管理思维干货｜解决人效低的最佳途径,只需这几步(附模版案例)

1、管理思维干货解决人效低的最佳途径，只需这几步（附模版案例）作者：曹琳老师提升人效导读最近听到很多企业主在抱怨： “公司创业初期，刚开始只有几个人时候，效率很高，但是每个人身兼数职，成效不是最佳。于是为了提高工作效率，公司不断扩大规模，人员不断增加，却并没有提高企业效益。人效低下，到底是为什么？这个企业普遍存在的人效低问题，都有哪些具体特征呢？【人效低的八个特征】1.关注公司业绩的人少，关心自身利益的人多； 2.制度执行不力，却无法改善；3.假设减少20%的人力，公司或部门还可以正常运行； 4.公司投诉较多的都是内部协作之类的问题； 5.多数岗位实行相对固定薪酬； 6. 工资费用率居于高位； 7

2、.缺乏目标管理； 8.正激励少负激励多。什么是人效？人效顾名思义，人效即人的效率，但中国四达认为“人效”是管理人的有效能力，人效能力是能够被发挥出来的。人效同时也是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。人效的特点人效的本质特征取决于人力资源的性质特点。主要包括以下六方面：能共性人是“有思维、有感情、有理想的动物” ，这是人力资源与物质资源的根本区别。在生产劳动过程中，人具有鲜明的目的性，无限的适应性和应变能力。因此，调动人的主动性积极性，增强人的应变能力是提升人效水平的关键点。增值性、 发展性人力资源存在生成、 积累、发展的过程，其“资源性”是通过劳动生产创造和增加

3、的。在这个螺旋式上升的过程中，必须不断加强人力资源能力建设，持续积累人力资本，这是不断提升人效的重要基础。持久性、时效性人力资源其开发、使用受到时间的限制。在人力资源的个体成长、发展、成熟的过程中，一定要根据个人情况和工作需要，选人适用，及时使用。并且，人力资源相对于其他资源其收益率更具有长期性和持久性，这也是人效管理必须注意的问题。 社会性、 团队型人力资源来自不同地域、 不同民族、不同文化， 具有不同的思想观念和价值观念， 在生产活动中、在人与人的社会交往中必须强调团队精神、加强团队建设，处理好人与人、人与群体、人与社会的关系，这是提升人效的重要前提。多样性、复杂性人力资源是一个整体的、宏

4、观的、集合的概念。一个生产运营组织是由各种不同身份、不同岗位、不同人员组成，按照现代经济学原理，包括人力资源在内的各种生产要素的配置比例，只有处于现有工艺技术条件所规定的区间时，才能形成有效的、最大化生产能力。因此，人力资源的合理结构，还需要合理配置其他资源与人力资源的比例， 使之平衡， 才提高 “人效” 必不可少的条件。管理科学性人力资源的生成、配置、使用、培训、分配、激励，是一个复杂的管理过程。涉及每一个人的切实利益，必须坚持科学合理、公平公正、竞争择优，做到人尽其才、才尽其用、各得其位、各得其利。如何提高人效？下面将从岗位职责梳理、人岗匹配、有效激励、团队搭配四个有效途径分别展开，岗位职

5、责梳理岗位职责是工作分析中的一个环节，来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，包括要解决的几个重要问题，既6W 和 1H，做什么（ What）、为什么做（ Why ）、谁来做（ Who ）、什么时候做（ When）、在哪里做（ Where）、为谁做（ for Whom ）、如何做（ how ）等。而岗位职责的描述，只是需要解决工作分析中的“ What”的问题。需要注意事项：流程的梳理要到位，大体上是要准确的。梳理的过程中，发现一些边界的问题，再就这个职责问题中涉及到的流程进行讨论，界定清楚后再继续职责的梳理；部门职能需

6、要先界定清楚，部门职能没有定位清楚，岗位职责也就无从谈起。界定部门职能，则需要理清公司的核心业务流程，否则错一个，就会步步出错。则是组织者既人力资源部的负责人，对该人的能力要求比较高。需要该人的经验和平衡及沟通的能力，同时还需要该人对业务的熟悉和了解，否则无法输出一个合格的岗位职责。人岗匹配所谓人岗匹配，就是按照“岗得其人” “人适其岗”的原则，基于个体间不同的才能、素质，不同的人安排在各自最合适的岗位上，做到“人尽其才，物尽其用” 。人岗匹配真正的“人岗匹配” ，能够实现企业和个人的真正双赢。一方面，有利于个人职业发展的锤炼与升华，对人的职业发展有莫大的好处，另一方面也能给企业带来最大的价值

7、回报。提升人岗匹配精准度是提升人效的有效途径 1.在选人之前，深入挖掘岗位的核心素质能力要求，明确要求人岗匹配的前提，首先需要全面“透视”岗位本身的要求。譬如，一线的销售岗位要求极强的客户攻关能力与自我成就的强烈欲望，而“销售部经理”岗位要求的则是协调资源、带领团队、成就他人的领导能力。岗位标杆对于管理岗位和企业内的一些关键岗位， 尤其应当去思考和分析， “岗位” 要求“任职者”具备什么样的特质，才能够带来业绩的最大化。在这个过程中，企业内该岗位上历任的优秀任职者，可以作为甄别分析的“标杆”重点研究。 2.在选人之时，评估任职者与岗位核心素质能力要求的适配情况，量才适用所谓“知人善任”，知人是

8、前提，当明确了岗位的素质能力要求，就相当于有了一把衡量的“尺子” ，通过多元化的测评、评估与考核方式，去“度量”每一位拟任者，是否是该岗位的最佳人选。 3.在用人之后，动态关注持续培养，提升任职者的胜任度要实现岗位与任职者的深度适配，建立核心素质能力模型是选人用人的核心，而持续关注，动态培养与调整，则是实现人岗适配的关键路径。从基层岗位到管理岗位的转变，需要针对任职者的测评、评估数据的分析和对比，找出存在的差距与短板，制订针对性的培训培养计划。通过“扶上马送一程”，帮助其提高在新任岗位上的胜任度。有效激励按照马斯洛的需求层次理论，人的需求具有多个层次，不同的人具有不同的诉求。那么，激励也要以满

9、足员工需求为导向，这样的激励才是最省钱、最有效果的，而不是像有些企业那样，花钱却办了坏事。举例分析：A 的职业动机部分动机排前 3 的是健康、情感、工作。 （关注健康、在乎情感、愿意工作）从中可以看出： A 关注健康养生（不会加班到很晚） ，注重情感， 希望得到认可和赞美， 在工作中， 及时去认可他，真诚的赞美他， 鼓励他， 他会很满足， 相反对他用金钱激励，远远比不上你对他的认可，让他更有动力。愿意工作：尽量去给他布置任务，他会觉得很开心，很享受。因为他根本闲不住。每个人的追求不同，要想进行有效的激励，必须了解他的需求动机。 团队搭配某公司 B 的测评数据报告团队协作，优势互补上图是 B 的测评报告职业优势部分， 我们清楚地了解到 A 有较强的责任意识， 对于有责任才干的 B 来说，一般不会轻易允诺，一旦答应别人，就一定会想方设法做到，否则会心生不安， 忧愁焦虑； 善于学习， 分析事物的来龙去脉；注重情感，广泛交际。当然 B 也有自己的短板（右上角） ：缺乏自信（缺自信才干） ；很难将不同的事物联系起来（缺关联才干）；对人不敏感，不易区分（缺个别才干） 。参照自身的优势和短板，寻找合适的搭档进行优势互补，提高工作效率！对于注重情感，广泛交际的B 来说，如何进行高效的团队