国企管理改革的希望之路

1、国企管理改革的希望之路 在中国国有企业管理发展史上,经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制,在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现,它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩,适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此,经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。 然而,随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快,市场经济体制得到确立并逐步走向完善,国内经济环境和人文环境

2、日新月异,客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升,经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。 KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸,它以企业年度目标为依据,主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式,自1999年正式引入我国后,受到国内企业界普遍的关注和欢迎,一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。 相对于经济责任制而

3、言,KPI管理模式表现出以下六个明显的不同之处: 第一,经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素,未能给予充分的重视。相反,KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外,内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来,企业管理的关注点就被大大拓宽,职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度,企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 第二,经

4、济责任制的理念基础是X理论,即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责,对员工的正向激励明显不足。相反,KPI管理模式的理念基础是Y理论,即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺,他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来,员工的精神面貌和工作状态就会大为改观,企业各级工作目标就能高效、有序地实现,企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成

5、信任理解、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。 第三,经济责任制缺乏价值观导向,对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈,使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态,全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想,它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则,并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员,是KPI管理模式的必然选择。这样一来

6、,工作富于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力,企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。 第四,经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据,协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发,首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI,再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI,最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来,KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中,要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源

7、支持。客观情况发生重大变化时,KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理,强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来,业绩指标管理的科学性就得到大大加强,业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。 第五,经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力,不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理,所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI

8、管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性,强调对绩效管理者的全程培训和督导,以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来,在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时,管理和考核的客观性及有效性明显改观。 第六,经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力,突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调查。而KPI管理模式基础上的员工薪酬结构大多简明合理,员工薪酬差距一般都在10至15倍左右且能与市场标准接轨。基础薪酬较低而绩效薪酬较高,正是这些企业的共同特点。这样一来,就能充

9、分发挥薪酬体系在员工选拔、任用、激励和保留方面的重要作用,有力支持企业的核心价值导向,促进各级人员积极改善自我绩效。 KPI管理模式与经济责任制相比表现出极大的优越性,它对于国有企业增强核心竞争力、保持长期稳定发展以及管理基础的全面升级改造意义深远。从某种意义上说,推行KPI管理模式是当前国有企业管理改革的希望之路。 倪楠,男,1968年4月出生,汉族,北京理实佳训管理顾问有限公司高级管理顾问,劳动部第一届薪酬与激励国际研讨会特约培训师。曾为国内多家医药食品企业、电力企业、航空工业企业、消防工程企业和智能建筑企业提供过组织文化、组织变革、基于战略的人力资源开发管理等系列解决方案和专业培训,受到

10、客户广泛好评。 在中国国有企业管理发展史上,经济责任制作为改革开放的第一项重大举措从1981年开始在全国范围内逐步推行。经济责任制包括经营责任制和生产责任制,在企业内部主要以部门责任制和岗位责任制的形式体现,它将国家、企业和员工个人在生产、经营活动中直接或间接承担的经济责任与其相应的物质利益和工作权限紧密挂钩,适应了20世纪80年代我国企业管理模式从“生产型”向“生产经营型”转化的要求。因此,经济责任制曾对我国社会生产力的解放和国有企业的管理水平的提升产生过重大的推动作用。 然而,随着此后我国经济的继续发展和改革步伐的不断加快,市场经济体制得到确立并逐步走向完善,国内经济环境和人文环境日新月异

11、,客观形势对国有企业管理水平的要求不断提升,经济责任制的管理思想和管理方法逐渐暴露出诸多缺陷和不足。 KPI（关键业绩指标）管理模式是目标管理和绩效管理理论的延伸,它以企业年度目标为依据,主张确定企业、部门和员工个人的关键成果区域（KRA）并据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标。KPI管理模式通过对关键业绩指标的考核和管理来评定和改进员工个人、所在部门及企业整体的综合绩效。KPI管理模式是国际上广泛采用的先进管理模式,自1999年正式引入我国后,受到国内企业界普遍的关注和欢迎,一些国有企业已率先在KPI管理模式方面实行了不同程度的改革。 相对于经济责任制而言,KP

12、I管理模式表现出以下六个明显的不同之处: 第一,经济责任制关注的中心是企业和员工个人的经济、技术指标以及这些指标与企业领导、职能科室、车间、班组和员工个人的收入挂钩情况。企业和员工业绩及表现的其他方面仅仅被视为实现经济、技术指标的相关因素,未能给予充分的重视。相反,KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现。除经济、技术指标外,内部运营管理水平、内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标。这样一来,企业管理的关注点就被大大拓宽,职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度,企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。 第二,经济责任制

13、的理念基础是X理论,即在潜意识中认为多数员工天生懒散消极、安于现状、不愿承担责任、常常逃避工作。经济责任制力求用经济刺激和经济处罚的手段促使员工正常履行工作职责,对员工的正向激励明显不足。相反,KPI管理模式的理念基础是Y理论,即认为多数员工愿意积极工作和承担责任并具有相当水平的想象力和创造力。如果员工对工作做出承诺,他们就能进行有效的自我指导和自我控制。企业主要应当通过研究和满足员工在感情归属方面、受人尊重方面以及自我实现方面的不同需要而对他们进行有效的激励。这样一来,员工的精神面貌和工作状态就会大为改观,企业各级工作目标就能高效、有序地实现,企业内部上下级之间以及各团队之间就能形成信任理解

14、、支持协作的伙伴关系而不是单纯考虑自我的对立、排斥关系。 第三,经济责任制缺乏价值观导向,对企业战略和企业文化在实现企业经营管理指标方面的重大意义缺乏认识。经济责任制将政治思想工作与企业哲学和企业宗旨建设混为一谈,使企业管理工作处于缺乏灵魂的“精神沙漠化”状态,全体员工的工作缺乏使命感、方向感和成就感。而KPI管理模式的依据是基于战略的目标绩效管理思想,它将企业战略和企业文化建设视为企业管理的成功之本。KPI管理模式主张建立富有生命力的企业愿景、核心价值观及职业化行为准则,并通过系统的教育和传播在全体员工中充分共享。坚决淘汰与企业文化要求不符的人员,是KPI管理模式的必然选择。这样一来,工作富

15、于使命感、方向感和成就感的企业各级组织就能始终保持高度的战斗力,企业的共同意志和企业领导的权威也能得到空前的强化。 第四,经济责任制指标在企业、部门和员工个人之间的层层落实缺乏科学依据,协商性、支持性和过程管理明显不足。而KPI管理模式从企业年度目标、系统论和职能分析的角度出发,首先用平衡记分卡（BSC）方式确定企业级KPI,再将企业目标分解为部门目标并据此提取部门级KPI,最后将部门的目标分解为员工的个人目标并据此提取任职者个人的KPI。一般说来,KPI要经过上下级之间充分交流、协商后以KPI管理协议的形式加以确认。在KPI管理协议中,要明确KPI的具体标准以及上级对下级的授权和资源支持。客

16、观情况发生重大变化时,KPI管理协议还要适时进行调整。KPI管理模式重视日常业绩管理数据的收集、鉴别和整理,强调日常工作中对下属KPI的全程跟踪和及时辅导。这样一来,业绩指标管理的科学性就得到大大加强,业绩指标管理促进企业、部门和员工个人绩效提升的功能也就大大加强。 第五,经济责任制基础上的德、能、勤、绩考核体系对经济、技术指标以外其他指标的客观考核和有效管理几乎无能为力,不同的绩效管理者对考核指标的理解和认识也存在着重大差异。而KPI管理模式推崇全方位的量化管理,所有管理内容都可通过科学的方法转化为影响企业、部门和员工个人实现目标的少数关键性量化指标（每级指标一般为4至8个）。KPI管理模式关注业绩指标的具体性、可测评性、挑战性、可实现性、时间要求性及与上级业绩指标的协同性,强调对绩效管理者的全程培训和督导,以维持绩效管理和绩效考核的统一标准。这样一来,在绩效管理和绩效考核操作大大简化的同时,管理和考核的客观性及有效性明显改观。 第六,经济责任制基础上的员工薪酬管理体系缺乏公平性和竞争力,突出表现在:薪酬差距过小、平均主义严重、薪酬结构繁杂且不合理;忽视对国家薪酬管理法律法规的研究和对市场薪酬的调