第三方物流企业场环境及竞争策略选择分析

1、第三方物流企业市场环境及竞争策略选择分析第三方物流的发展环境第三方物流自90年代初逐渐在中国发展起来，但直到今天，在国内市场非常成 功的企业也非常少，更多企业仍然处于投入期。即便是那些跨国物流公司，也基 本集中于其擅长的国际业务，在拓展本土业务方面举步维艰。下面就第三方物流 企业在发展中遇到的问题做简要分析。一般来讲，一个企业的成功与否取决于其所处的外部环境和企业对外部环境 的适应能力或企业对其外部环境作出的正确反应能力。 外部环境的构成因素主要 包括产业政策、客户需求、竞争者、替代产品或服务、行业进入门槛、供应商影 响等。从以上几个方面出发，我们不难描绘出第三方物流企业的生存环境。国家相关部

2、门已经明确表示了对物流行业的鼓励政策，但在解决税收、条块 分割、地区保护等对第三方物流最关键的问题方面都在酝酿过程中， 相关政策的 制订还需要一定时间。对第三方物流的需求主要还来自于 外资企业，少数国内企业已经逐步认识到 物流外包的价值所在，但大多数国内企业对第三方物流还不了解。 在面对国内企 业的销售过程中，经常遇到有客户问“贵公司拥有多少台运输车辆”，“贵公司拥有多大仓库面积”。而国外一家世界著名汽车公司其国内的合资企业在招标文 件中明确表示，希望其物流服务商为非资源所有者， 这样才能够保证其设计物流 方案和选择资源时保持中立地位，保证方案设计完全从客户需求出发，其服务需 求也把成熟的IT

3、系统和管理流程置于首要地位。由此可见双方对第三方物流的 认识有相当差距。由于国内企业经常把第三方物流定位为资源所有者，在项目谈判中所追求的价值往往与第三方物流所能提供的价值发生错位，自然很难达成合作。由于在很多企业眼中，市场上的第三方物流与传统仓储运输企业没有太大区 别，在物流外包竞标中，由于具有较低的资源成本和管理成本，资源拥有者更容 易取得优势，成为第三方物流的替代者。从行业特点看，第三方物流行业是一个对资本、技术、知识要求较高的行业， 第三方物流的投入期一般长达两到三年， 投入资本至少五千万到一亿元，这是因 为第三方物流只有在拥有相当客户基础， 建成广泛的业务网络和操作平台后，才 能摊薄

4、其较高的管理费用和”系统费用，才能达到为客户降低总体 物流费用的目 的。尽管进入物流行业的资本和人才门槛较高，由于国内投资市场存在大量 冗余资金，企业投资决策缺之科学基础（据最近一家境外权威机构评价，大陆企业在 内部管理方面位居亚洲倒数第三），加之近几年的物流热，许多企业都盲目地投 入到物流行业中，造成市场上物流企业良莠不齐。有些企业在市场竞争中缺乏对 于物流运作细节的了解，夸大自身的服务能力，以不合理的价格和手段进入市场， 破坏了第三方物流在客户心目中的信誉，也对整个第三方物流的发展环境造成负 面影响。而国内物流市场的不断开放，外资物流企业的不断进入，也加剧了市场 竞争。难于找到优质供应商和

5、缺乏对供应商的管理能力也是阻碍第三方物流发展 的一个因素。作为资源的整合者，第三方物流的服务质量很大程度上取决于其供 应商的服务水平。由于各种原因，在国内拥有广泛的优质资产、客户服务观念强 的全国性供应商甚少。几家大型的资源供应商都面临诸侯割据、 设施老化、人才 缺乏等问题。如何管理和整合分散的小型供应商将是考验第三方物流管理能力的 主要方面。由以上分析可知，尽管整体物流市场规模发展迅速，但对于每个第三方物流 企业来说，市场环境并不乐观。在这样的市场环境中，第三方物流怎样才能获得 成功呢？第三方物流的战略选择除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境， 那么其成功的 决定因素就在于如

6、何适应市场环境并采取正确的发展战略。按照国际上比较流行的 市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一 是成本领先战略；二是集中化战略；三是差异化战略。这个理论基本可以覆盖或 解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。成本领先战略是说，当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时， 只有想办 法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手， 才能在市场竞争中最终取胜。在生 产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本投 入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域，则必须通过建立一个高效 的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当

7、 加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有 成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的物流操作平台呢 ？物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务 量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业务区域的网络。稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石， 物流信息系统不但需要 较高的一次性投资，还要求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选择不同的 物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这 方面的投入。对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其 关联企业的强大支持， 一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，

8、万事开头难，能否在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关键。 对于一个第三方物流企业 来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在两到三年中完成业务量的积累 和网络的铺设，企业将迎来收获的季节；如果不能达成，往往意味着资金的浪费 和企业经营的寒冬。对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。第一个途径是在 严密规划的基础上，采用较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取 客户。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。一些外资 公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业

9、务。在国内家电行业和汽车行业都有这类案例。 这种方式较为稳妥，使企业在短 期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。最后一种途径是建立平台，它是更为缓 慢的方式，边开发客户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞 争的第二种战略，集中化战略。集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同，如 IT企业更多采用空运和零担快运， 而快速消费品更多采用公路或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企 业都不可能在所有领域都取得成功。第三方物流企业应该认真分析自身的优势所

10、在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破 口。在物流行业中，我们不难发现，BAX Global、EXEL等公司在高科技产品物 流方面比较强，而 马士基物流(Maersk Logistics)和美集物流(APLL)则集中于 出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略 也告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前， 第三方物流企业必须集中 于那些较为现实的市场。应该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展 方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、 组织架构的建立、相关运作 资质的取得等方面都要集中，否则，简单的集中只会造成市场机

11、遇的错过和资源 的浪费。集中化战略是从物流企业的服务对象角度来说的， 如果从企业自身的角度出 发则是差异化战略。差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品或服务， 而这种不同是 竞争对手短时间内难于拷贝的。企业集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己 的服务和该领域的竞争对手区别开来， 打造自己的核心竞争力。如果具有特殊需 求的客户能够形成足够的 市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。在实际市 场拓展中，医药行业对物流环节GMF标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需 求，VMI管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供 差异化服务提

12、供了空 间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。第三方物流对于国内来讲，仍然是一个新事物，即使对第三方物流的定义， 也一向存在分歧。不在理论层面上去剖析定义，但为了更好地使读者理解重点， 我们暂时把第三方物流理解为那些基于管理技能的物流公司,他们与那些基于资 产的传统仓储或运输企业在服务对象、服务范围、定价策略等方面都有很大不同。 前者更多地向客户提供除仓储运输等基础物流服务外，还包括物流规划、方案设 计、信息跟踪等增殖服务在内的综合物流服务，他们的价值在于通过 资源整合及专业技能做到为客户提高管理效率和降低总体物流成本，他们部分地取代了客户 物流部门的管理职能。而后者

13、主要向客户提供仓储、运输等单项物流服务，其基 础是他们拥有廉价或正好符合客户要求的硬件资产。第三方物流企业的战略选择摘 要：我国的物流产业处于起步阶段，第三方物流得以诞生。选择一种适合企业自身的发 展之路被提到了战略高度， 在此背景下详细分析了第三方物流企业可以选择的战略类型及选 择的依据。关键词：第三方物流；战略选择； SWOT分析法1引言随着全球化竞争的加剧信息技术的飞速发展，物流科学成为最具影响力的新学科之一。特别是20世纪80年代西方掀起的放松管制浪潮， 让市场机制推动运输发展， 第三方物流得 以诞生，并日渐成为西方物流理论和实践的宠儿。 然而我国的物流产业处于起步阶段， 第三 方物流

14、更是如此，与发达国家相比差距较大。一是成本高，二是周转慢，三是库存大，四是效率低。虽然我国物流市场潜力大、发展迅速，但从目前第三方物流企业的发展现状来看， 企业本身还存在许多抑制其发展的问题。因此我国现今物流企业面临着一个必需正视的问题就是战略问题。2战略选择的必要性战略的本质是选择。企业之所以要进行战略选择，是因为企业的资源和能力毕竟有限， 不能所有的战略都选择。 一般来说，企业的战略选择是为了发挥企业内部的资源、能力、知识、文化优势来适应外界环境的变化，从而击败竞争对手获取可持续的竞争优势。第一论文范文网 编辑。外界环境的机遇与威胁、 同行业不同企业的战略竞争是企业战略选择的外在动力；企业

15、内部特有的资源、技术、能力、知识、文化等因素是战略选择的内在约束条件。只有与企业内部 资源、能力、知识、文化相匹配的战略才能适应外界环境的变化，才能使企业获取可持续的 竞争优势。而除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于企业如何正确分析市场环境、客观评价自身实力，从而选择正确的发展战略。第三方物流企业通过选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客， 使企业立于不败之地。3战略选择的类型第三方物流企业可以选择的战略可以归结为三大类：基本战略，成长战略，防御战略。基本战略。基本战略以成本领先，特色优势，目标聚集为代表。成本领先战略就是当第三方物流企业与

16、其竞争者提供相同的产品和服务时，想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，从而在市场竞争中最终取胜。特色优势战略就是第三方物流企业力求顾客广泛重 视的一些方面在产业内独树一帜，它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位满足顾客的要求。目标聚集战略就是第三方物流企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其他细分市场服务。成长战略。成长战略包括联盟战略，加强战略，虚拟运作战略等。联盟战略即是第三方 物流企业与其他企业在研究开发，生产运作，市场销售等价值活动进行合作，以相互利用对方资源。加强战略即是第三方物流企业通过加强市场营销，提高现有产

17、品或服务在现有市场上的市场分额进行市场渗透；通过将现有产品或服务打入新的区域市场进行市场开发；通过改进或改变产品或服务而提高销售进行产品开发。虚拟运作战略即是第三方物流企业通过合同，参少数股权，优先权，信贷帮助，技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从 而将企业价值活动集中于自己优势方面。防御战略。防御战略有收缩战略，剥离战略，清算战略等基本类型。收缩战略是指第三方物流企业通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略是指第三方物流企业出售分部，分公司或某些部分，以使企业摆脱那些不赢利，需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略是指第三方物

18、流企业为实现其有形资产价值而将公司资产全部或分块出售。4战略选择的依据第三方物流企业选择何种战略对于企业的发展显得至关重要，然而企业选择何种战略并非可以随意，而是必须在充分分析企业自身，竞争对手，目标市场，行业环境等因素的基础上作出科学合理的选择。因此选择一种帮助第三方物流企业分析内外环境等因素的方法就显 得十分关键，SWOT分析法就是一种非常适合第三方物流企业进行综合环境分析的方法。SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价， 从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企

19、业外部环境的机会( Opportunities)， T是指企业外部 环境的威胁(Threats)。企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业 的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势 一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。二是综合的优势和劣势。 为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、

20、技术老化等。这是影响企业当(转载自文章资源库，请保留此标记。)前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障 碍。SWOT分析法依据企业的目标，列表定出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的 内部及外部因素，并且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。常用的方法是对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权并求和，以判断其中的内部优劣势以及外部环境的机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略，在此基础上，进行企业战略选择。第三方物流的战略选择除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场 环境并采取正确的发展

21、战略。按照国际上比较流行的市场营销理论，企业主要的竞争战略选择有三种：一 是成本领先战略；二是集中化战略；三是差异化战略。这个理论基本可以覆盖或解释其他竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解释。一、成本领先战略适合有实力的企业当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手， 才能在市场竞争中最终取胜，这就是成本领先战略。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生 产规模来摊薄管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域，则必须通过建立一 个高效的物流操作平台来分摊管理和信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一

22、个相同需求 的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的 物流操作平台呢？物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系 统，广泛覆盖业务区域的网络。稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流信息系统不但需要较高的一次性投资，还要 求企业具有针对客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选择不同的物流系统，但任何第 三方物流企业都不可能避开这方面的投入。对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和相当规模的客户群体，万事开头难，能否

23、在一定时间内跨越这道门槛是企业成功与否的关 键。对于一个第三方物流企业来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在两到三年中完成业务量的 积累和网络的铺设，企业将迎来收获的季节;如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。第一个途径是在严密规划的基础上，采用 较为激进的方式，先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。这种方式较为冒险，只有资金实力非常强的 企业才可能这样做。一些外资公司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办事处。第二个途 径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合资物流公司以获取这些大公司的物流业务。在国内家电行业和

24、 汽车行业都有这类案例。这种方式较为稳妥，使企业在短期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于 与单一大企业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。最后一种途径是建立平台，它是 更为缓慢的方式，边开发客户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞争的第二种战略， 集中化战略。二、集中化战略适合有一定自身优势的企业 集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求 上会有所不同，如 IT 企业更多采用空运和零担快运，而快速消费品更多采用公路或铁路运输。每一个企业 的资源都是有限的，任何企业都不可能在所有领域取得成功。第三方物流企业应该认

25、真分析自身的优势所 在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流行业中，我们 不难发现， BAX Global 、EXEL 等公司在高科技产品物流方面比较强，而马士基物流(Maersk Logistics) 和美集物流 (APLL) 则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、汽车及项目物流等方面。集中化战略也 告诉我们，在国内企业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于那些较为现实的市场。应 该强调的是，这种集中化战略不仅仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招募和培训、 组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都要集中，否则，简单

26、的集中只会造成市场机遇的错过和资 源的浪费。三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略 差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争者或替代产品区分开来，向客户提供不同于 竞争对手的产品或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。企业集中于某个领域后，就应该考 虑怎样把自己的服务和该领域的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。如果具有特殊需求的客户能 够形成足够的市场容量，差异化战略就是一种可取的战略。在实际市场拓展中，医药行业对物流环节 GMP 标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求， VMI 管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差 异化服务提供了空间。其实，对于一个起步

27、较晚的新企业，差异化战略是最为可取的战略。当然，并不是说其他企业就不能使用差异化战略了，我们这里详细介绍一下该战略使用。四、物流企业差异化战略选择的基本思路 物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什么样的差异化战略。战略选择的焦点在于， 一要维护预期战略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择可能带来的风险。选择差异化 战略可能带来的一个结果是顾客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因此在差异化战略 中要十分注意以优质的独特服务来降低客户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威胁而 维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮大顾客群，在企业效益不

28、断提高的同时，实现单位 服务成本和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选择中，定位差异化和服务差异化是可 供参考的两条基本思路。1、定位差异化： 定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和 企业能力的匹配来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标志。差异化战略是以了解顾客 的需求为起点，以创造高价值满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务水平时，首先要 考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和服务要达到何种水平。企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些要素来设计调查表，

29、每个要素设计0-10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找岀大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题：A您认为还应该提供哪些重要的服务项目？B您认为应该去掉哪些冗余的服务项目？这样企业可以明确了解到顾客需要哪些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自 己的能力相匹配，否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值又实现不了的承诺反而会让 顾客感到更加失望。要么就是虽然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。

30、根据顾客的需求 与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己可以在哪些方面有所为和有所不为。在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要 性的感知程度和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为重要的关键的服务要素，企业就 应努力把自己的服务提高到行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要素，企业就只需保 持在行业的平均水平。对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看 重的。而那些顾客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来降低成本。因此，在决定整体 定位差异化的时候，必须要把顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素综合考虑。要做 到三者的协调统一。2、服务差异化：服务差异化就是对不同层次的顾客提供差异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对 手不同，而服务差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要性也丝毫不会过分。因为顾客 是有差异的，想要以一种服务水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不相同，对满意的 期望自然也各不相同。因为