某卫生洁具雇员流动成本计算公式详析

1、雇员流动成本计算公式详析默洛尼卫生洁具(中国)有限公司人力资源经理 丁亚铭  我们首先来回顾一下前文提到的雇员流动成本的两个常用公式。 公式一： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = （离职雇员的全年工资收入/Annual Salary of the Leaver + 企业为离职雇员投入的福利成本/Benefits Invested by the Company for the Leaver）X 损耗率/Attrition Rate 说明：1.       离职雇员的全

2、年工资收入指雇员全年的税前工资和奖金或佣金。2.       企业为雇员投入的福利成本主要指企业为雇员投入的基本养老保险、住房公积金、失业基金和医疗保险以及工伤保险和生育保险等，额度相当于离职雇员全年工资收入的50%-70%左右。每个城市征缴的比例或每个企业因自身的原因所列支的福利成本比例会有所不同。3.       目前相当一部分企业其实并没有将奖金或佣金收入列入福利的征缴范围，为此，计算时可按企业的实际情况操作。4.    

3、0;  损耗率要根据具体的岗位来确定。根据多种资料显示，一个职位流动成本的损耗率占离职雇员全年工资收入和福利成本之和的25%-250%之间。 企业应根据职位的具体情形来确定一个比较合理的损耗率。5.       应用本公式计算企业总的流动成本，简单的方法是将企业全年的离职岗位按岗位的类别（销售或办公室职员）或工资等级（如研究开发工程师与IT部门的工程师可能在同一个工资等级）进行归类， 在应用上述公式计算比较典型的岗位或工资等级岗位后直接乘于每个岗位类别内或同一工资等级内的离职人数，最后相加得出企业总的流动成本。否则，要应用每

4、个岗位的具体工资收入、损耗率等来计算出每个岗位的流动成本，最后相加得出企业总的流动成本。6.       本公式的优点是方便、简单，不足是计算出的流动成本会显得较为粗略，受工资和损耗率的影响较大。 接下来，我们来详细介绍一下流动成本计算的第二个公式。 公式二： 雇员流动成本/Employee Turnover Cost = 离职成本/Separation Cost + 岗位空缺成本/Vacancy Cost + 替换成本/Replacement Cost + 培训成本/Training Cost + 损失的生产率成

5、本/Lost Productivity Cost 节省的成本/Saved Cost 公式二是依据流动成本的五个模型（见本报在6月9日发表的“企业利润的无形杀手-雇员流动成本”的介绍）及有关实际操作综合而成。由于本公式对流动成本进行了成本分类，并在成本分类背后详列了具体的细分科目，因此，最终得出的计算结果要比公式一精确、可靠得多。  为了更好理解公式二，现对公式二中每个成本类别背后的常用成本科目进行细分并提供有关说明和参数，供人力资源工作人员包括企业其他管理人员使用。  成本类别A: 离职成本/Separation Cost具体科目参数或说明· 

6、  公司在离职雇员任职期间为其培训、教育和资格证书获得等方面投入的成本以及参加培训期间的差旅费等。例如：IT 岗位、管理岗位、 产品经理岗位。内训和外训等·   知识产权的流失成本（重要的资料文件、知识和技能等）一年工龄，知识产权的流失成本为离职雇员全年工资的50%，每增加一年，流失成本增加10%。·   有关客户、供应商因雇员离职而中断、或维持和恢复成本 采购、物流和销售岗位。建立一个新客户的成本要比留住一个老客户的成本高5倍。·   有关联络和政府关系因雇员离职而中断、或需要加强维持和恢复成

7、本如公关经理岗位·   公司历史、文化的流失成本相当于离职雇员年工资收入的50%·   离职经济补偿成本每服务一年，支付相当于离职雇员本人一个月的工资。·   其他额外的经济补偿成本一般为离职雇员2-5个月工资·   离职面谈成本前后至少2次。每次1小时·   结算未用完的年假成本按日均工资结算·   结算未调休完的加班成本相当于日均工资的150%-300%。·   部门主管和人力资源部

8、安排临时替补的成本2小时/人·   其他雇员辞职引发的连锁流动成本“磁铁效应”。离职雇员同时带走其他雇员或其他雇员受离职雇员的影响后提出辞职。·   有关部门办理雇员离职手续的成本有关部门：共计2-3小时离职雇员本人：前后8小时·   雇员离职期间制造的工作场所暴力、蓄意破坏或制造干扰成本相当离职雇员全年工资收入的30%-100%左右。·   与离职雇员有关的劳动仲裁和法律诉讼成本以及企业有关人员的参与成本一个完整的过程需要100个小时左右离职成本小计 成本类别B: 岗位空缺

9、成本/Vacancy Cost具体科目参数或说明·   内部雇员填补空缺成本岗位一般空缺周期为45-60天·   需要额外加班的成本按实际计算·   需要额外临时工的成本按实际计算·   需要外包工作的成本按实际计算·   主管级人员协调完成空缺岗位工作的成本按预计的时间和小时成本计算岗位空缺成本小计 成本类别C: 替换成本/Replacement Cost具体科目参数或说明·   内部招聘专员就招聘甑选录

10、用等工作的准备成本，主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试等 整个过程需要招聘专员30100个工作小时·   广告、猎头和网上招聘成本2,000元-100,000元·   内部雇员推荐奖励成本1,500元-3,000元·   接收和预览简历成本5-15小时或5元/份·   笔试和测试成本100-500元/人/次·   面试成本一般前后要2-3次面试，有3-5人参与面试，每次1-2小时·&#

11、160;  面试、笔试和测试地点使用成本1001000元/天·   内部候选人参加内部面试、笔试和测试离开本岗位的成本2-5小时·   招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本（交通费、住宿费、伙食费和面试地租赁等）一般需要二个工作日。前后有人力资源部和用人部门主管等2-3人参加。·   商讨候选人录用的成本用人部门和人力资源部·   候选人健康检查成本100元/人/次·   背景调查成本（邮件或电话）约计50元/次·

12、60;  录用通知准备、发送和签回成本1小时 或 100元/份·   工资福利差异成本新雇员的工资减去离职雇员的工资（+/-）·   异地工作成本房租、补贴、交通等·   录用报到前的准备工作成本办公室、电话、办公用品、通讯号码、名片、工作服和工具等。·   办理录用手续的成本前后要15小时·   新雇员在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本一般由人力资源部和用人部门主管承担。期限为3-6个月。替换成本小计：/成本类别D: 培训成本/Tra

13、ining Cost具体科目参数或说明·   上岗前的培训准备成本名单、通知、日程、地点预订、设备、办公用品，需要培训主管3小时的时间。·   各部门培训师的成本累计40-80小时不等·   专门或一对一的培训成本20-50小时·   设备或系统操作证培训成本16-24小时（一般为外训）·   培训资料成本100-500元/套·   培训室、设备、办公用品、水电使用成本100-1000元/天· &

14、#160; 培训学员的工资和福利成本按100小时计算·   本地培训员的餐饮成本100-150元/天·   外地培训员的差旅费成本住宿、伙食、交通等， 每人每天平均500元左右 ·   培训管理（考试、记录）、跟踪和反馈成本由人力资源部负责， 约需2-5个小时·   短期内再培训成本累计40-60小时培训成本小计：/成本类别E: 损失的生产率成本/Lost Productivity Cost具体科目参数或说明·   离职雇员在参加公司培训期间损失

15、的生产率成本生产率损失基本上为100%·   离职雇员提出辞职前1-2个月左右损失的生产率成本准备面试、查阅资料等。只有平时生产率的70%-80%·   离职雇员提出辞职后1-2个月内损失的生产率成本只有平时生产率的50%70%·   内部候选人参加内部招聘损失的生产率成本生产率损失为100%·   损失的销售成本销售员：将销售区域内的预算销售分解成每周销量，然后用得出的每周销量乘以该销售岗位包括培训在内的空缺周数。非销售员：将全年的销售除以员工数，得出年人均销量，然后再算出

16、每位员工的周销售量。用周销售量乘以岗位空缺的周数。·   面试人员在面试期间损失的生产率成本生产率损失100%·   部门主管生产率下降成本生产率下降30%·   离职雇员对部门下属或整个部门生产率的影响成本生产率下降30%左右·   空缺岗位损失的生产率成本无人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的100%；有人替补，损失相当于离职雇员工资收入和福利的50%；·   人力资源部生产率下降成本生产率下降30%左右· 

17、0; 离职雇员对其他部门雇员士气影响而导致他们生产率下降的成本生产率下降10%-40%·   新雇员损失的生产率成本按每月获得20%-25%生产率计算，平均需要5-6个月才能达到100%的生产率。·   新雇员工作失误导致的成本 可预计或按实际计算·   新雇员对其他部门造成的生产率影响成本。生产率下降10%左右小 计： 成本扣减（-）F 具体科目参数或说明·   新雇员的工资与原雇员工资的差异新雇员工资低于原雇员·   岗位空缺后节省

18、的工资和福利没有招聘·   新雇员的绩效优于离职雇员上岗后六个月以内·   新雇员在企业内产生的短期和长期的积极效应上岗后六个月以内小 计：/总 计（A+B+C+D+E-F）  说 明：1.        上述所列为目前计算流动成本时经常用到的主要成本科目，在此基础上可继续细分， 但在计算一个具体岗位的流动成本时一般不会同时用到所有的科目。使用者可根据各自企业的具体情况作出必要的选择或调整。2.    &#

19、160;   有些成本类别下的科目可以陈列在另一成本类别下。如离职雇员申请辞职后损失的生产率成本可列入离职成本类别。3.        利用公式二计算时， 首先要列出与离职和入职雇员有关的人员名单。他们主要是离职和入职雇员、离职和入职雇员的主管和/或经理、离职雇员的同事、人力资源经理、招聘经理、培训经理、分管的总监或副总经理、总经理以及办理离职和入职手续过程中的办公室雇员等。 然后根据不同人员的工资收入和福利等计算出小时成本，再根据参与的时间计算出小时数，最后相乘得出每个岗位或雇员的流动成本。由于版面原因

20、，本人在具体科目和参数或说明之间略去了三列内容， 它们是小时成本、小时数和科目成本小计。在套用本表时，可加上这三列内容。对于有些较难量化的成本科目（无形成本），只能凭经验得出合适的参数来进行计算。4.        上述表内的有关说明和参数仅供参考。在某些关键岗位上，雇员离职对企业造成的损失可能在一、二年内也是无法弥补的，甚至是灾难性的。而一个新雇员从开始招聘到报到上岗，正常的周期要在45-60天，有的甚至在90-180天左右。新雇员要达到100%的生产率，平均需要6-9个月的时间，有的岗位甚至需要要16-24个月。5.&#

21、160;       另外，计算企业流动成本时要考虑有些可扣除的因素，主要包括：·         雇员离职后岗位空缺，甚至取消，在原工作量分解后所发生的成本低于离职员工的总成本（工资、奖金和福利等）。·         新招雇员的直接成本（工资、奖金和福利）低于离职雇员的直接成本（工资、奖金和福利等）。·   

22、60;     新雇员的学习曲线损失（Learning Curve Loss）较小，能在短期内适应并产生比离职雇员更高的生产率(Performance Differentials)。·         新雇员引进所产生的“鲶鱼效应”。 我们通过对上述公式二的详细剖析可以清晰地看出每位雇员离职以及随后的替换过程中发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的成本。公式二比公式一显得更具体，结果也更精确。为此，建议人力资源工作者在办理雇员离职手续的同时，清晰制定一份

23、离职雇员的流动成本表，勾勒出每位雇员离职对公司所造成的影响。这样做有着显著的积极意义，一方面它可以让企业各级管理人员全面了解每位雇员或每个岗位一旦发生流动会发生的流动成本，改变以前对流动成本的肤浅而又片面的认识；另一方面它可以促进企业各级管理人员在用好人、留好人等方面采取更积极的措施，在降低雇员流动率的同时降低企业的成本费用、提高企业的生产率，从而使雇员流动成本这个企业利润的无形杀手最终成为企业利润的再生中心。  雇员流动成本（Employee Turnover Cost）是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿（主要指解雇）终止与企业雇用关系以及企业为替换该雇员过程中所发生

24、的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。雇员流动成本是目前多数企业在管理过程中狭义理解的一个概念，是企业忽略分析和需要改进的一个重要方面。缺乏对流动成本的理解和重视，必将对企业带来巨大的经济利益损失。下面我们来看一下目前对雇员流动成本认识上的一些现实。现实一: 大多数企业将雇员流动成本狭义地理解为离职成本（离职雇员流动的现金成本）或替换成本（即招聘广告费用）等有形成本，而忽略了与此相关的其他成本，特别是雇员流动导致企业生产率下降等的无形成本。事实上雇员流动的无形成本远远高于雇员流动的有形成本。现实二: 大多数企业的中高层经理在讨论或分析雇员流动尤其是雇员自愿流动时，往往只想到企业当前人力资源

25、的损失或流失，而忽略或低估雇员流动对企业造成的特殊经济损失以及雇员流动对企业造成的中长期的影响。现实三: 企业管理人员犯的一个通病是他们往往不相信现有雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要求，但确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人员不情愿对现有岗位雇员支付有竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员资高出30%-50%的工资。这是导致目前部分企业雇员流动率偏高从而导致企业雇员流动成本不断攀升的一个重要原因。现实四: 目前几乎没有一家企业在年度预算中包含完整的雇员流动成本（有形和无形）预算，而仅仅包含招聘费用、雇员离职经济补偿等部分有形成本预算

26、。现实五: 企业中绝大部分的中层经理对于本部门雇员流动成本包括有形成本漠不关心，因为有形成本往往是人力资源部的预算范畴。现实六: 大多数企业的中高层管理人员没有意识到雇员的流动成本已成为当今企业管理中的一个黑洞、底线利润的一个无形杀手。现实七: 大多数企业人力资源部门已计算雇员年度或月度的流动率（Employee Turnover Rate,当然对雇员流动率的计算存在很大的差异），但由于本身缺乏对计算雇员流动成本重要性的认识，不清楚雇员流动成本的具体构成、流动成本的模型和计算公式等因素，没有能够计算或完整计算雇员流动成本，尤其是无形成本。现实八: 大多数企业的人力资源部没有对雇员流动投入回报（

27、Return on Investment-ROI）作系统分析，“有空缺就补上”的现象十分普遍，没有对流动的原因和成本作系统的或深层次的分析或采取相应的对策。那么，企业从一个雇员的流动开始到替换结束的整个过程中究竟需要多少成本呢？根据行业、学术团体以及咨询机构的研究表明雇员的流动成本存在较大的差异，这主要受具体的岗位、行业、地区、雇员的工资、福利、工龄、资历等诸多因素的影响。我们来看一下国外的一些统计资料。· 根据William M. Mercer 1998年就雇员流动的调研显示，参加调研公司中有55% 的公司预计雇员的流动成本为人均10,000美元， 有10% 的公司预计雇员的流动成

28、本为人均40,000美元。· 根据Manchester Consulting 1998年的研究发现，有65% 的公司雇员流动成本为每人1,000-10,000美元，有10%的公司雇员的流动成本每人超过20,000美元；· 根据美国饭店和汽车旅馆协会1997年的报告， 饭店的年平均流动成本高达631,400美元· 根据“人力资源聚焦/HR Focus”杂志1996年的报道， 许多快餐公司替换一位职员的成本为500美元，替换一位经理的成本为1,500美元；卡车工业每替换一名司机的成本在3,000-5,000美元之间；保险公司每个招聘的平均成本为35,000美元左右；&

29、#183; 根据CEL & Associates 2001年的报告，替换一位助理经理的成本为11,333美元。· 根据The Resource Development Group 的报道，替换一位年工资收入18,000美元的客户服务代表的成本可高达58,000美元；· 根据国外最近的一篇报道，招聘一位高级管理人员的直接招聘成本就达到250,000美元；上述的这些成本只是整个雇员流动成本中的有形成本，仅是冰山的一角，还尚不包括隐藏在水面下的一块巨大的无形成本。那么上述这些成本是怎样计算出来的呢？无形成本又是怎样计算的呢？要回答这两个问题，我们必须先了解雇员流动总成本和

30、流动成本模型，再了解流动成本的计算公式。雇员流动总成本 雇员流动总成本一般是指雇员流动过程中发生的成本之和。它相当于离职雇员全年工资收入和福利成本相加之后再乘以根据具体岗位确定的损耗率(Attrition Rate) 。那么福利成本和损耗率又是多少呢？我们来看一下国外的一些统计资料。· 根据Advantage Hiring的 Pat Hauenstein 的假定， 雇员流动成本大约是离职雇员全年工资收入的25%，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的35%。但这个估计是十分保守的。· 根据Robert Gately在其“雇员流动成本/Cost of Em

31、ployee Turnover”一书中应用的流动模块,作者同样宣称，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25% 左右，加上公司为离职雇员支付的福利，福利占离职雇员全年工资收入的30% 左右。· 根据Barbara Ettore(1997) 在其著作Employee Retention: Keeping the Cream 一书中预计，雇员的流动成本为离职雇员全年工资收入的25%。· 根据美国劳工部（The US Department of Labor）的预计，替换一名雇员的成本将达到一名新招雇员全年工资收入的三分之一（33%）。· 根据美国管理学会（AMA）的报

32、告，替换一名雇员的成本至少相当于其全年工资收入的30%， 对技能紧缺的岗位，替换一名雇员的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。· 根据The Saratoga Institute1997年的预计，雇员的流动总成本为离职雇员全年工资收入的100-200%；· 根据William Bliss of Bliss and Associates 2000年的报告，如果考虑所有的流动因素，雇员流动总成本至少达到离职雇员全年工资收入的150%。· 根据William G. Bliss的报告，在管理和销售岗位的雇员的流动成本可高达离职雇员全年薪酬的200%-250%。从以上资料

33、我们可以看出， 企业（主要为美国企业）为雇员投入的福利成本一般相当于雇员全年工资收入的30% 左右，损耗率范围是在25%-250%之间。但由于缺乏对流动成本的细分，这些估计是十分粗略的，又是十分保守的，因为上述流动成本的估计并没有完全计算企业就雇员的离职、职位空缺、替代、生产率或学习曲线损失以及培训等方面的投入。根据Fitz-enz,1997的报告，一旦这些成本都列入计算范围内，那雇员流动成本将高达离职雇员全年工资收入和福利成本的两倍。流动成本模型上述流动总成本的计算方法是十分基本和简单的。虽然这些方法可能在一些类别上依据了对成本的估计，但这样的估计结果会因依据的工资收入差异而产生差异。而流动

34、成本模型（Turnover Cost Module）使用成本类别，通过对成本类别的细分来产生差异，这样的差异反过来又提供更精确的流动成本结果。下面就流动成本的五个模型作一简单介绍。 模型一：The Advantage Assessment模型/The Advantage Assessment Model由Advantage Assessment, Inc.提供。该模型主要采用了离职雇员数和这些离职雇员的全年工资收入。另外，要提供每个空缺岗位的应聘人数和每个空缺岗位面试的候选人数。最后该模型还使用整个企业内的雇员总数。模型二: Sorensen & Jones 模型/Sorensen &

35、amp; JonesModel由Sorensen(1995)和Jones(1999)建议的一个计算雇员流动成本的相似模型。该模型包括三个基本成本类别：1）雇佣成本 2）培训成本 3）损失的生产率成本（指新雇员和离职的雇员之间工作绩效差异而导致的生产率下降。）模型三：People Sense 模型/People Sense Model由People Sense 公司提供。本模型包括了模型二中的三个基本费用类别， 同时增加了空缺成本（Vacancy Cost）这一类别。本模型要求提供离职雇员的全年工资收入和福利，福利为离职雇员全年工资收入的25%。企业内的雇员数也必须提供。模型四：Casico 模型/Cascios ModelCascio模型说明了四种成本类别：1）离职成本 2）替换或招聘成本 3） 培训成本 4）学习曲线损失（指新雇员的生产率未必经常低于离职雇员的生产率）模型五：综合模型Comprehensive Model综合模型是根据多个作家以及公司（Bliss; Fitz-enz, 1997; Pinkovitz, Moskal, & Green, 1997; Fitz-enz, 1998;Brown, 2000）的描述综合而成。本模型要求在计算雇员流动成本时必须包括终止/离