中小企业如何执行与执行力的不同（PPT22页）

1、中小企业如何执行与执行力的不同中小企业如何执行与执行力的不同 高昌太高昌太来自资料搜索网(), 海量资料下载为什么执行难：为什么执行难：经理人常犯的七大执行错误经理人常犯的七大执行错误一、追求完美一、追求完美“我曾经为得不到我曾经为得不到100而放弃，结果却是。而放弃，结果却是。若干成功经验和挫折告诉我：若干成功经验和挫折告诉我：案例与方法案例与方法：发明了复印机的施乐公司，如何由：发明了复印机的施乐公司，如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司。于过分追求功能而输给了日本佳能公司。 二、考核二、考核a，奖励，奖励b 我们宣布讲究实绩、注重实效，却往我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些

2、专会做表面文章、投机往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。取巧的人。案例与方法案例与方法：福特为什么在：福特为什么在20世纪世纪90年代年代初连续亏损初连续亏损3年年? 三、眼睛里只有明星员工三、眼睛里只有明星员工“如果你眼里只有明星员工的话，你如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。” 案例与方法：案例与方法：惠普李汉生空降方正后，为惠普李汉生空降方正后，为什么失败什么失败? 四、到处是重点四、到处是重点当一个领导人说当一个领导人说“我列了我列了10项重点项重点”时，表示

3、他根本没进入状况时，表示他根本没进入状况连他自己都分不清楚重点何在连他自己都分不清楚重点何在。 五、乐观速效五、乐观速效那些一开始就跑得最快那些一开始就跑得最快(乐观速效乐观速效)的的选手，基本上不可能在长跑中获胜，选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。地的选手。 案例与方法案例与方法：越战中，美国海军上将是如何活出：越战中，美国海军上将是如何活出来的来的? 六、放弃任何机会六、放弃任何机会“如果有一个项目，首先要考虑有没有人如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。如果没有人做，就要放弃了，这是来做。如果没有人做，就要放弃了，

4、这是一个必要条件。一个必要条件。”(柳传志柳传志)案例与方法案例与方法：可口可乐为什么在做多元化大败而：可口可乐为什么在做多元化大败而归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。归后，立下禁令：决不做与饮料无关的产业。案例与方法案例与方法：海尔为什么做不好电脑：海尔为什么做不好电脑? 七、迷信创新七、迷信创新“创新从本质上来说是一个赌注，并不是创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。任何时候任何条件下都有资格去赌。(摩托罗拉摩托罗拉ceo高尔文高尔文) 案例与方法案例与方法：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。：摩托罗拉与诺基亚的未来之战。 执行是一门战胜对手的学问：执行是一门战

5、胜对手的学问：世界优秀公司的七大执行纲领世界优秀公司的七大执行纲领一、危机是创造出来的一、危机是创造出来的“要做一个伟大的企业，对待成就远都要要做一个伟大的企业，对待成就远都要战战兢兢，如履薄冰。战战兢兢，如履薄冰。”(张瑞敏张瑞敏)案例与方法案例与方法：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙墙”，让每一个员工都像他一样让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力充分感受到市场的压力。 二、行动能力是淘汰出来的二、行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工表现不错的员工，而是要把表现不错的变而是要把表现不错的变

6、成最好的成最好的。”(韦尔奇韦尔奇) 案例与方法案例与方法：googl如何通过如何通过10%的末尾淘汰制的末尾淘汰制 创造超一流的执行能力。创造超一流的执行能力。 三、凡是已经决定了的，就是对的三、凡是已经决定了的，就是对的“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。事情做对，而不是再回头讨论。”(哥伦布哥伦布)案例与方法：案例与方法：哥伦布如何在方向错误的情况下，哥伦布如何在方向错误的情况下，发现了新大陆。发现了新大陆。 四、人们不会做你希望的，四、人们不会做你希望的，只会做你检查的只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么

7、，你不如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。检查就等于不重视。”(总裁郭士纳总裁郭士纳)案例与方法案例与方法：麦当劳的核心竞争力到底是什：麦当劳的核心竞争力到底是什?案例与方法案例与方法：GE公司如何将质量成功地实现公司如何将质量成功地实现 六西格玛标准，节省将近六西格玛标准，节省将近20亿美元。亿美元。 五、没有人会拒绝改变，五、没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。那就培养习惯来解决它。(总裁戴尔总裁戴尔)案例与方法案例与方法：戴尔凭什么战胜了：戴尔凭什么战胜了IBM，成为全球计算机，成为全球计算机老

8、大老大? 六、备忘录六、备忘录我们所有的高级管理人员都从内部提拔，我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，但如果你想要升迁，最好先学会写。最好先学会写。(宝洁宝洁CEO雷富礼雷富礼)案例与方法案例与方法：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通 过过“信息备忘录信息备忘录”和和“建议备忘录建议备忘录”? 七、亲自作出表率七、亲自作出表率没有什么比总经理的时间安排更能告没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么诉大家公司的战略重点是什么?案例与方法案例与方法：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日

9、本公司的进攻，成为行业领袖。本公司的进攻，成为行业领袖。 执行的四十八字真经执行的四十八字真经一、关于执行的学问一、关于执行的学问二、成功执行的关键二、成功执行的关键三、执行秘诀三、执行秘诀四、执行的八字方针四、执行的八字方针五、执行的十六字原则五、执行的十六字原则六、执行的二十四字战略六、执行的二十四字战略 高效执行经理高效执行经理一、怎么执行：一、怎么执行： 招待的招待的“三讲四化三讲四化”方法论方法论三讲：三讲：讲平衡，讲结果，讲危机讲平衡，讲结果，讲危机。案例与方法案例与方法：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑：联想转型，摩托罗拉如何迎接诺基亚的挑战，方正为什么衰落战，方正为什么衰落

10、? 四化：四化：1、把复杂的过程简单化、把复杂的过程简单化; 2、把简单化的东西量化、把简单化的东西量化; 3、把量化的因素流程化、把量化的因素流程化; 4、把流程化的因素框架化。、把流程化的因素框架化。案例与方法案例与方法：韦尔奇如何管理收购的：韦尔奇如何管理收购的nbc?麦当劳为什么麦当劳为什么可以每星期在全球开一家新店可以每星期在全球开一家新店?广东企业为什么落后于江广东企业为什么落后于江浙浙? 二、在那里执行：执行的二、在那里执行：执行的“七大关键点七大关键点”1、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够、质量关系点：是什么因素保证服务质量能够 保持在保持在 一个很高的水平一个很高的水平

11、? 这些因素对员工的意义是什么这些因素对员工的意义是什么?2、销关键点：、销关键点： 通过什么来维持和发展企业与顾通过什么来维持和发展企业与顾 客的关系客的关系?3、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好、竞争关键点：依靠什么比对手做得更好?4、市场关键点：通过什么把市场的内在变化、市场关键点：通过什么把市场的内在变化?5、售后服务关键点：、售后服务关键点： 如何看待顾客的不满与企业发展的关系如何看待顾客的不满与企业发展的关系?6、赢利关键点：如何保证企业持续不断的发展、赢利关键点：如何保证企业持续不断的发展?7、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解决方案、合作关键点：如何为客户提供一步到位的解

12、决方案?案例与方法：案例与方法：宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌宝洁为什么实行多品牌战略，而西门子只用公司品牌? 海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务海尔为什么在质量并不占优的情况下，通过服务战略通吃家电业战略通吃家电业?联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜联想如何在没有掌握核心技术的情况下战胜IBM、康柏、惠普，成为中国康柏、惠普，成为中国PC老大老大?三、如何执行：优秀执行经理的八大行动原则三、如何执行：优秀执行经理的八大行动原则 1、以利益原则为中心以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。：不能为公司创造价值的行为都属无用。2、20/80的聚集原则的聚集

13、原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。3、开发原则开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。4、分层原则分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那 些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。 5、事实与数据原则事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳：如果强调什么，就把它纳 入考入考 核。核。6、双赢或不交易原则双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，：要想别人考虑你的利益， 首先你要充分考虑对方的

14、利益，但是要记住，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住， 不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。7、分享或共享原则分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共享。：与其标新立异，不如借用或共享。8、杠杆原则杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。：给你一个支点，去拨动整个团队。案例与方法案例与方法：宝洁为什么不给地区一级销售经理：宝洁为什么不给地区一级销售经理“固定办公室固定办公室”，反而获得良好的渠道与经销商队伍反而获得良好的渠道与经销商队伍?海尔为什么最近要在全公司大力推行海尔为什么最近要在全公司大力推行“每个人都是每个人都是SBU(战略业务单元战略业务单元)? 四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点：四、猴子管理法：高效执行经理的七大要点：为什么经理们总是没有时间