公司战略与风险管理第一章

1、会计学1公司战略与风险管理第一章公司战略与风险管理第一章第1页/共64页第1页/共64页第2页/共64页。第2页/共64页第3页/共64页第3页/共64页第4页/共64页第4页/共64页第5页/共64页第5页/共64页第6页/共64页第6页/共64页第7页/共64页的计策的计策。第7页/共64页第8页/共64页第8页/共64页第9页/共64页第9页/共64页第10页/共64页娃哈哈一直以渠道优势称雄二、三级市场，才能使非常娃哈哈一直以渠道优势称雄二、三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功；格兰士在微波炉领域一直以成本可乐的销售大获成功；格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，才获得

2、了快速的发展。优势作为发展战略的核心，才获得了快速的发展。 第10页/共64页第11页/共64页第11页/共64页第12页/共64页第12页/共64页第13页/共64页第13页/共64页第14页/共64页第14页/共64页第15页/共64页第15页/共64页第16页/共64页第16页/共64页第17页/共64页第17页/共64页第18页/共64页第18页/共64页第19页/共64页第19页/共64页第20页/共64页第20页/共64页第21页/共64页第21页/共64页第22页/共64页第22页/共64页第23页/共64页要素要素阐释阐释有愿景有愿景企业愿景是企业领导者对企业前景和发企业愿景是

3、企业领导者对企业前景和发展方向的一种高度概括。它是一个企业展方向的一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。和未来的展望两部分所组成。愿景是推愿景是推动企业超越环境的动力，可能涉及到企动企业超越环境的动力，可能涉及到企业的创新战略。业的创新战略。具有可持续性具有可持续性战略的可持续性是企业生命力的保证。战略的可持续性是企业生命力的保证。有效传递战略的有效传递战略的流程流程战略会对企业产生长期影响。战略会对企业产生长期影响。与获取竞争优势与获取竞争优势

4、有关有关战略只有具备可持续的竞争优势时才能战略只有具备可持续的竞争优势时才能赢得市场。赢得市场。能利用企业与环能利用企业与环境之间的联系境之间的联系战略须利用企业与供应商、客户、竞争战略须利用企业与供应商、客户、竞争对手和政府之间的正式或非正式的联系。对手和政府之间的正式或非正式的联系。第23页/共64页第24页/共64页时的企业愿景）第24页/共64页第25页/共64页第25页/共64页第26页/共64页第26页/共64页第27页/共64页检验层面检验层面释义释义检验内容检验内容应用相关应用相关性检验性检验检验战略检验战略是否与企是否与企业及其作业及其作业的现状业的现状相关相关价值增值检价值

5、增值检验验战略能否为企业带来战略能否为企业带来价值增价值增值值。竞争优势检竞争优势检验验战略能否为企业带来持续的战略能否为企业带来持续的竞争优势。竞争优势。一致性检验一致性检验战略是否与企业所处环境相战略是否与企业所处环境相一致。一致。学术严谨学术严谨性检验性检验从学术角从学术角度严谨地度严谨地思考战略思考战略的原创性、的原创性、思维的逻思维的逻辑性和方辑性和方法的科学法的科学性。性。原创性检验原创性检验优秀的战略在于原创性，但优秀的战略在于原创性，但要避免偏离主题。要避免偏离主题。目标性检验目标性检验考察战略对实现企业目标的考察战略对实现企业目标的帮助程度。帮助程度。灵活性检验灵活性检验良好

6、的战略要有一定的灵活良好的战略要有一定的灵活性以适应变化着的环境。性以适应变化着的环境。逻辑一致性逻辑一致性检验检验战略应以清晰且合乎逻辑的战略应以清晰且合乎逻辑的方式表达。方式表达。风险和资源风险和资源检验检验战略所含风险及所需资源应战略所含风险及所需资源应与企业总体目标一致，应是与企业总体目标一致，应是合理的、可以接受的。合理的、可以接受的。第27页/共64页第28页/共64页第28页/共64页第29页/共64页第29页/共64页第30页/共64页值检验。第30页/共64页第31页/共64页第31页/共64页第32页/共64页企业使命陈述是一个正式的书面文件，是对企业使命的明确陈述。使命陈

7、述的作用包括三个方面：一是提供一个企业监控的基础，如企业的生存目的、竞争地位和独特的能力及企业经营方式；二是向利益相关者传递企业的经营哲学及理念, 树立企业形象；三是反映企业的核心价值观。第32页/共64页第33页/共64页为的领域和目标，以免重复或为的领域和目标，以免重复或矛盾。矛盾。第33页/共64页第34页/共64页第34页/共64页第35页/共64页企业的使命回答的是（企业的使命回答的是（ ）的）的问题。问题。 A.“A.“我们要做什么，该怎么做我们要做什么，该怎么做” ” B.“B.“我们要做什么、为什么这样做我们要做什么、为什么这样做” C.“C.“企业在什么位置，该做什么企业在什

8、么位置，该做什么” D.“D.“我们的竞争对手在做什么，我们我们的竞争对手在做什么，我们该怎么做该怎么做”第35页/共64页第36页/共64页第36页/共64页第37页/共64页战略目标与企业使命的战略目标与企业使命的区别与联系区别与联系确定战略目标的确定战略目标的SMARTSMART原原则则联系：联系：战略目标是企业战略目标是企业使命的进一步具体化使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所内经营活动的方向和所要达到的水平。要达到的水平。区别：战略目标有具体区别：战略目标有具体的数量特征和时间界限的数量特征和时间界限，通常为，通常为3 35 5年或更长年或

9、更长。S S：SpecificSpecific，目标应，目标应清清晰明确晰明确 M M：MeasurableMeasurable，目标要，目标要可量化可量化A A：AttainableAttainable，目标具，目标具挑战性，具挑战性，具可达性可达性R R：RelevantRelevant，目标与使，目标与使命命一致一致T T：Time-basedTime-based，目标必，目标必须具有须具有明确的截止期限明确的截止期限第37页/共64页第38页/共64页 SS代表具体代表具体(Specific)(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；标

10、，不能笼统； MM代表可度量代表可度量(Measurable)(Measurable)，指绩效指标是数，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获效指标的数据或者信息是可以获得的；得的； AA代表可实现代表可实现(Attainable)(Attainable)，指绩效指标在付，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；设立过高或过低的目标； RR代表现实性代表现实性(Realistic)(Realistic)，指绩效指标是实实，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效在在的，可以证明和

11、观察；绩效指标是与本职工作相关联的指标是与本职工作相关联的 TT代表有时限代表有时限(Time (Time bound)bound)，注重完成绩效指标的特，注重完成绩效指标的特定期限定期限 第38页/共64页第39页/共64页中国移动中国移动“创无限通信世界，做信息社会栋梁创无限通信世界，做信息社会栋梁”“创无限通信世界创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要

12、承担的责任和使命；量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化，体现了中国移动通信在信息化，促进社会进步中担当的作用和责任。促进社会进步中担当的作用和责任。第39页/共64页第40页/共64页第40页/共64页第41页/共64页第41页/共64页第42页/共64页第42页/共64页第43页/共64页第43页/共64页第44页/共64页第44页/共64页第45页/共64页方法方法特点特点步骤步骤缺点缺点理性理性方法方法先制定目标，先制定目标，然后设计战略然后设计战略来实现目标；来实现目标；规划在前，实规划在前，实施在后。施在后。（1 1）进行企业）进行企业评

13、估；评估；（1 1）未来无法预测，可能）未来无法预测，可能会使整个战略无效；会使整个战略无效；（2 2）忽视了人员和部门之）忽视了人员和部门之间的政治斗争；间的政治斗争；（3 3）管理层可控制的个体）管理层可控制的个体行为有限；行为有限；（4 4）正式计划是否有助于）正式计划是否有助于成功尚待证实；成功尚待证实；（5 5）正式计划阻碍了战略）正式计划阻碍了战略思考；思考；（6 6）层级机构与大多数企）层级机构与大多数企业的实际情况不符。业的实际情况不符。（2 2）确定使命）确定使命和目标；和目标；（3 3）进行差距）进行差距分析；分析；（4 4）进行战略）进行战略选择；选择；（5 5）执行所选

14、）执行所选择的战略。择的战略。应急应急方法方法应急战略的最应急战略的最终目标不明确，终目标不明确，其构成要素是其构成要素是在战略的执行在战略的执行过程中逐渐形过程中逐渐形成的，这种方成的，这种方法法侧重于战略侧重于战略的管理流程。的管理流程。其战略变化过程其战略变化过程是零散的、直观是零散的、直观的。的。（1 1）这种方法期望让公司）这种方法期望让公司成员依照自己的愿望行事，成员依照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法；这是完全不现实的想法；（2 2）缺乏必要的战略计划）缺乏必要的战略计划，不利于分配团队资源；，不利于分配团队资源；（3 3）可能使企业陷入混乱）可能使企业陷入混乱。第45页/共

15、64页第46页/共64页之间是紧密联系的，并且受彼此结果的影之间是紧密联系的，并且受彼此结果的影响。响。第46页/共64页第47页/共64页第47页/共64页第48页/共64页第48页/共64页第49页/共64页第49页/共64页第50页/共64页第50页/共64页第51页/共64页第51页/共64页第52页/共64页第52页/共64页第53页/共64页第53页/共64页第54页/共64页第54页/共64页第55页/共64页本章小结：第55页/共64页第56页/共64页第56页/共64页第57页/共64页第57页/共64页第58页/共64页娃哈哈一直以渠道优势称雄二、三级市场，才能使非常娃哈哈一直以渠道优势称雄二、三级市场，才能使非常可乐的销售大获成功；格兰士在微波炉领域一直以成本可乐的销售大获成功；格兰士在微波炉领域一直以成本优势作为发展战略的核心，才获得了快速的发展。优势作为发展战略的核心，才获得了快速的发展。 第58页/共