第七章2库存控制

1、第七章第七章 库库 存存 控控 制制库存像河流，水位要低，流速要快引导案例：寻找有效的库存管理策略引导案例：寻找有效的库存管理策略 詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。 美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。引导案例：寻找有效的库存管理策略引导案例：寻找有效的库存管理策

2、略 詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。 近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”引导案例：寻找有效的库存管理策略引导案例：寻找有效的库存管理策略 在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因： 1预测顾客需求存在很

3、大的困难。 2供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6-7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。 3公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。 4总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。引导案例：寻找有效的库存管理策略引导案例：寻找有效的库存管理策略 为了说明预测顾客需求的难度，艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。 但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢

4、？ 最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。问题问题 1詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？ 2其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？ 3提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？ 4对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？学习目的学习目的l了解库存的涵义和分类，库存的功能及库存合理化的内容l掌握库存控制的方法，现代物流管理技术（MRP技术）l了解仓库现代信息技术在仓库管理中应用的基本内容和基本方法第一节第一节 库存及库存合理化库存及库存合理化一、库存的涵义和分类一、库存的涵义和分类 库存是指某段时间内由仓储机构控制和管理的存货.库存控制则是根据一定的目标对

5、存货实施管理和控制。基本库存 安全库存 3.中转库存 4.储存性库存二、库存变化的一般过程二、库存变化的一般过程 l具有调节供需矛盾，消除生产与消费之间时间差的功能；l具有创造商品的“时间效用”功能；l具有降低物流成本的功能；l一个简单的库存变化过程，经过的过程有订货、取货、入库、出货到出货完毕。三、库存合理化三、库存合理化1. 不同库存管理品种的分类：采取ABC分类法2.预测各种需求量：统计预测、指数平滑法预测 3.计算与库存管理有关的费用 4.确定服务率(或缺货率)5.确定供应间隔6.确定订货点7.计算安全库存8.确定订货量9.确定平均库存1、ABC分类法分类法l1、ABC分类控制法的定义

6、： 将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类），一般重要的库存（B类）和不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理与控制。l2、ABC分类控制法的主要步骤（1）将统计取得的库存货物品种的金额按从小到大顺序排队；（2）对库存货物分类（3）分类管理和控制1、ABC分类法分类法 l是采用按一定指标（如销售量，配送中心的出货量、进货量等）对商品进行重点和一般的分类。 l以销售量为指标的分类：A群的销售额约占全部销售额的70%，数量占10%；其次品种群定为B群，B群销售额约占全部销售额的20%，数量占20%；剩余的品种群定为C群，C类群约占销售额总体的10%，但数量占总数

7、的70%。 表表5.1 货物排队序列表货物排队序列表品种数（个）品种累计（个）占库存品种（%）占用资金（万元）占用资金累计（万元）占库存资金（%）260260758005800696832895006300755538311250655078954781434068908217064819420731087352100029410772092242134211006708390100 ABC分类表分类表分类品种数（个）占库存品种（%）品种累计（%）占用资金（万元）占库存资金（%）占库存资金累计（%）A3289963007575B672202914201792C2421711006708100A

8、BC分类管理和控制表分类管理和控制表项目A类货物B类货物C类货物控制程度严格一般简单库存量计算按模型计算一般计算简单或不计算进出记录详细一般简单检查次数多一般少安全库存量低较大大2、预测需求量、预测需求量l预测需求量时，首先要选择预测方法l其次要确定预测期间l要考虑预测的误差值，以安全库存来保证。3、库存费用、库存费用1订货费： (1)购入费； (2)事务费：通信费、运输费等2保管费： (1)利息；(2)保险金；(3)搬运费； (4)仓库经费；(5)盘点货物损耗费；(6)税金3库存调查费4缺货费三、库存合理化三、库存合理化l4、确定服务费率 服务费率，是指对于在一定期间内（如一年、半年等）的需

9、要量，并能做到不缺货的比例。l5、确定供应间隔 供应间隔是指从订货到交货所需要的时间，又称供货期间。它主要根据供应商的情况决定其内容的，一般包括订货业务时间、运输时间。l6、确定订货点 一是定量订货方式；二是定期订货方式。三、库存合理化三、库存合理化l7、计算安全库存 安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量之外，为了防止由不确定因素引起的缺货，而备用的缓冲库存。l8、确定订货量和安排订货 订货费和保管费两者随着订货量的变化而变化，反映出反方向的变动关系。保管费用和订货费用之和的总费用最小值时，对应的订货量就是经济订货量，或者所对应的时间即为经济周期。l9、库存跟踪和调整成成本本总成本总成

10、本(TC)储存成本储存成本(HC)Q*订货成本订货成本(PC)订货规模订货规模第二节第二节 订货点技术订货点技术l原理是：预先确定一个订货点Qk，在销售过程中随时检查库存，当库存下降到Qk时，就发出一个订货批量Q*，一般取经济批量EOQ（Economic Order Quantity）。lQK 一、定量订货法一、定量订货法定量订货法控制参数的确定定量订货法控制参数的确定 1.订货点的确定在需求和订货提前期确定的情况下 ：订货点订货提前期（天）全年需求量360 在需求和订货提前期都不确定： 订货点（平均需求量最大订货提前期）安全库存 定量订货法定量订货法l2.订货批量的确定lQ*=（2DS/Ci

11、）1/2lQ*经济定货批量（EOQ-Economic Order Quantity）lD商品年需求总量lS每次订货成本lCi单位商品年保管费定量订货法的优缺点定量订货法的优缺点l优点： l控制参数一经确定，操作简单；l订货、出入货作业方便。l缺点：l要随时掌握库存动态；l模式机械，不具有灵活性； l订货时间不能预先确定。 例例7-4l某仓库A商品年需求量为16000箱，单位商品年保管费为20元，每次订货成本为400元，求经济批量Q*。l解：Q*= （ 216000400/20）1/2l=800（箱）二、定期定货法二、定期定货法 l定期定货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。

12、 l原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。 定期订货法原理定期订货法原理l图7-5QmaxQ（t）Tk2QsQk1Qk2Qk3Q1Q20R1R2Q3R3Tk3Tk1TTtA B CTT定期订货法的控制参数定期订货法的控制参数 l1. 订货周期（T）的确定 l T(2S/CiR)1/2T 经济订货周期S 单次订货成本Ci单位商品年储存成本 R 单位时间内库存商品需求量（销售量）定期订货法定期订货法l2. 最高库存量Qmax的确定l Qmax= R(T+TK) +QslQmax 最

13、高库存量lR （T+TK）期间的库存需求量平均值lT 订货周期lTK 平均订货提前期lQs 安全库存量skQTTR3. 订货量的确定订货量的确定lQi= QmaxQNiQKiQMi lQi 第i次订货的订货量lQmax最高库存量lQNi 第i次订货点的在途到货量lQKi 第i次订货点的实际库存量lQMi 第i次订货点的待出库货数量 定期定货法的优缺点定期定货法的优缺点l优点：l订货数量调整，减少超储；l周期盘点比较彻底、精确；l库存管理的计划性强。l缺点：l需要较大的安全库存量来保证；l每次订货的批量不固定。l适合于ABC物资分类中A类，即重点物资。第三节第三节 MRP技术技术lMRP英文全称

14、为Materials Requirement Planning l相关需求理论 对一种产品的需求和对另一种产品的需求是相互联系的。l特定时间生产产成品所需部件、组件以及原材料的时间进度安排。l由主生产进度计划（Master Production Schedule，MPS）、主产品结构文件（Bill Of Materials）和产品库存文件（Product Inventory File）组成。二、二、MRP基本原理基本原理 l“物料”是指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物品的总称，不仅是通常理解的原材料及零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料，甚至产品说明书、工装

15、工具、能源等，范围很广。因此有些软件称之为“项目”。l订货点库存水平是根据安全库存量和订货前提期（或生产提前期）来确定的，即： 订货点=订货提前期平均每天需要量+安全库存量二、二、MRP基本原理基本原理l产品生产需要的物流消耗特点： 1、各种物流在消耗使用上彼此之间存在着先后主从的依存关系 独立需求、非独立需求 2、非独立需求的原材料、零部件等库存项目按照产品生产进度定期分阶段成批投入生产使用 3、非独立需求的物料的需用消耗量一般可按确定性处理，根据确定的最终产品生产数量，分阶段分层次展开核算MRP （material requirement planning，物料，物料需求计划需求计划 ）企

16、业根据市场需求制定营销计划后，生产系统必须按期交付出产成品，由此倒推产生了主生产进度计划，再根据产品的数量与产品的层次结构逐次求出各零部件所需时间，就称为MRP核心思想：对生产虽需的非独立需求原料，按其与产成品的相互关系，在必要的时候，订购或生产必要的数量，从而最大限度地降低这些原材料、外购零部件及中间产品的库存水平。三、三、MRP计划编制程序计划编制程序1、编制主生产进度计划2、根据主生产进度计划和物料清单核算各阶层物料需用量3、建立各物料项目动态信息卡片4、确定采购和加工装配的提前期5、编制MRP计划MRP计划编制过程计划编制过程客户订单需求预测主生产进度计划MRP计划表物料清单库存信息明

17、细采购计划明细加工计划X产品的物料清单示意图产品的物料清单示意图l图中列出产品X使用哪些物料装配而成及相应数量（及括号中数字）。产品X部件X1（1件）部件X2（2件）部件X21（2个）部件X22（1个）材料M1（2公斤）产品X的树型结构物料清单示意图阶层0阶层1阶层2阶层3MRP计划编制实例计划编制实例lX产品l（1）根据客户订单，要求在第5周和第10周分别交货产品X100件，即主生产进度计划为在第5和第10周分别交货产品X100周。l（2）确定产品X的物料清单、库存信息与提前期信息。物料清单如图2.1所示。l（3）分阶层编制MRP计划表，如表2.2所示。表表2.1 库存与提前期库存与提前期物

18、料项目名称计划期初库存量提前时间（周）附注产品X45件2部件X115件2部件X230件1零件X2160件1零件X2240件1材料M10公斤2在上一期期末已发出订单采购130公斤表表2.2 产品物料需用量计划表（产品物料需用量计划表（1）阶层0：产品X（提前时间2周）时间段（第L周）012345678910毛需求量100 100预定到货数量（55）（100）库存数量454545450000000计划补充订购数量55100表表2.2 产品物料需用量计划表（产品物料需用量计划表（2）阶层1：部件X1（提前时间2周）时间段（第L周）012345678910毛需求量 55100预定到货数量（40）（10

19、0)库存数量15151500000000计划补充订购数量40100表表2.2 产品物料需用量计划表产品物料需用量计划表(3)阶层1:部件X2（提前时间1周）时间段（第L周）012345678910毛需求量110200预定到货数量（80）（200）库存数量30303000000000计划补充订购数量80200表表2.2 产品物料需用量计划表（产品物料需用量计划表（4）阶层2：零件X21（提前时间1周）时间段（第L周）012345678910毛需求量160400预定到货数量（100）（400）库存数量6060000000000计划补充订购数量100400表表2.2 产品物料需用量计划表（产品物料需

20、用量计划表（5）阶层X22（提前时间1周）时间段（第L周）012345678910毛需求量80200预定到货数量（40）（200）库存数量4040000000000计划补充订购数量40200表表2.2 产品物料需用量计划表（产品物料需用量计划表（6）阶层3：材料M1（提前时间2周）时间段（第L周）012345678910毛需求量80400预定到货数量（130）（350）库存数量0505050505000000计划补充订购数量350表表2.3 明细采购计划明细采购计划序号采购时间采购物料名称采购数量1第1周X1402第1周X211003第4周M13504第6周X11005第6周X21400表表2

21、.4 明细加工计划明细加工计划序号加工时间加工物料名称加工量1第1周X22402第2周X2803第3周X554第6周X222005第7周X22006第8周X100MB(1)C(4)1C(1)223D(1)4E(3)2D(1)411112151112MRP计划编制实例计划编制实例2例如：假设在第例如：假设在第10周要生产出周要生产出400件件A产品，产品结构如产品，产品结构如上图所示，图中上图所示，图中LT（Lead time）为零部件提前期，）为零部件提前期，设当前库存和计划入库量均为设当前库存和计划入库量均为0，试确定每一个部件，试确定每一个部件的毛需求量，计划订单下达的时间。的毛需求量，计

22、划订单下达的时间。A(1)B(2)C(3)D(2)E(3)LT=5LT=2LT=2LT=3LT=1MRP计划编制实例计划编制实例2提前提前周数周数123456789105A毛需求量毛需求量计划订单下达计划订单下达3B毛需求量毛需求量计划订单下达计划订单下达2C毛需求量毛需求量计划订单下达计划订单下达1D毛需求量毛需求量计划订单下达计划订单下达2E毛需求量毛需求量计划订单下达计划订单下达MRP计划编制实例计划编制实例2解：解：各零件毛需求量可依据产品结构算出各零件毛需求量可依据产品结构算出件件B： （2）*A的需求量的需求量=2*400=800（件）（件）件件C： （3）*A的需求量的需求量=3

23、*400=1200（件）（件）件件D： （2）*部件部件C的需求量的需求量=2*1200=2400（件）（件）件件E： （3）*部件部件C的需求量的需求量=3*1200=3600（件）（件）相关概念相关概念l （1）主生产计划（MPS）。即是每一最终产品的生产计划；据此可以推算出所需的相关物料。主生产计划是按产品的品种、型号、规格规定它们在每一时间周期内的出产数量和出产时间的计划。它是外部需求与物料需求计划系统之间的接口，物料需求计划系统所产生的各种计划都要以这个计划作为依据，故称它为主生产计划。l（2）物料清单（bill of materials，简称BOM）。它说明一个最终产品是由哪些零部

24、件、原材料所构成的，这些零部件的时间数量上的相互关系是什么。l（3）库存纪录。 它告诉计划人员，现在库存中有哪些物料，有多少，已经准备再进多少，从而在制定新的加工、采购计划时减掉相应的数量。 提前提前周数周数123456789105A毛需求量毛需求量400计划订单下达计划订单下达4003B毛需求量毛需求量800计划订单下达计划订单下达8002C毛需求量毛需求量1200计划订单下达计划订单下达12001D毛需求量毛需求量2400计划订单下达计划订单下达24002E毛需求量毛需求量3600计划订单下达计划订单下达3600MRP主要解决什么问题（1）要生产（含采购或制造）什么？生产（含采购或制造）多

25、少？（这些数据MPS从获得）（2）要用到什么?（这些数据根据BOM表获得。）（3）已经有了什么？（这些数据根据物料库存信息，即将到货信息或产出信息获得。）（4）还缺什么？（这些数据根据MRP计算结果获得。）（5）何时安排（包括何时开始采购制造、何时完成采购制造）？（这些数据通过MRP计算获得。）五、五、MRP系统的安全库存设置问题系统的安全库存设置问题l“保两头” 一方面在阶层0或1设置一定的产成品或部件作为安全库存； 另一方面，对受外界影响较大的外购原材料、零部件等物料项目，也要设立一定的安全库存。六、 Modern Produce Logistics Management （现代生产物流管

26、理）l现代生产管理思想的发展现代生产管理思想的发展l MRP Close MRP MRPERPMRP-Material Requirement Planning（材料需求计划（材料需求计划 )lMRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？何时需要，需要什么，需要多少？它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上来解决缺料从时间上来解决缺料问题问题。lMRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。六、现代生产物流管理vMRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和

27、控制提供了方便。MRP的缺陷的缺陷没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。六、现代生产物流管理lMRP的发展的发展: Close MRPl人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了有反馈功有反馈功能的闭环能的闭环 MRP (Close MRP)，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。l不能反映企业的经济效益。六、现代生产物流管理lMRP： Manufacturing Resources P

28、lanning （制造资（制造资源计划）源计划）l人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。lMRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。统，代表了一种新的生产管理思想。经营计划生产计划大纲主生产计划粗能力计划材料需求计划能力需求计划是否可行是否可行采 购生产活动控制派工 输入/输出控制执行结果反馈 NYNY财务及成本管理六、现代生产物流管理lMRP的优缺点的优缺点l可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。lMRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。缺乏与外部的整合l仅适于传统的制造业六、现代生产物流管理lERP：Enterprise Resource Planning