chp5 生产计划

1、天津财经大学商学院企业管理天津财经大学商学院企业管理系系 生产与运作管理生产与运作管理课程组课程组生产与运作管理课程课件生产与运作管理课程课件生产与运作战略 2生产与运作管理概述 3 1设施布置 4设施选址 3 3项目管理 7物料需求计划 3 6库存控制9质量管理3 8 3 5精益生产方式 310生产与运作管理课程目录生产与运作管理课程目录2本章结构本章结构计划指标及指标确定计划指标及指标确定4生产与运作计划体系生产与运作计划体系1生产与运作计划的内容生产与运作计划的内容2生产与运作计划策略生产与运作计划策略3生产能力的核定生产能力的核定5综合计划与主生产计划的编制综合计划与主生产计划的编制6

2、商品出产进度安排商品出产进度安排73一、生产与运作计划体系一、生产与运作计划体系企业战略规划企业战略规划业务规划业务规划生产计划生产计划综合计划综合计划主主生产计划（出产进度计划）生产计划（出产进度计划）财务计划财务计划营销计划营销计划资源计划资源计划需求管理需求管理需求预测需求预测物料需求计划物料需求计划采购采购计划计划劳动力与劳动力与生产排程生产排程存货状存货状态数据态数据材料单材料单劳动力与劳动力与顾客排程顾客排程长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划4各类计划的不同特点各类计划的不同特点长期计划长期计划(战略战略)中期计划中期计划(战术战术)短期计划短期计划(作业作业)计划总

3、任计划总任务务制定总目标获取资源制定总目标获取资源有效利用现有资源有效利用现有资源适当配置资源、能力适当配置资源、能力管理层次管理层次 企业高层管理者企业高层管理者 中层管理者中层管理者 基层管理者基层管理者计划期计划期 35年年 1年年左右左右 1年年以内以内详细程度详细程度 高度综合高度综合 概概 略略 详细、具体详细、具体不确定性不确定性 高高 中中 低低空间范围空间范围 公公 司司工工 厂厂车间车间 、班组、班组时间单位时间单位年年 季、月季、月 周、日、班周、日、班决策变量决策变量产品线、企业规模、产品线、企业规模、 设施选择、供应渠道设施选择、供应渠道生产速率、库存水平生产速率、库

4、存水平工作时间、外协量工作时间、外协量 生产品种、数量、质生产品种、数量、质量、顺序、单位量、顺序、单位5生产与运作计划的目的生产与运作计划的目的 最大化顾客服务程度最大化顾客服务程度 最大化利润最大化利润 最小化成本最小化成本 最小化存货水平最小化存货水平 最小化设备停顿时间最小化设备停顿时间 最小化消耗水平最小化消耗水平 最小化人员闲置时间最小化人员闲置时间6二、生产与运作计划的内容二、生产与运作计划的内容企业生产与运作计划主要包括三个部分企业生产与运作计划主要包括三个部分：1、生产大纲（、生产大纲（综合计划综合计划） 主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对主要是根据企业所拥有的生产能

5、力和需求预测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）所做的决策性描述。（主要是生产计划指标的确定）2、主生产计划（、主生产计划（Master Production Schedule） 主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内主要是确定每一具体的产品在每一具体时间段内的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。的生产数量。包括进行商品出产进度安排等。 7二、生产与运作计划的内容二、生产与运作计划的内容( (续续) )3 3、物料需求计划、物料需求计划（Materials Requirements P

6、lanningMaterials Requirements Planning） 主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及其它资源的及时供应。源的及时供应。 MRPMRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随着是计算机应用于生产运作管理的结果。随着信息技术的发展与管理水平的不断提高，信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRPMRP经历了经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐由简单到复杂，由低级到高级的不断提升的过程，逐渐由最初基本的渐由最初基本的MRPMR

7、P到闭环到闭环MRPMRP再发展到现在的再发展到现在的MRPIIMRPII和和ERPERP系统。系统。 8三、生产与运作计划策略三、生产与运作计划策略 三种基本策略三种基本策略 : :1 1、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工、追赶策略：当需求变动时，调整劳动力或工作时间，使产量与订货一致；作时间，使产量与订货一致；2 2、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保、均衡策略：用浮动的库存或调整销售量来保持稳定的产出率；持稳定的产出率；3 3、混合策略：多种策略的组合。、混合策略：多种策略的组合。9四、计划指标及指标确定四、计划指标及指标确定 生产与运作计划指标主要包括：生产与运作计划指标主要

8、包括： 产品产品品种品种指标指标干什么干什么 产品产品质量质量指标指标好不好好不好 产品产品产量产量指标指标干多少干多少 产值指标：商品产值、总产值产值指标：商品产值、总产值 、净产值、净产值 10确定生产与运作计划指标的原则确定生产与运作计划指标的原则 “ “以销定产，以产促销以销定产，以产促销”。 （1 1）以销定产策略：按照市场需求制定生产）以销定产策略：按照市场需求制定生产运作计划指标并组织生产，按期、按质、按运作计划指标并组织生产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需产品或劳务。量、按品种向市场提供所需产品或劳务。 （2 2）以产促销策略：在满足市场需求的前提）以产促销策略：在满足

9、市场需求的前提下，根据企业生产技术特点，生产既符合专下，根据企业生产技术特点，生产既符合专业方向又有一定创新的产品和服务，以生产业方向又有一定创新的产品和服务，以生产促进销售。促进销售。111. 1. 产品品种指标的确定产品品种指标的确定利用产品销售利润率利用产品销售利润率利用波士顿矩阵利用波士顿矩阵 例：某企业上一年度生产例：某企业上一年度生产A、B、C、D、E、F 6种产种产品，其销售资料如下：品，其销售资料如下：产品产品 A B C D E F销售收入销售收入 400 300 150 430 500 150利润利润 50 55 25 10 10 40销售利润率销售利润率12.5% 18.

10、3% 16.7% 2.3% 2% 26.7%12FC销售利润率图销售利润率图450400350300250200150100利润利润销售收入销售收入102030405060ABDE10%利润基线利润基线销售利润率销售利润率 10%50013结合波士顿矩阵的分析结合波士顿矩阵的分析10%销售收入销售收入利利 润润10.50.251.52明星明星 (star)成长后期成长后期成熟前期成熟前期发发 展展问题问题 (question)投入后期投入后期成长前期成长前期检检 测测狗类狗类 (dog)衰退期衰退期淘淘 汰汰金金 牛牛 (cash cow)成熟期成熟期中后期中后期维维 持持14 2. 2. 产

11、品质量指标的确定产品质量指标的确定A A、质量质量效益分析：通过对质量指标与效益分析：通过对质量指标与 产产品价格、成本之间关系的分析来确定品价格、成本之间关系的分析来确定质量质量-成本曲线成本曲线质量质量-销售收入曲线销售收入曲线质量水平质量水平金额金额(成本、成本、销售销售收入收入)最佳质量水平最佳质量水平销售收入销售收入成本成本成本成本销售收入销售收入获利区间获利区间15B B、寿命周期成本分析寿命周期成本分析 产品寿命周期成本是指顾客购买产品寿命周期成本是指顾客购买及使用过程中所花费的全部费用。及使用过程中所花费的全部费用。使用成本使用成本购买成本购买成本寿命周期成本寿命周期成本质量水

12、平质量水平最佳质量水平最佳质量水平成成 本本16 3. 3. 产品产量指标的确定产品产量指标的确定 产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还产品产量指标的确定除考虑市场需求外，还要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低要考虑企业经济效益，一般可分两步：最低产量和最佳产量。产量和最佳产量。 最低产量最低产量 量本利分析量本利分析 主要利用量本利分析确定临界产量点。主要利用量本利分析确定临界产量点。17 某出版社预出版一本书，合作费某出版社预出版一本书，合作费20002000元，元，稿费稿费36003600元，印刷成本每本元，印刷成本每本2.22.2元，售卖元，售卖每本每本3.63.6元，求保本点印刷

13、量元，求保本点印刷量 3.6x=2.2x+3600+2000 x=400018 在建立量本、利分析的数学模型时，由在建立量本、利分析的数学模型时，由于假设不同，可得到于假设不同，可得到2 2种不同模型：线种不同模型：线性模型和性模型和非线性模型。非线性模型。但为避免问题的但为避免问题的复杂化，一般均建立线性模型。复杂化，一般均建立线性模型。产产 量量金金额额总成本总成本销售收入销售收入19量、本、利分析的限制性假设量、本、利分析的限制性假设 假设生产单一产品或保持一定销售组合假设生产单一产品或保持一定销售组合比例的多种产品比例的多种产品 假设一定时期内产品价格不变，因此销假设一定时期内产品价格

14、不变，因此销售收入几成本均成一条直线售收入几成本均成一条直线 假设在一定范围内固定成本不随产量变假设在一定范围内固定成本不随产量变化，而变动成本成等比例变化化，而变动成本成等比例变化 假设生产量等于销售量假设生产量等于销售量 假设一定时期内劳动生产率及市场销售假设一定时期内劳动生产率及市场销售状况不变。状况不变。20盈亏平衡点的确定盈亏平衡点的确定 图解法图解法 固定成本固定成本 盈亏平衡点产量盈亏平衡点产量 = = 单价单价 单位变动成本单位变动成本 固定成本固定成本 盈亏平衡点销售收入盈亏平衡点销售收入 = 1 = 1 单位变动成本单位变动成本/ /单价单价21对边际收益的讨论对边际收益的

15、讨论 当企业生产能力未得到充分利用时，要特别当企业生产能力未得到充分利用时，要特别注意树立边际收益观念，只要边际收益大于注意树立边际收益观念，只要边际收益大于0 0，即只要销售收入高于变动成本，就说明，即只要销售收入高于变动成本，就说明企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可企业可以得到一部分固定成本补偿，由此可减少一部分损失。减少一部分损失。22 例：某企业生产能力例：某企业生产能力10,00010,000台，国内订货台，国内订货80008000台，台，单价单价10001000元即可保本，固定成本元即可保本，固定成本1,200,0001,200,000元，今有元，今有国外订货国外订货20002

16、000台，单价台，单价920920元，是否接收，损益值是元，是否接收，损益值是多少？多少？ 8000=1,200,000/(1000-v) v=850 总成本总成本=1,200,000+8502000=2,900,000 总收入总收入=9202000=1,840,000 损益损益=1,840,000-850 2000=140,00023企业经营安全率企业经营安全率 经营安全率主要用来考察企业经营过程经营安全率主要用来考察企业经营过程中所承担的风险的程度。中所承担的风险的程度。 经营安全率：经营安全率： %100 -实际销售量盈亏点销售量实际销售量经营安全率系数：经营安全率系数：30%以上以上

17、25%30% 15%25% 10%15% 10%以下以下安全安全 较安全较安全 不太好不太好 要警惕要警惕 危险危险24最佳产量最佳产量分析产量、价格、成本的关系分析产量、价格、成本的关系产量产量价格曲线价格曲线产量产量成本曲线成本曲线产量产量金额金额（成本、（成本、价格）价格）最佳产量点最佳产量点利润利润价格变动情况价格变动情况25价格相对稳定的情况价格相对稳定的情况价格价格成本成本产量产量最佳产量点最佳产量点利利 润润金额金额（成本、（成本、价格）价格）价格相对稳定价格相对稳定264. 4. 生产计划指标的综合平衡生产计划指标的综合平衡 在多品种生产企业，为充分利用有限的生产在多品种生产企

18、业，为充分利用有限的生产能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要能力和生产资源，以达到满意的经济效益，要进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生进行综合平衡，包括生产与运作计划指标与生产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成产能力、生产技术准备、劳动力、物资供应成本、资金、利润等各方面的平衡。可采用本、资金、利润等各方面的平衡。可采用线性线性规划规划的方法来解决整体目标最优的问题。的方法来解决整体目标最优的问题。 线性规划的解题步骤：线性规划的解题步骤： 建立数学模型建立数学模型 数学模型求解数学模型求解 验证分析验证分析 27资源项目资源项目 总量总量 单位产品消耗定额单位产品消耗定额 A

19、BA B设备能力设备能力 300,000 200 150300,000 200 150电力供应电力供应 350,000 350 100350,000 350 100单位利润单位利润 2000 10002000 1000 设设A A产品产量产品产量x x1 1 B B产品产量产品产量x x2 2 maxzmaxz=2000 x=2000 x1 1+1000 x+1000 x2 2 200 x 200 x1 1+150 x+150 x2 2300,000300,000 350 x 350 x1 1+100 x+100 x2 2350,000350,000 x x1 1，x x2 200线性规划例题

20、线性规划例题28五、企业商品出产进度安排五、企业商品出产进度安排 商品出产进度即生产大纲，是指把全年商品出产进度即生产大纲，是指把全年的生产计划任务按品种、规格、数量、的生产计划任务按品种、规格、数量、交货期具体地分配到各季各月。交货期具体地分配到各季各月。 要求：要求： 保证完成合同要求保证完成合同要求 注意排产的科学顺序注意排产的科学顺序 与各项技术准备工作相衔接与各项技术准备工作相衔接 合理利用生产资源合理利用生产资源29商品出产进度安排方法商品出产进度安排方法 大量大批生产同类型产品的企业大量大批生产同类型产品的企业 平均分配平均分配 分期递增分期递增 小幅度连续增长小幅度连续增长 抛

21、物线形递增抛物线形递增分期递增抛物线递增平均分配小幅连续递增月份平均日产量30多品种成批生产的企业多品种成批生产的企业 主导产品主导产品 细水长流细水长流 成批产品成批产品 集中轮番集中轮番 小批产品小批产品 填平补齐填平补齐 单件或新产品单件或新产品 按季分摊按季分摊 大中小型产品大中小型产品 搭配生产搭配生产 同类型产品同类型产品 集中生产集中生产 以新产品代替老产品以新产品代替老产品 交替安排交替安排细水长流集中轮番填平补齐主导产品成批产品小批产品不同批次产品的进度安排31单件小批生产的企业单件小批生产的企业 先安排已经明确的订货项目，其中第一季度先安排已经明确的订货项目，其中第一季度任

22、务要规定得比较具体。任务要规定得比较具体。 单件生产的产品、新产品和需要关键设备加单件生产的产品、新产品和需要关键设备加工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交工的产品，尽可能按季分摊，分期、分批交错安排。错安排。 小批生产的产品可参照多品种企业安排小批小批生产的产品可参照多品种企业安排小批产品的做法。产品的做法。32例：某自行车公司的综合计划和主生产计划例：某自行车公司的综合计划和主生产计划 综合计划：综合计划： 1 月 2 月 3 月24型产量 （辆）10000 150002000028型产量 （辆）300003000030000 总 计40000450005000033主生产计划（主生产计

23、划（MPSMPS）24型商品出产进度安排型商品出产进度安排C型产量D型产量E型产量总 计1 月月 2 月月3 月月1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1600 1600 2400 2400 3200 32001500 2250 3000 400 400 600 600 800 800 10000 15000 2000034六、企业生产运作能力核算六、企业生产运作能力核算1 1、生产运作能力的定义：、生产运作能力的定义： 企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接企业在一定时间内和一定的技术组织条件下直接参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种参与生产运作的固定资产，所能生产的一定种

24、类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能类和一定质量的最大产品（服务）数量或可能加工处理的一定原材料的最大数量。加工处理的一定原材料的最大数量。 * * 直接参与生产的固定资产直接参与生产的固定资产 * * 在一定技术组织条件下在一定技术组织条件下 * * 一定时间内一定时间内 * * 综合能力综合能力 * * 可能生产的最大数量（投入量或产出量）可能生产的最大数量（投入量或产出量）352 2、生产能力分类：、生产能力分类： 设计能力设计能力 企业在基本建设时设计任务书和企业在基本建设时设计任务书和技术文件中所规定的生产能力。技术文件中所规定的生产能力。 计划能力计划能力 企业在计划期内，充分

25、考虑了已企业在计划期内，充分考虑了已有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以有的生产条件和能够实现的各种措施后，可以达到的生产能力。达到的生产能力。 核定能力核定能力 原来的设计能力已不能反映实际原来的设计能力已不能反映实际情况时，重新调查核定的能力。情况时，重新调查核定的能力。 生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确生产能力的分类有不同用途，设计能力作为确定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术定生产规模、编制长期规划、安排基建和技术改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、改造的依据，而计划能力则是编制年度计划、确定生产计划指标的依据确定生产计划指标的依据。363 3、决定生产能力的结构因

26、素、决定生产能力的结构因素： 固定资产固定资产数量数量： 计划期用于生产的全部固定资产数量计划期用于生产的全部固定资产数量 固定资产的固定资产的有效工作时间有效工作时间： 设备的有效工作时间：连续生产、间断生产设备的有效工作时间：连续生产、间断生产 生产面积的有效工作时间生产面积的有效工作时间 固定资产的固定资产的生产效率生产效率： 产量定额：单位时间内生产的产品数量产量定额：单位时间内生产的产品数量 时间定额：生产单位产品所需设备时间时间定额：生产单位产品所需设备时间374 4、影响生产能力的因素、影响生产能力的因素 产品的品种、技术复杂程度及生产组织方式；产品的品种、技术复杂程度及生产组织

27、方式； 生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间生产设备和生产面积的数量、生产效率及时间的有效利用率；的有效利用率； 劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度；劳动者技术水平和劳动技能的熟练程度； 企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料企业所能运用的物质资源的数量，包括原材料、能源等；、能源等； 企业经营管理水平。企业经营管理水平。385 5、核定企业生产能力的步骤、核定企业生产能力的步骤 (1) (1) 确定企业的经营方向确定企业的经营方向 (2) (2) 做好核定生产能力的思想动员、做好核定生产能力的思想动员、 组织准备组织准备 和资料准备和资料准备 (3) (3) 从基层开始，自下而上地核定

28、各生产单位的从基层开始，自下而上地核定各生产单位的 生产能力生产能力396 6、生产能力的核算、生产能力的核算 （1 1）机器设备生产能力的计算）机器设备生产能力的计算 M M 某设备组生产能力某设备组生产能力 F F 计划期单位设备的有效工作时间计划期单位设备的有效工作时间( (小时小时) ) S S 设备组内的设备数量设备组内的设备数量 t t 制造单位产品所需设备的台时数制造单位产品所需设备的台时数 P P 单位设备单位时间产量定额单位设备单位时间产量定额F * S * PM =M =F * St或或40（2 2）作业场地生产能力的计算）作业场地生产能力的计算 M 某作业组生产能力（台或

29、件）某作业组生产能力（台或件） F 单位作业面积的有效利用时间总额（小时）单位作业面积的有效利用时间总额（小时） A 作业面积数量（平方米）作业面积数量（平方米） t 制造单位产品所需时间制造单位产品所需时间 a 制造单位产品所需生产面积（平方米制造单位产品所需生产面积（平方米/台或件）台或件）M=F A a t41（3 3）多品种生产：）多品种生产： 按标准产品折算按标准产品折算 按比例系数计算按比例系数计算（4 4）其他生产运作单位的生产能力的核定：）其他生产运作单位的生产能力的核定： 根据基本生产能力，考虑其他影响因素，根据基本生产能力，考虑其他影响因素， 综合测定。综合测定。427 7

30、、生产能力的综合平衡、生产能力的综合平衡 生产能力负荷系数：生产能力负荷系数： 生产能力生产能力/ /生产任务生产任务 负荷系数负荷系数 1 1 负荷不足负荷不足 负荷系数负荷系数 = 1 = 1 满负荷满负荷 负荷系数负荷系数 1 1 超负荷超负荷 43提高生产能力的途径提高生产能力的途径发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采发现生产过程中的薄弱环节和富裕环节，采取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的取组织技术措施，克服薄弱环节，提高企的生产能力。生产能力。 降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位降低单位产品劳动量的消耗（或增加单位时间内的产量）；时间内的产量）； 充分利用工作时间充分利用工作

31、时间 增加设备和生产面积增加设备和生产面积 转移设备负荷转移设备负荷 承接外协任务承接外协任务44七、综合生产计划与主生产计划的制定七、综合生产计划与主生产计划的制定 主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资主要信息和来源：技术、财务、人事、营销、物资等。等。 两种基本决策思路：两种基本决策思路： 稳妥应变型稳妥应变型：将预测的市场需求视为给定条件，：将预测的市场需求视为给定条件，通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水通过改变人员水平、加班、安排休假、改变库存水平、外协等方式来应对市场需求。平、外协等方式来应对市场需求。 积极进取型积极进取型：通过调节需求模式，影响、转移需：通过调节

32、需求模式，影响、转移需求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本求，调节对资源的不平衡要求来达到有效、低成本满足需求的目的。满足需求的目的。 45综合生产计划综合生产计划综合生产计划综合生产计划竞争行为竞争行为转包产能转包产能可得可得原材料原材料政府调节政府调节经济条件经济条件市场需求市场需求工程工程劳动力标准劳动力标准设备标准设备标准产品变化产品变化财务财务成本数据成本数据财务报告财务报告人力资源人力资源劳动力数量劳动力数量训练能力训练能力制造制造生产力生产力新增设备新增设备工厂产能工厂产能营销营销需求预测需求预测竞争行为竞争行为物料管理物料管理存货水平存货水平原材料原材料内部投入内部投入

33、外部投入外部投入46综合生产计划的制定程序综合生产计划的制定程序确定计划期内确定计划期内每一单位市场需求每一单位市场需求制定初步候选方案制定初步候选方案 基本相关条件基本相关条件 其它约束条件其它约束条件 成本成本初步计划初步计划计划是否可行计划是否可行批准计划批准计划YN47综合计划工作表综合计划工作表时期时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计总计预测需求预测需求产出量产出量 正常产量正常产量 加班产量加班产量 转包合同产量转包合同产量产出预测产出预测 = 预测需求预测需求 - - 正常产量正常产量 - - 加班产量加班产量 - - 转包合同产量转包合同产量 存货存货 期初期初 期末期末

34、 = 前期期末存货前期期末存货 + 本期产量本期产量 本期产品需求量本期产品需求量 平均平均 = （期初存货（期初存货+期末存货期末存货）/ 2延迟交货延迟交货48综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期时期 1 2 3 4 5 6 7 8 总计总计成本成本产出产出 正常的正常的 = 单位产品正常成本单位产品正常成本* 正常产出量正常产出量 加班的加班的 = 单位产品加班成本单位产品加班成本* 加班数量加班数量 转包的转包的 = 单位产品转包成本单位产品转包成本* 转包数量转包数量聘用聘用/解聘解聘 = 单位聘用成本单位聘用成本(或解聘成本或解聘成本)* 聘用数量聘用数量(或解聘数量或解聘

35、数量)存货存货 = 单位运送成本单位运送成本*平均存货数量平均存货数量待发货订单待发货订单 = 单位延迟交货成本单位延迟交货成本*延迟交货数量延迟交货数量总计总计 = 产出成本（正常成本产出成本（正常成本+加班成本加班成本+转包合同成本）转包合同成本）+ 聘用聘用/解聘成本解聘成本+存货成本存货成本+延迟交货成本）延迟交货成本） 49 例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正例：制造几种不同型号拖拉机的某公司的计划者们正忙于制定历时忙于制定历时6 6期的综合计划。他们收集了以下信息：期的综合计划。他们收集了以下信息：时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计预测预测 200 200 30

36、0 400 500 200 1800产出产出成本成本 正常正常成本成本=2美元美元/拖拉机拖拉机 加班加班成本成本=3 美元美元/拖拉机拖拉机 转包转包成本成本=6 美元美元/拖拉机拖拉机存货存货成本成本 =1 美元美元/（拖拉机（拖拉机.期）（平均存货水平）期）（平均存货水平）延迟交货延迟交货 =5美元美元/（拖拉机（拖拉机.期）期）50 他们现在想要对其中的一个计划做出评价他们现在想要对其中的一个计划做出评价，这个计划提倡在，这个计划提倡在正常时间内保持稳定的正常时间内保持稳定的产出率产出率，主要依赖，主要依赖存货存货平抑需求的波动，平抑需求的波动，并允许并允许积压订单待交货积压订单待交货

37、的情况存在。他们的情况存在。他们打算在第一期持有零库存，制定综合计划打算在第一期持有零库存，制定综合计划。假定正常情况下的稳定产出率是每期生。假定正常情况下的稳定产出率是每期生产产300台台，共有，共有15名工人。名工人。51综合计划工作表综合计划工作表时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计预测预测 200 200 300 400 500 200 1800产出量产出量 正常产量正常产量 300 300 300 300 300 300 1800 加班产量加班产量 转包合同转包合同产出预测产出预测存货存货 期初期初 期末期末 平均平均 延迟交货延迟交货100 100 0 (100) (200)

38、 100 00100100200200200200100100 0 0 0 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 0 10010052综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计成本成本产出产出 正常正常 600 600 600 600 600 600 3600 加班加班 转包转包存货存货待发货订单待发货订单总计总计 50 150 200 150 50 0 600 0 0 0 0 500 0 500 650 750 800 750 1150 600 470053 考虑完上例，计划者们决定重新制定一份考虑完上例，计划者们决定重新制定

39、一份可选方案，利用加班时间的工作来弥补产可选方案，利用加班时间的工作来弥补产出损失。下降后的正常情况下的产出是每出损失。下降后的正常情况下的产出是每期期280280单位，加班工作的最大产出则是每单位，加班工作的最大产出则是每期期4040单位。单位。54综合计划工作表综合计划工作表时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计预测预测 200 200 300 400 500 200 1800产出量产出量 正常产量正常产量 280 280 280 280 280 280 1680 加班产量加班产量 转包合同转包合同产出预测产出预测存货存货 期初期初 期末期末 平均平均 延迟交货延迟交货 80 80 2

40、0 (80) (180) 80 008080160160180180100100 0 0 0 40 120 170 140 50 0 520 0 0 0 0 0 8040 40 40 1208055综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计成本成本产出产出 正常正常 560 560 560 560 560 560 3360 加班加班 转包转包存货存货待发货订单待发货订单总计总计 0 0 0 0 400 0 400 600 680 850 820 1130 560 4640120 120 120 360 40 120 170 140 50 0 52056

41、第三种选择方案是，利用临时工充实高峰第三种选择方案是，利用临时工充实高峰期需求。假设每聘用和培训一名临时工需期需求。假设每聘用和培训一名临时工需要耗资要耗资100100美元，而每名临时工只能以每美元，而每名临时工只能以每期期1515单位的生产率进行生产。单位的生产率进行生产。把所需单位数分配给产出率为把所需单位数分配给产出率为1515的临时工，的临时工，需要需要8 8个工期。个工期。57综合计划工作表综合计划工作表时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计预测预测 200 200 300 400 500 200 1800产出量产出量 正常产量正常产量 280 280 280 280 280 2

42、80 1680 加班产量加班产量 转包合同转包合同产出预测产出预测存货存货 期初期初 期末期末 平均平均 延迟交货延迟交货 12058综合计划工作表综合计划工作表时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计预测预测 200 200 300 400 500 200 1800产出量产出量 正常产量正常产量 280 280 280 340 340 280 1800 加班产量加班产量 转包合同转包合同产出预测产出预测存货存货 期初期初 期末期末 平均平均 延迟交货延迟交货 80 80 (20) (60) (160) 80 0080801601601401408080 0 0 0 40 120 150 1

43、10 40 0 460 0 0 0 0 0 808059综合计划工作表（续）综合计划工作表（续）时期时期 1 2 3 4 5 6 总计总计成本成本产出产出 正常正常 560 560 560 680 680 560 3600 加班加班 聘用聘用/解聘解聘存货存货待发货订单待发货订单总计总计 0 0 0 0 400 0 400 600 680 710 1190 1520 560 5260 40 120 150 110 40 0 460400 400 80060主主生产计划制定程序生产计划制定程序已已授权的综合计划授权的综合计划MPS方案方案资源约束条资源约束条件是否满足件是否满足批准批准MPS 编

44、制编制MRPYN61总进度计划的输入与输出总进度计划的输入与输出总进度计划总进度计划期初存货期初存货需求预测需求预测顾客订单顾客订单计划存货计划存货主生产计划主生产计划未授权存货未授权存货62制定主生产计划的约束条件制定主生产计划的约束条件 MPSMPS确定的生产总量确定的生产总量= =综合计划生产总量综合计划生产总量 综合计划确定的生产总量应有效分配在计划综合计划确定的生产总量应有效分配在计划期内不同时间段生产期内不同时间段生产 在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的在决定批量和生产时间时，必须考虑资源的约束约束63制定主生产计划的基本模型制定主生产计划的基本模型 计算计划库存量（计算计划库

45、存量（Projected OnHand Projected OnHand Inventory Inventory ， POHPOH） 计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，计划库存量是指每周的需求被满足后剩余的，可利用的库存量。可利用的库存量。 本周末计划库存量本周末计划库存量 = = 上周末计划库存量上周末计划库存量 + + 本周本周MPSMPS生产量生产量 max max（本周预计需求量，本本周预计需求量，本周订货量）周订货量） 说明：说明：maxmax是取是取预计需求量预计需求量 和实际订货量中的和实际订货量中的大数，是为了最大限度满足需求大数，是为了最大限度满足需求。64 计算待分配

46、库存计算待分配库存（AvailableToPromise Inventory， ATP） ATPATP指营销部门可用来接受顾客在确切时间内指营销部门可用来接受顾客在确切时间内供货的产品数量。对于临时的订单，营销部供货的产品数量。对于临时的订单，营销部门也可利用门也可利用ATPATP来签供货合同，确定具体供货来签供货合同，确定具体供货日期。日期。65 第一周第一周ATP=ATP=期初库存量期初库存量 + +本周本周MPSMPS直至下一期（不包直至下一期（不包括该期）括该期）MPSMPS量到达为止的全部订货量量到达为止的全部订货量 以后各周以后各周ATP=ATP=该周该周MPSMPS从该周至下一周

47、（不包括该从该周至下一周（不包括该期）期）MPSMPS到达为止的全部订货量到达为止的全部订货量 （以后各周（以后各周ATPATP只在有只在有MPSMPS量时才计算）量时才计算） 确定确定MPSMPS的生产量和出产时间的生产量和出产时间 要记住：制定要记住：制定的的MPSMPS生产量和出产时间应保证生产量和出产时间应保证POHPOH是非负的。是非负的。 如果如果POHPOH有可能变负，就应通过有可能变负，就应通过MPSMPS来补上。来补上。 66主主生产计划制定举例生产计划制定举例某某阀门制造厂要为其生产的阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个型产品制定一个MPS，预测该产品预测该产品4月份需求量为月份需求量为80个，个，5月份月份为为160个。个。MPS以周为单位制定。以周为单位制定。 4 月月 周周 次次5 月月周周 次次12023222201523208-1842045400640074008400需求预测需求预测顾客订货顾客订货计划库存量计划库存量MPS量量ATP量量期初库存：期初库存：45生产批量：生产批量：