医院的优质服务策略及案例分析

1、推荐医院的优质服务策略及案例分析来源：北京吴春容全科医学研究中心作者：吴春容案例资料：这是一家职工医院，在职职工 68人，用房面积10000平方米左右，床位30 张，有500毫安的X光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备，开设内科、外 科、妇科、儿科、预防保健科等科室。过去一直由企业全额拨款，承担企业8000多职工及其家属共约15000人左右的医疗保健工作，同时辐射到周围3万左右 居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费，医院不需要考虑生存问题。 2005年1月1日企业职工加入城镇职工基本医疗保险，职工看病可以自由选择 医疗机构，结果住院病人减少为零，门诊病人从一天 200多人减少到十几个

2、人， 业务收入从每月80万左右下降到10万左右。企业实行主副分离，职工医院面临 改制，原有的企业拨款基本停止。职工医院突然面临生存危机，院长请求帮助。一、针对该院进行SWO分析（一）发展优势1 .知晓率比较高：中心周围至少 2公里范围内将近5万居民都知道该医院， 很多人曾经去该医院看过病。2 .服务范围内居住人口密度比较大，交通也很方便：医院靠近交通主干道， （交通方便，）流动人口很多，居民居住比较集中。3 .近距离内没有能够形成竞争的大型医疗机构，只有一些小诊所和药房。4 .老百姓对其技术水平比较认可，一些医生在周围有一定的知名度。5 .企业职工和家属对职工医院有一定的感情基础。6 .医院有

3、一个团结协作、敢闯敢干的领导班子，有很好的执行力，但一下子 理不清发展思路，急需管理上的指导。（二）发展劣势1 .环境、设施、设备比较差：医院的门面破旧，内部环境较乱，设施陈旧， 年久失修，一些基本设备已经老化，急需更新。2 .人员年龄结构不合理：临床医技人员的平均年龄为 40岁以上，其中护士 的平均年龄为39.7岁，年龄结构不合理。3 .企业医院的职工有很明显的观念问题：企业医院一贯不考虑市场问题， 职工来看病是被迫而来，否则不能报销，医务人员养成了高高在上、脸难看、话 难听、不把病人放在眼里、随便打发病人的习惯，形成了很多诸如只看病不看人、 不关心病人的感受、站在自己的立场思考问题、没有主

4、动服务意识等不良观念， 每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好干坏一个样，企业职工、家属、病人不 满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了，很多职工宁愿到私人诊所去看病， 也不到职工医院看病。4 .管理水平有待提高：职工医院的管理本来就很简单，往往只需要执行上 级领导的指示，职工医院的职工往往不好管，有不少职工是上级领导的家属。 医 院的管理人员也都是技术人员，没有专门接受过管理方面的培训，大多凭经验管 理。5 .改制前的动荡：医院职工对改制的信心不足，一下子脱离了企业，要自 负盈亏，职工心里没底，不知道能不能渡过难关。6 .病人的满意度比较低：病人的综合满意度为 45.66%。（三）发展机遇1

5、 .当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务的发展，向社区卫生服务 中心转变将得到政府的大力支持。2 .周围的医疗机构在服务观念上也存在明显的问题，还没有意识到优质服 务的重要性。3 .现在的老百姓对优质服务的期望值还比较低，在服务上稍微做好一点点， 老百姓就会被感动，就可以显示出明显的竞争力。4 .职工医院也是医保定点单位，如果服务做好了，职工和老百姓肯定愿意 来。5 .改制既带来挑战，也可以带来机遇，改制之后，管理上可以更主动，体 制上可以更灵活，职工的积极性更容易调动，一旦明确了发展方向和策略，更具 发展潜力。6 .医院管理者意识到借助外力和专家发展医院的重要性，高层次的管理指 导将使医

6、院少走很多弯路。（四）面临的挑战1 .必须做好改制阶段的衔接工作。做好职工的思想工作，争取更优惠的改制 政策，做好改制后的各种准备工作。2 .明确发展定位、发展方向和发展策略，抓住关键环节，保证改制后的经营 状况能迅速改善，坚定职工的信心。3 .做好市场营销，扩大知名度，增强市场竞争力。主要针对私人诊所和药房 进行竞争设计。二、采取的措施（一）明确发展定位、发展方向和发展策略1.明确医院发展定位第一，定位于本企业职工。利用过去的感情基础，继续占领这块现成的市场。第二，定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本的医 疗服务，因为90%勺居民需要基本的医疗服务，可以（只需要）处理一些

7、常见病、 诊断明确的慢性病，只有10%勺居民需要高精尖的技术服务，这一部分居民即使 职工医院有高精尖的技术服务，他们也不会来或不敢来，即使有大医院的专家坐 诊，也不一定有吸引力。老百姓到家门口的小医院看病，首先图的是方便、便宜、 熟悉、服务好，而不是有专家。因此，必须把基本的医疗服务做成精品，实施优 质服务策略。2、明确医院发展方向一级医院的发展方向是社区卫生服务，立足于社区、家庭，为周围的全体居 民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体的连续 性、综合性、协调性、整体性的基本卫生服务。基本理念是：与社区居民交朋友， 成为社区老百姓的健康代理人；主动为社区居民提供服务，

8、对社区居民的健康进 行全面全程全人化的管理；与社区居民保持连续的关系，服务一次交一辈子朋友， 服务一辈子（一次等于一辈子）；来一个感动一个，感动一个等于感动十个（一 个等于十个）。3.发展策略任何医院都可以采取6种最基本的发展策略：突出优势、发展特色、突破发 展“瓶颈”、修炼绝招、控制成本、做好营销。突出优势一一重点突出4个优势：熟悉、距离、服务、价格。发展特色一一突出社区卫生服务的特色。服务项目包括医疗、预防、保健、 康复、健康教育、计划生育技术服务、心理咨询、上门服务、家庭保健、体检、 健康管理、专家会诊、医院转诊等。服务特色体现以人为本、以患者为中心、以 家庭为单位、以社区为范围、以预防

9、为导向、全面维护社区居民的健康。服务承 发：把服务送到家，把实惠让到家，把健康保到家，提供一站式服务一一首诊首 问负责到底的服务，朋友式服务，全面全程全人化服务。突破发展“瓶颈”一一突破观念上的“瓶颈”。修炼绝招：把简单的招式练到极致就是绝招，如综合处理常见病、慢性病、 心理问题、静脉注射、头皮针、老年保健、妇女保健、儿童保健等。控制成本发一最大的成本来自没有竞争的环境和缺乏合作精神， 也来自资源 闲置和管理不善，而不是来自病人的消耗。大部分医院花在病人身上的服务成本 太低，而闲置成本却很高。一般的医院都在极力控制直接花在病人身上的服务成 本，而不是控制管理成本和闲置成本。 花在病人身上的服务

10、成本太低，会直接导 致失去市场。做好营销：没有不好的市场，只有不好的眼光；没有不好的医院，只有不好 的营销；没有不好的营销，只有不好的理念。外部营销一一与有关的单位建立固定的联系，定期举办妇女保健讲座，做职 工体检和妇女病普查，为周围的老年人体检；与托、幼、学校建立固定联系，开 展儿童体检、生长发育评价、营养指导、智力开发、学习问题咨询等服务；与妇 联、计生委等部门联合，做一些保障妇女儿童健康的社会宣传和活动，扩大知名度；内部营销一一做好一对一优质服务营销，进行全过程管理，开展“售后”服 务。（二）树立市场竞争的意识。要树立市场竞争的意识，知道跟谁竞争，竞争什么，怎么竞争。三级医院之 间的竞争

11、定位在三级学科，如心内科、心外科、呼吸科、泌尿科等，竞争的要素是规模、设备、技术、专家。二级医院之间的竞争定位在二级学科，如大内科、 大外科、妇科、产科、骨科等，竞争的要素是优质服务、特色服务和特需服务。 一级医院的竞争定位在一级学科，如基本医疗、预防、保健、康复、健康教育等， 竞争的要素是方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久。（三）采取的优质服务措施1 .改造环境：向企业申请，在改制前对医院环境进行改造，包括医院的门面、 内部环境和设施。进行视觉识别系统设计，树立品牌意识，改变医院的装修理念。 一般医院的装修都采用冷色调，如白色、银灰色、蓝色等。为了体现家庭化服务 的概念，本

12、院的装修采用暖色调，采用粉红色、橙色和鹅黄绿3种基本色的混合 色调。另外，完全站在老百姓的角度，增加服务环境的舒适性和方便性，所有的 服务窗口和台面，一律改成完全开放、坐式服务。2 .改造服务流程：进行服务流程再造，能简化的就简化，能取消的就取消， 能替代的就替代，能连续的就连续，给老百姓方便。病人看病凭流程管理单，可 以对每一个服务环节进行质量和满意度评价。 医生看病必须填回访卡，利用回访 卡进行随访，看一个病人交一个朋友，跟病人保持一辈子的联系。开展服务流程 管理，及时发现服务中的问题，帮助病人解决问题，保证流程通畅，服务方便， 有人替代。开展随访服务，成立随访服务部，加大主动服务力度和宣

13、传力度。3 .全员培训：开展转变服务观念培训、讨论、写心得体会、举办“转变服务 观念、振兴医院”的演讲比赛；开展优质服务培训，举办优质服务竞赛，设优质 服务红旗和明星，给予获胜者奖励，并将服务明星的照片挂在门诊大厅里。 开展 成功激励培训，激发每个人的成功欲望，告诉职工成功有不同的含义，每个人都 可以成功，成功一定有方法，失败一定有原因，成功的方法是可以模仿的，失败 的原因是可以避免的。培训结束后，要求每个人都要写自己的职业发展计划， 并 把自己的发展目标与医院的发展目标统一起来，这样才能做到上下一心，同心同德，协调发展。连续开展职工基本素质教育，举办相关的活动和仪式，增强团队 协作精神，树立

14、市场意识、竞争意识、服务意识和品牌意识。4 .开展人性化管理：要让病人感动，首先要让职工感动。管理者必须树立“员 工第一，服务至上，管理就是服务”的理念。关心职工的家庭生活，送生日蛋糕， 开生日晚会，每个月开一次表彰会，让员工得到尊重，真正成为主人 ；开设员工 建议信箱，及时反馈，重奖提出合理建议的职工；增加与职工的沟通，开设院长 接待日；把每个月的工资奖金用专用信封装好，由院领导亲自送到职工手上，在 信封上写上感谢的话。让每一个职工都感觉到自己被重视、 被培养了，每个人都 是一个事业发展单位，都可以大显身手，都可以得到发展。5 .、建立合作网络，增加安全感：与上级医院保持密切的联系和合作，及

15、时 聘请专家会诊，负责转院，全程负责安排住院，让老百姓感觉到方便和安全。6 .降低价格和费用：在可能的范围内降低药价和检查费用， 增强竞争力。增 加附加价值，如送体检卡、做一些健康促进活动等。7 .建立科学的绩效管理体系，对职工实行全面激励：以标准、要求、规范和 制度为依据，以绩效考核为基本手段，以绩效沟通和反馈为基础，建立以提高个 人、科室、部门以及全院工作绩效为核心的绩效管理体系。能力（产能）管理（基本工资）一一以提高素质和能力为目的，为每一类岗 位、每个人制定能力要求和培养计划，设计个人职业发展规划，建立学习、培训I、 继续医学教育、考核与奖惩制度，每年考核位于最后10%的职工，要待岗学习1 3个月，考核合格后重新上岗，学习期间只发给生活费。建立职工轮岗学习培 训制度，由专人负责实施职工的培训和考核。岗位管理（岗位工资）一一制定各类岗位言行、态度、观念和操作规范，开 展优质服务岗位训练，制定规范化服务制度，定期抽查和考核，根据考核结果进 行奖惩。产出管理（绩效工资）能一制定经济效益、社会效益和学术发展等工作目标， 根据目标进行考核与奖惩。三、取得的效果经过3个月的努力后，该医院的营业额从2005年1月的