，也就是其零售 链系统中的GMOII指标。GMOII指标是指假设沃尔玛为某个供 应商投资1元的库存，那么将会从这家供应商身上获得几元的毛 利。用通俗的话说，就是 Show me the money (让我看到回报在 哪里)。毫无疑问，与协同所达成的间接收益相比，沃尔玛建立零售链系统的本意是为自己创造直接的毛利。如果某个供应商的 GMOII指标没有完成，那么就意味着沃尔玛无法从这个供应商 身上获得预期的毛利，接下来沃尔玛必然将会对供应商采取行动。如何读库存报告“80/

3、20 销售 /库存分析报告(Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report)”，是对沃尔玛对供应商进行管理的核心环节，深 入分析，可以深入了解沃尔玛和供应商如何利用零售链进行经 营。沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售 20%的那些单品进行分别管理。这个报告 对沃尔玛和供应商的日常经营有很大的作用。沃尔玛和供应商可以利用这个报告定期优化自己的产品结构，从而保证在门店中始终保持最合理的产品组合。比如，供应商利用报告的结果，可以分析那些销售占20%的单品为什么表现不好。“供应商绩效评估卡”中有关于库存控 制的指标，比如其中的“

4、在店率”，如果发现这个指标低于常规 标准，供应商便可以确认此单品的销售是受到了缺货的影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品的销售。如果供应商发现此单品弁没有严重缺货，则需要考虑是不是 这个产品的功能或者口味无法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和口味的竞争对手的产品太强大，那么供应商完全可以建议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己的其他更适合的产品。需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看 这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双方可以协商采 取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间同样，对于销售占 80%的那些单品，沃尔玛和供应商可以 通过分析“商品降价金额

5、”而发现高销量是否来自于大力度的促 销，如果答案是肯定的，那么一旦这个单品在下个月没有促销， 其销量必然会大幅度下滑，供应商可以观察“当前库存数量”和 “已订货数量”，来调整其库存，以防止下个月的库存过多。沃尔玛和供应商还可以通过分析表中的两个“累计百分比”， 观察销售排名前几位的单品的销量和库存是否保持了平衡，比 如，销售累计百分比达到40%的这些单品的库存是否占据着大致 40%的库存，如果库存金额的累计百分比低于销售的累计百分 比，那么这些高销量单品的缺货将会是肯定的。这些管理细节是沃尔玛的成功经验所在：通过把管理思想指标化，可以指引供应商通过分析各种数据来进行科学的经营，从而有效地保证毛

6、利获得。当然，沃尔玛的零售链系统的应用有个 前提，供应商必须愿意而且能够参与到对单品的分析和经营中 来，因为沃尔玛无力自己管理如此多的单品。缺乏供应商的动力一般情况下，一名沃尔玛的采购经理平均要负责 25003500 个单品，因此他们无法对所有供应商的每个单品在每一家门店每 月的经营表现进行跟踪。如果沃尔玛没有供应商的支持， 那么他 们的采购人员只能在问题变得非常严重时才会发现。因此，在任何一个市场，沃尔玛都希望尽量减少自己的人力成本，而是由供应商来帮助自己管理单品。供应商的销售人员通常会比沃尔玛的采购人员更早地发现 问题，但前提是他们认真地应用了沃尔玛的零售链系统。不幸的是，沃尔玛在中国的经

7、营正是在这个环节上遇到了问 题。虽然国内的供应商早已经连接了沃尔玛的零售链系统，但是多数人根本就没有理解这样做的好处到底是什么，他们只是通过零售链系统接受订单，而不是去分析产品的经营表现弁做出调 整，更不用说管理自己的生意。事实上，很多国内的供应商根本就不看零售链系统，有的供应商即便是看了，也只是粗略地查看一些简单的指标和报表，而无法进行深入的经营分析。还有一种情况，供应商的KA （KeyAccount,关键客户）团队对零售链的数据进行了分析，但他们 没有足够的权力控制自己的物流、财务、产品开发等部门，这让 他们的主张得不到公司内部的支持，同样无法做出改变。很难说是供应商拖了沃尔玛在中国的后腿

8、，但显而易见，对其的管理工作弁没有像国外一样形成良性的动力。由此带来的损失是双方面的。比如，如果某个高销量单品在 某几家门店已经严重缺货， 弁且经常缺货，但供应商根本就没有 分析“在店率”指标，没有及时了解情况，而沃尔玛的采购人员 没有精力管理到每个单品，那么很可能就出现了这个单品一直在 缺货，而无人关注的现象。高销量单品的经常缺货，对沃尔玛来 说是损失了从这个供应商身上获得的毛利和营业额，而在供应商方面，则可能让竞争对手钻了空子，永远失去市场机会。又比如，某个单品的销量太差是由于产品的问题，由于供应商没有对“ 80/20销售/库存分析报告”进行分析，因而无法及时发现，也就不能及时减少这个单品的库存，弁建议沃尔玛删除这个产品，用更适合的产品来替代。 这将会导致沃尔玛在这个单品 上的库存过大，而最终供应商为了清理库存， 又不得不借助促销 手段。把有限的促销资源分配给本来要淘汰的产品，是一种双重损失。实际上，中国的供应商应用沃尔玛的零售链系统，弁不存在多