终端销售之精细化管理

1、终端销售之精细化管理2 月 8 日，刚刚参加完公司的年度培训会，就在为开办事处全体会议准备了。目的是尽快地将公司年度销售指导方针传达到每一位销售人员，统一思想，以保证销售各项指标的完成。办事处经过几年的不懈努力，在实现了一、二线城市100%开发后，三线（县级市）市场己开发 80%以上。目前办事处是公司指标最高的办事处。由于市场性质不同， 在销售过程中促销方式和过程中所遇到的问题也不同。可以说市场开发越深入，渠道掌控越困难。 “没有掌控的销售不是实际意义的销售， 无法控制的终端将不记入目标终端”，办事处在 2005 年开始就为自己定下了这一铁的规定， 并在办事处培训会上进行多次强调。 这一规定的

2、实施有效的保证了查单的真实性和相互监督性，渠道归拢后商业公司的积极性也得到了实现。到2005年底，办事处的终端进货掌控率已达到90%以上，由于有效的渠道管理和销售费用管理，办事处在2005年销售费用率在低于公司整体水平 4.84%的情况下，实现利润也是公司绝对值最高的办事处。在 2006 年办事处将继续抓好精细化管理， 保证办事处的稳步、 有序、健康的发展。2006 年公司 OTC 策划方案的重点是大型连锁、大卖场、定点促销，办事处将在公司方案的指导下，从以下几个几个方面充分分析市场资源，实现促销活动的敏感性和力争实现销售的突破增长。1、作到知己知彼，有的放矢：办事处要求商务及OTC 各级人员

3、针对重点终端及竟品进行分析，同时对竟品份额进行摸底并分析，以此作为促销活动申请的基础材料。对市场分析不到位、促销目标不明确的活动申请办事处一律不提供费用支持。在分析到位的情况下通过公司2006 年支持的促销政策针对竟品签定 “排他销售、终端拦截”形式的的促销协议。并且通过签定连锁合作协议，使得连锁公司将我公司品种指定为首荐品种，并实现竞争性陈列。2、为不同市场量身定做考核细则，为药店量身定做店教内容。由于办事处所开发的市场包括不同性质的三类市场，因此在制定的过程考核中，根据公司要求将过程考核中60 分分别针对不同级别市场制定出考核细则， 制定出各级市场的关键考核指标，使得考核具有指导性、可比性

4、和可衡量性。 办事处针对重点药店的竟品和在定点促销过程中发现店员推荐中存在的问题进行分析，为药店量身定做店教内容，加强产品宣教，改进推荐方式，从细节入手，挖掘销售潜力，使销售业绩节节攀升。3、加强交流，经验分享，办事处开展“与代表共成长，大店分析到位”的活动：在公司方案指导下，办事处要求每个分区主管挑选10 家重点药店与代表共同分析竞争对手，制定促销办法，并作为晨会、例会的主要内容和月会汇报的重点工作， 并对此活动执行情况列入当月考核。 同时分析药店成长记录卡， 通过业绩突出的代表进行经验介绍，使分区整体业务水平的得以提高。4、办事处建立了药店流动管理制度： 办事处每月针对分区重点 （A、B）

5、药店进行销售增长率等指标的跟踪管理，对出现销量下滑明显的药店要进行分析，对连续两个月达不到增长标准的药店就进行代表管理调整，通过调整药店资源来激励和考核代表，提高积极性。也保证了公司的资源发挥更大的作用。5、严格执行公司各项制度，确保销售提升；控制商业风险实现公司利润最大化：因为我们是销售公司， 是公司现金流和利润的来源，作为每一位员工都应该将公司的利益放在首位。由于近两年整个药品经营行业竞争激烈， 商业利润逐渐走低、 并且药品经营公司受改制等因素的影响， 可以说商业风险处处存在， 即使有些公司看似红红火火，其实也只是假象，只是资金流水较大，而利润相当微薄。在商言商，一个完整的销售链是建立在产品真正被消费者购买后且实现了资金回笼的基础上的， 没有回款的销售对于公司来讲只是增加了销售成本。因此办事处从2005 年开始就从源头着手，通过办理商业抵押，合理控制资信额度多方面来防范商业商业风险，这项工作也是办事处2006 年商务工作的头等大事。千里之行始于足下， 我相信所有成绩的取得都来自于每一细节中每一滴汗水的凝聚， 都来自于办事处每一位员工的智慧！ 我将从自身做起，与各级人员加强沟通、 使代表更加透彻地理解公司方案及指导意义，提高工作