物业管理行业动态趋势分析与企业应对策略建议

1、物业管理行业动态趋势分析与企业应对策略建议管理大师彼得徳鲁克在动荡时代的管理一书中提出，在一个动荡的 环境中隐藏着更多的动荡因素，管理层的首要任务是确保组织的生存能力, 确保组织有能力承受突然的打击，适应突然的改变。对于遭受新冠肺炎疫 情冲击的众多行业和企业来讲，不能不叹服徳鲁克儿十年前的这种惊人的 预见性。而对于物业管理行业来讲，徳鲁克的另一个建议更值得重视，那 就是不要盲目相信未来，但的确可以根据现状以及时事发展的趋势，充分 利用新的机会，为未来做好准备。物业新时代素描：3C遇上CT,角色发生改变以前有人说物业管理行业处于3C时代，即顾客时代(Customer) 竞争时 代(Competi

2、tor!)和变化时代(Change)。对于物业管理行业来讲，今天 这一情况仍然没有改变，而且愈加突出。与此同时，物业管理又迎来了 CT 时代，即资本时代(Capital)和技术时代(Technology),成为当前和未 来行业发展想象空间的两个翅膀。在这些变化的背后，是更为基础的社会消费趋势的变化一一以前是“把顾 客从家中吸引出来购物”，现在则是“把产品和服务送到顾客手中”。这 一改变的直接结果是，物业服务企业和物业项目在价值链中的角色发生了 改变，成为了众多价值链(如房地产、旅游产品、保险产品、金融产品、 家政服务等)的枢纽性环节，而占有“入口”和“社区”资源，成为所有 商家都不可逾越的一环

3、。所以，此次尽管受疫情影响，但物业服务企业的整体估值反而上升。在流 动资金比收益率更能体现企业价值的情况下，物业管理行业的轻资产、非 周期、抗通胀、现金流稳健等优势更加突出，因而更受资本市场青睐。物业管理行业动态趋势分析当前，物业管理行业呈现出许多明显的动态趋势，以下仅从四个方面作一 简要分析探讨。动态趋势之一：规模化当前，市值过千亿元，营收冲百亿元，物业管理行业借助资本的翅膀，确 实飞了起来。自2014年以來，上市企业数量逐年增加：2014年1家，2015 年 2 家，2016 年 2 家，2017 年 1 家，2018 年 6 家，2019 年 11 家，2020 年至今已有6家（还是在疫

4、情期间）。预计未来两年左右都是物业服务企 业上市的窗口期。从上市公司的招股说明书分析，上市公司拟用于收购及战略投资的比例高 达60%-70%o行业出现大规模并购，意味着行业的战略转折点已经到来， 消灭竞争对手的主要方法已经从以往的“产品+价格”变成了资本。资本 化的背后是规模化，是行业集中度的进一步提高。在此大环境下，所有物业服务企业都面临着挑战，需要作出选择：是顺风 而起？还是逆风而行？是离席退场？还是鸵鸟政策？动态趋势之二：技术化物业管理行业历來被视为“技术洼地”，这也是长期以来物业管理被视为“边缘化”和“低端”产业的原因之一。但是，今天，随着智能建筑技术 的快速发展和高技术含量建筑的大量

5、出现，以及原有普通建筑的升级改造, 物业管理已经涵盖了对各类高技术设施设备的使用、维护和管理。去年，5G和区块链技术引发热议，而今年3月中央提出加快5G网络、数 据中心等新型基础设施建设进度，一时间“新基建”成为热词。所谓“新 基建”，指的是5G基站、数据中心、人工智能、工业互联网等，被视为信 息时代的基础设施，以区别于俗称“铁公机”（铁路、公路、机场）的工 业时代的基础设施。当前，物业管理技术化呈现出技术迭代与管控模式创新相辅相成的特点： 一是单项技术的快速迭代，二是管控模式的创新。最新的一个进展方向是， 把原本独立的物业管理的各种应用软件、物业管理区域的各种硬件设施设 备、业主的各种交互信

6、息（如车牌识别、人脸识别、指纹识别、刷卡、下 单和缴费等）接入同一平台，实现真正意义上的万物互联。以往难以想象 的一些任务将得以实现，如虚拟巡检。动态趋势之三：专业化对于物业管理来讲，专业化并不是什么新课题，但之所以老调重弹，是因 为在未来的市场环境下，它并不是单纯的具有工匠精神这么简单，而是要 跟多元化并行不悖。对于顾客来讲，不同项目业态，如住宅、产业园区、写字楼、酒店、医院、 高校、轨道交通、加油站、仓库等，会首选哪个企业？不同专项服务，如 会务服务、咨询顾问服务、设备设施管理、节能降耗、空气质量管理等， 会首选哪个企业？这个问题是所有物业服务企业未来将要面对的，而现在 就应该思考并采取行

7、动的。这意味着，企业至少要在两个方面做到对立统一。一个方面是行业多元化 与企业专业化的对立统一。从全行业来讲，业态更加细分、服务更加综合、 模式更加多样、主体更加多元，体现为多元化，但从企业来讲，竞争更加 激烈、服务要求更高，体现为专业化；另一个方面是需求多元化与服务专 业化的对立统一。从项目服务来讲，基于满足服务需求的目标，服务内容 应多元化，而从企业提供的服务来讲，应以品质专业化为前提。如果不够 专业化，就要考虑外包。动态趋势之四：品牌化物业管理品牌化虽然是一个由来已久的话题，但是此次疫情防控战成为物 业管理品牌化的重要时间节点。正如“现代营销学之父”菲利普科特勒 所定义的，“品牌是一个价

8、值主张，去表达你为客户创造的价值，描述你 和竞争对手的区别。”此次新冠肺炎疫情防控，整个物业管理行业成为关 注焦点，有些企业的优点得到了全景展示，有些企业的问题也得到了全面 暴露，让顾客（业主）切身体会到了物业服务的巨大差距和对自身利益的 影响。从其他各个成熟行业的经验教训来看，任何一个行业的品牌化进程，都伴 随着行业洗牌，最终得以生存下来的企业数量更少、实力更强，行业门槛 也会更高。真正造成行业门槛升高的，并不是业务的高精尖，而是品牌化 消费意识的形成和品牌企业的产生。尽管品牌化必须由企业去完成，但是品牌化的关键在顾客一方，而不是企 业或行业一方。只有当顾客意识到服务重要，选择时会有意识进行

9、横向比 较，并且形成共同的选择标准时，真正的品牌就开始形成了。所以，今后一段时期中，物业服务企业需要投入更多资源进行品牌塑造和 传播推广，这已经不是一个锦上添花的好玩的事情，而是一个争夺未来顾 客和市场的战略行动。关于企业应对策略的建议策略之一：培育细分市场竞争优势正如世界是平的一书所传递的逻辑， 今天市场竞争的地域边界实际上已经不存在了，每个中小企业都有可能面 临来自全国头部企业的直接竞争。这意味着，传统意义上的“本土企业” 已经消失，每个企业都应该进行全国对标乃至全球对标。与此同时，从市 场需求角度进行深度市场细分，找到利基市场，并以此为基础构建企业的 竞争优势。尽管今天对于企业做大的呼声

10、甚嚣尘上，但是“不一定要大，但一定要 强”，仍是未来专业化竞争的基础。尤其是对于众多中小物业服务企业來 讲，在规模化的大潮下，要么被大企业并购或者被边缘化，要么通过战略 调整，寻找新的利基市场，发挥h身优势，通过构建核心竞争力來做强做 大。所谓“伤其十指不如断其一指”，至少要在某一个细分领域做深做透, 才能确保企业拥有彼得徳鲁克所说的“生存能力”。策略之二：加深技术理解与应用鉴于“技术管理”将成为必然任务，物业服务企业需要从战略层面考虑 “技术管理”，把技术因素作为必选项。从以往的经验教训来看，技术化 和信息化的关键制约因素首先不是技术问题，而是以流程再造、习惯转变 与组织变革为前提。对于绝大

11、多数物业服务企业來讲，可行的路径是以应 用创新为主，开发创新为辅。有三个常见误区尤其需要注意：第一是添油战术，缺乏定位规划。因为缺 少明确的目标定位和符合实际的远景规划，对各种场景有没有统一考虑, 搞单打一，例如门禁、道闸、监控、生物识别等系统分别安装。这种添油 战术，是兵家大忌，资源耗费不少，但效果不佳；第二是把数据等同现场， 忽视了信息鸿沟的风险。要通过管理来避免信息鸿沟，过度技术依赖的心 理值得警惕；第三是，忽视基础服务根本，跟风单纯运营、传统流量之争 等，盲目投入，往往适得其反。策略之三：重视品牌塑造，实施品牌战略一方面，从品牌战略角度进行服务策划，构建管理体系，另一方面，从品 牌看现场，加强现场品质管控，展示企业品牌。要从顾客、行业、员工和 社会等多个维度，来选择品牌化的路径，通过培养品牌大使、管理VIP客 户、用好事件营销、线上线下融合等进行品牌传播和推广，以发挥品牌在 提高